Strat. Comunic. 1-6 - 1-6 PDF

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1 LA QUALIFICAZIONE DELL DELL’ ’IMPRESA COME SISTEMA In un contesto di sistemi aperti, qual è la nuova economia, l’impresa è alla continua ricerca di consenso e legittimazione competitiva, sociale e istituzionale nel suo ambiente di riferiment o. La sua attività è fondata su un incessante interscambio con gli altri fattori sociali realizzato nell ’ambito di relazioni avviate e gestite attraverso la comunicazione. Una chiave interpretativa di straordinaria efficacia per comprendere appieno le dinamiche dell’ impresa e il ruolo strategico della comunicazione è costituito dall’approccio sistemico. Come ogni ordine di sistemi l’impresa è costituita da più elementi, ciascuno deputato a svolgere una determinata funzione tra loro interrelati, i quali interagiscono dinamicamente e in modo sinergico relazionandosi con l’ambiente esterno, nel perseguimento di una finalit à comune. L’impresa risulta quindi un sistema: ‚ Socio – tecnico: costituito da un’organizzazione di persone e di beni rivolta a uno scopo produttivo che prevede l’operare coordinato di gruppi interni ed esterni; ‚ Aperto: che interagisce dinamicamente e in modo controllato con l’ambiente, con il quale scambia energia (pressioni), informazioni e risorse (materiali e/o immateriali); ‚ Economico a finalità plurime: finalizzato a generare profitto e valore per la collettivit à; ‚ Organico: caratterizzato da un ciclo di vita, che assorbe risorse dall’ambiente esterno e tende e modificare le proprie caratteristiche per adattarsi al contesto nel quale opera; ‚ Auto poietico: capace di rigenerare continuamente la propria organizzazione; ‚ Relazionale: che vive in simbiosi con altri sistemi esterni; ‚ Cognitivo: risultante di un insieme di conoscenze e capace di produrre e diffondere nuova conoscenza. L’impresa è infine un sistema vitale, guidato da un organo di governo, composto da sub-sistemi e immerso in un ambiente formato da sovra-sistemi. In quanto, sistema socio – tecnico, l’impresa è composta da un complesso ordinato di risorse, umane finanziarie e tecniche, organizzato in modo sinergico ed orientato a uno scopo economico-produttivo. L’impresa inoltre è configurabile come sistema aperto e contestualizzato; questo opera in un ambiente generale all’interno del quale si collocano soggetti, istituzioni, sovra sistemi che pongono vincoli, condizionamenti, opportunità e influenzano la vita dell’impresa. All’interno dell’ambiente generale l’impresa individua il proprio ambiente competitivo, che deriva dalle scelte di business in ordine ai prodotti-mercati in cui competere e definisce il proprio ambiente transazionale, che comprende tutti i soggetti con i quali vengono intrattenuti rapporti di scambio. Sar à l’impresa con le sue decisioni a definire l’ambiente competitivo. Esso entrerà in contatto con quattro differenti mercati: ‚ Mercato del lavoro, costituito dalla forza lavoro; ‚ Mercato della produzione, composto dai produttori di materie prime o semilavorati e servizi indispensabili per l’attività aziendale; ‚ Mercato finanziario, rappresentato dalle Borse Valori, intermediari finanziari e da altri prestatori di capitali; ‚ Mercato di vendita, costituito dagli acquirenti di beni e servizi prodotti.

L’impresa quindi si presenta al centro di un microambiente che viene diviso in ambiente transazionale e ambiente competitivo. L’apertura del sistema impresa è così il requisito che le consente di interfacciarsi con l’ambiente esterno e quindi di migliorare la sua coerenza con l ’ambiente. L’interazione tra impresa e ambiente esterno comporta l’esistenza di una serie di flussi di diversa natura. L’interazione generalmente si concretizza in una serie di atti di scambio dell’impresa con altri sistemi per cui ciascuna parte dell’interazione comporta per definizione sia un flusso di entrata che di uscita. I flussi sono divisi in: I. Flussi inerenti il ciclo operativo e finanziario: ‚ Input di fattori produttivi materiali e immateriali; ‚ Output di prodotti/servizi realizzati, investimenti e informazioni. II. Flussi inerenti il governo delle relazioni con i componenti dell’ambiente generale, competitivo e transazionale: ‚ Relazioni amministrate: vincoli e regole; ‚ Relazioni conflittuali/competitive: esercizio del potere, pressioni, condizionamenti ecc; ‚ Relazioni collaborative: informazioni, competenze e prestazioni reciproche. Per consentire un’opportuna interazione con l’ambiente esterno l’impresa deve pertanto essere dotata di una capacità di apertura, che è progettata in funzione delle necessità imposte dalla natura del business, tuttavia le sue modalità e la sua entità sono influenzate dalla cultura aziendale. L’apertura verso l’esterno non può essere totale in quanto i flussi smodati o incontrollati possono generare un eccessivo livello di disordine organizzativo. Quindi l’organo di governo pertanto è deputato a misurare e regolare il grado di entropia (grado di disordine) utilizzando in modo più o meno spinto la capacità di apertura e andando così a definire il relazione alla propria strategia il grado di apertura del sistema impresa. Nell’evoluzione della teoria dell’impresa le organizzazioni imprenditoriali vengono qualificate come istituzioni sociali a finalità plurime. Essa non opera solamente nel perseguimento di finalità economiche ma tende contestualmente al conseguimento degli obiettivi sociali. L’impresa quindi deve assumere un ruolo di responsabilità sociale, che in definitiva si sostanzia nella ricerca di risonanza tra le sue finalità e quelle dei propri interlocutori sociali. I gruppi sociali con i quali l’impresa intrattiene delle relazioni e che sono portatori d’interessi nei suoi confronti rappresentano dunque delle forze capaci di influenzare la dinamica evolutiva dell’impresa attraverso l’esercizio di pressioni o di attese. Al tempo stesso tali gruppi sono soggetti a essere a loro volta influenzati dall ’attività dell’ impresa, ricevendo da essa pressioni competitive, aspettative e risorse. La gamma di portatori d’interesse dell’impresa “stakeholders” è molto ampia e si dividono in: primari se sono necessari per l’esistenza dell’impresa e secondari se non hanno un rapporto diretto. Tra gli stakeholders primari troviamo: la proprietà (soci, azionisti), i finanziatori (istituti di credito, obbligazionisti, creditori), i dirigenti, i dipendenti, i clienti, i fornitori, i business partner e i concorrenti. Tra gli stakeholders secondari troviamo: le istituzioni (politiche, economiche, nazionali, locali), la comunità locale, il pubblico e i gruppi di rappresentanza e di pressione (sindacati, associazioni ambientaliste, ecc).

2 RELAZIONI IMPRESA – AMBIENTE I principali cambiamenti che hanno contribuito a caratterizzare il nuovo ambiente competitivo dell’ impresa sono stati: ‚ La globalizzazione dell’economia; ‚ I fattori chiave qualificanti l’ambiente di marketing; ‚ La crescente pressione delle istituzioni e della società civile sull’attività delle imprese. Il processo di globalizzazione definisce nuove regole, nuovi confini, nuovi protagonisti della competizione. Con l’incremento dell’integrazione politica, economica e finanziaria si è verificato un notevole aumento dei livelli concorrenziali tra Paesi e tra imprese. Un secondo insieme di fattori riguarda pi ù da vicino l’ambiente di marketing e concerne l’ evoluzione dei consumi e dei consumatori, la richiesta di un rapporto personale e personalizzato tra impresa e clienti (fenomeno presumerismo). Terzo fattore sono le crescenti pressioni delle istituzioni e della societ à civile sull’attività delle imprese, ossia il nesso che lega le istituzioni e le imprese per il perseguimento di uno sviluppo sostenibile sotto un profilo sia economico che sociale. Nelle organizzazioni orientate a superare gli ambiti fisici di concorrenza appare evidente la centralità della cultura d’impresa nel governo del sistema delle relazioni interne, esterne e di co-makership. La cultura aziendale esprime la personalit à d’impresa nei rapporti con l’ambiente esterno e soprattutto all’interno della struttura, nei confronti di molteplici unità operative articolate per tipologia di rapporto, diffuse nello spazio, ma comunque orientati a comportamenti omogenei. Nei rapporti esterni la personalit à d’impresa ne condiziona l’immagine. Clienti, azionisti, finanziatori, fornitori sulla base dei rapporti istaurati concorrono essi stessi a determinare l’immagine dell’impresa. Al livello interno dell’organizzazione la personalità d’impresa è finalizzata ad affermare un’elevata identificazione, per realizzare un forte allineamento di obiettivi, interessi e comportamenti. Un simile allineamento esplicita i valori guida e le regole di condotta dell’azienda, ponendo le basi per agire unitariamente nel raggiungimento di finalità comuni. Non meno importante la gestione della marca che sintetizza la notoriet à e l’immagine che un’impresa è stata in grado di affermare presso il pubblico di riferimento. La definizione di marca come relazione tra l ’offerta aziendale e una domanda porta a considerare la marca stesso come un risultato. La marca rappresenta un asset immateriale e in quanto tale è parte integrante del patrimonio aziendale. Con riferimento alla marca, la brand equity (patrimonio di marca) definisce lo stato, in un dato momento, della specifica relazione instaurata da una definita offerta con un mercato di riferimento. La brand equity è un bene immateriale complesso e rappresenta per l’impresa un vero e proprio potenziale capace di creare valore. È possibile individuare quattro strategie di marca: 1. Marca e pubblicità globale effettuate da aziende come: Coca Cola, Nike, Levi ’s, Mc Donald; 2. Marca globale e pubblicità locale come Barilla e Twix; 3. Marca locale e pubblicità globale come Coccolino, Unilever, Mimosin, Huggy e Snuggle; 4. Marca e pubblicità locale, tipico di prodotti alimentari. Nell’ultimo decennio il quadro quali - quantitativo dei consumi si è modificato profondamente. Da una parte tale

mutamento è dovuto alla trasformazione dei profili demografici della popolazione, che ha indotto conseguenti riflessi sui comportamenti del consumo. Accanto a ciò si osserva una dinamica di tipo sociale, dove l’ interpretazione del consumo è inteso non più come fine ma come mezzo attraverso il quale esprimere valori, identità e individualità. Un altro fattore che qualifica il cambiamento dell’ambiente di marketing di questi ultimi anni è il potere sempre più rilevante della grande distribuzione. In funzione del processo di concentrazione, modernizzazione e internazionalizzazione degli apparati distributivi, noto come Rivoluzione Commerciale, le grandi imprese commerciali hanno assunto un ruolo guida nei canali di marketing andando ad acquisire la capacità di influenzare da una parte il comportamento di acquisto e di consumo dei clienti finali e dall’altra le politiche di marketing dei produttori. Tali mutamenti spingono le imprese industriali a sviluppare un approccio di marketing specifico nei confronti dei distributori i quali costituiscono il primo mercato da conquistare, indispensabile per poter avere accesso al mercato finale. La società civile tende ad affermare nuovi valori e ad assumere un potere di controllo e di condizionamento sempre maggiori nei confronti delle imprese. Si avverte sempre di pi ù l’esigenza di una responsabilità sociale d’imprese, questa consiste essenzialmente nel preservare la riuscita economica e trarre vantaggi commerciali, migliorando la reputazione dell’azienda e conquistando la fiducia dei portatori d’interesse (stakeholders) e della comunità locale. A livello internazionale si assiste a un processo di avvicinamento tra impresa e la società, generato sempre dalla maggiore attenzione ai temi dell’etica e della responsabilità sociale. L’impresa deve adottare un comportamento etico il che vuol dire non solo conforme alla legge, ma anche istaurare un corretto rapporto con l’ ambiente, adottare politiche rispettose dell’individuo e più in generale svolgere un ruolo positivo verso il contesto economico e sociale in cui si trova ad operare. La stessa mission d’impresa non è più basata su una visione statica del profitto inteso come unico fine dell’attività sociale ma evolvendosi si fa interprete non solo di obiettivi economici ma anche di quelli sociali ed ambientali. È diventato determinante per l’impresa dimostrare pubblicamente il proprio operato in ambito sociale, creando, diffondendo documenti informativi di supporto diversi dal bilancio d’esercizio o quanto meno lo integrino. La risposta a tale esigenza ha portato allo sviluppo e all’ideazione di appositi strumenti di rendicontazione sociale come esempio il Bilancio Sociale e il Codice Etico. Il destinatario del bilancio sociale sono tutti gli stakeholders che direttamente o indirettamente sono coinvolti nell’esercizio dell’attività. Il Codice Etico è la carta costituzionale dell’impresa, ossia una carta dei diritti e doveri morali che definisce la responsabilità etica – sociale di ogni partecipante all’organizzazione aziendale. 3 MISSION E VALORE DD’IMPRESA IMPRESA La missione è un’enunciazione degli scopi dell’azienda persegue. Esso costituisce un fattore cruciale nelle aziende,

sia nei confronti del management sia perché rappresenta una componente fondamentale per le decisioni di acquisto da parte dei clienti finali, sia relativamente alla gestione delle attività, sia infine perché rappresenta l’ingrediente fondamentale affinché l’azienda possa competere con i principali concorrenti. Il ruolo strategico della comunicazione istituzionale viene attuato perseguendo una serie di metaobiettivi: far conoscere l’identità del’impresa, i suoi valori e la sua mission. La mission interessa aspetti diversi della cultura aziendale: ‚ La cultura organizzativa e quella del cambiamento; ‚ Gli atteggiamenti; ‚ La trasformazione dei comportamenti professionali; ‚ Il sistema dei valori in atto e quello desiderabile; ‚ La complessit à e la personalizzazione dei servizi; ‚ L’impegno all’interno dell’organizzazione. Di conseguenza i successi dei programmi della mission all’interno dell’azienda sono legati: ‚ Al rafforzamento di un ambiente e di un insieme di atteggiamenti che promuovono e che sostengano il miglioramento continuo; ‚ Alla definizione di standard di qualit à. Il management, in particolare quello intermedio è responsabile del miglioramento del rendimento dell ’organizzazione. Le componenti delle aziende, in quanto strutture variamente complesse sono: ‚ I valori orientati al servizio; ‚ Una solida struttura culturale funzionale allo sviluppo produttivo e all’acquisizione di atteggiamenti orientati al cliente; ‚ Le modalità efficaci a suggerire agli operatori come rispondere a situazioni difficili e a bisogni non prevedibili. La mission aziendale diventa di servizio unicamente se in azienda sono presenti modalit à di produrre ed erogare servizi qualitativi e se la fornitura di servizi ottimali ai clienti viene considerata elemento di efficacia e norma di comportamento abituale. La mission aziendale fornisce ai membri dell’organizzazione i significati dell’agire, definisce le norme di comportamento e precisa gli orientamenti al servizio, per cui le attività i progetti e i programmi producono gli effetti desiderati se adeguati al modello proposto che può essere utilizzato come elemento descrittivo del clima interno. Ad esse appartengono i sistemi di norme ed i valori condivisi dai soggetti che partecipano all’ azienda. Valori e norme deboli o non chiare producono schemi di riferimento ambigui e determinano momenti d ’incertezza. Dal momento che la mission può essere misurata in termini di percezione, se ci si riferisce come l’ insieme di proprietà e caratteristiche di un prodotto o di un servizio nelle aziende può essere configurata come l’ attitudine di un prodotto a soddisfare i bisogni degli utenti ed è definita ai livelli: ‚ Delle risorse umane e materiali e della coerenza della loro gestione; ‚ Del controllo; ‚ Del sistema determinato per incrementare o assicurare la qualit à. L’evoluzione della cultura della mission costituisce un ulteriore retaggio del top management che la sviluppa attraverso: ‚ La definizione dei valori di base dell’azienda; ‚ La determinazione della strategia operativa di fondo; ‚ Il conferimento dei valori; ‚ La ricerca del miglioramento continuo;

‚ Il coinvolgimento di tutto il personale. Nel caso dei capi intermedi la mission deve comprendere il sistema di attività e di mansioni che essi sviluppano siccome ricoprono una posizione aziendale di addetti: ‚ Alla risoluzione dei problemi mediante comportamenti governati dalle conoscenze; ‚ Alla pianificazione delle attività dei lavoratori che dipendono da loro; ‚ Al coordinamento delle risorse umane, economiche e tecnologiche in funzione di obiettivi prefissati; ‚ Alla definizione delle aspettative e delle richieste di altri operatori e/o dei clienti. 1. Shareholder value identificano l’interesse dell’azionista, può essere quantificato in termini di grandezze economiche-finanziarie. 2. L’analisi del potere individua interessi e attese degli stakeholders. 4 LA COMUNICAZIONE NEL GO GOVERNO VERNO DD’ ’IMPRESA La comunicazione di marketing non consiste in un trasferimento unilaterale d’informazioni per influenzare il pubblico di riferimento. Essa comporta piuttosto l’aprirsi all’ascolto e all’interpretazione del mercato; significa svolgere un insieme di attività che alimentano relazioni biunivoche tra l’impresa e la domanda finale o intermedia. L’impresa utilizza la comunicazione per interpretare e influenzare l’ambiente interno ed esterno, essa negli ultimi anni ha acquisito una funzione di leva strategica per lo sviluppo e la gestione delle imprese, diventando a tutti gli effetti una funzione aziendale, la cui importanza è uguale a quella produttiva o di marketing. La comunicazione strategica, per essere efficace e per generare più appartenenza deve essere molto coerente nelle sue componenti interne ed esterne con gli atti gestionali, inoltre deve essere riferita sempre ai valori guida, eticamente fondati, dichiarati. L’importanza dell’etica in azienda dipende dal riconoscimento del fatto che essa sia una componente stabile nelle valutazioni economiche dell’impresa stessa, e quindi un punto di riferimento per la qualità dei prodotti e le relazioni esterne e interne. I processi comunicativi sono per definizione di tipo circolare, dinamico e interattivo. La distinzione tra comunicazione interna ed esterna è fondata sulla collocazione formale dei pubblici di riferimento. Le organizzazioni imprenditoriali che ambiscono a restare sul mercato devono rinnovare continuamente le fonti dei propri vantaggi comunicativi, sviluppando appropriate strategie evolutive con riferimento alla configurazione della catena del valore. La catena del valore facendo leva sulla specializzazione e sugli asset specifici dei singoli componenti e sull’attivazioni di relazioni collaborative tra i medesimi consente di ottenere livelli superiori di efficienza e di flessibilità. Viene così a delinearsi un’organizzazione fondata su accordi, alleanze e partnership basata sui processi e non sulle gerarchie, dove più attori mettono in comune le rispettive risorse per il raggiungimento di una finalità comune. La catena del valore consente di rappresentare l’insieme delle attività svolte da un’azienda per acquisire, progettare, produrre, vendere, consegnare ed assistere i suoi prodotti. La catena del valore si compone di nove categorie di attività tra loro collegate. L’unità di misura del valore è monetaria ed è rappresentato dal ricavo totale che varia al variare del prezzo e della quantità venduta.

La catena del valore visualizza due elementi essenziali da cui può partire per creare un progetto valido: ‚ Le attività generatrice di valore; ‚ Il margine. Le attività generatrice di valore vengono misurati in termini di costi necessari per realizzarle, mentre il margine è la differenza tra ricavo totale e il costo complessivo. Ogni attività generatrice di valori si serve di elementi senza i quali niente potrebbe funzionare: risorse umane, input acquistati dall’esterno (materie prime, servizi) tecnologia (macchinari, sistemi informativi), informazioni (anagrafiche dei clienti, difetti dei prodotti). Le attività generatrici di valore sono di due specie: attivit à primarie e di supporto. Le attivit à primarie riguardano...