T4-Prácticas Tema 4 2020-2021 PDF

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ECONOMÍA DE LA EMPRESA Curso 2020/2021 PRÁCTICAS TEMA 4: LA FUNCIÓN DIRECTIVA 1. Conteste a las siguientes preguntas relativas a la empresa Paspan: a) ¿Qué criterio/s piensa que ha seguido la empresa para departamentalizar tanto la sección de productos congelados, como la de productos tradicionales? b) ¿Qué tipo de especialización (vertical y horizontal) tienen los empleados de la sección de productos congelados? ¿es la misma que la que tienen los empleados de la sección de productos tradicionales? c) ¿Cuál es el principal mecanismo de coordinación aplicado en la sección de productos congelados? ¿es el mismo que utiliza en la sección de productos tradicionales? d) ¿Qué modelo organizativo considera que utiliza la empresa en la sección de congelados? ¿Sigue el mismo modelo en los productos tradicionales? La empresa Paspan se creó en 1939 cuando Juan Panín hereda una casa y decide realizar en ella un horno moruno. En 1975 su hijo Julio decide hacerse cargo de la empresa dedicándose a la elaboración de pan y productos de pastelería. La empresa tenía dividido el trabajo y el espacio en panadería y confitería separados por una pared, donde elaboraban los productos tradicionales. Existía un encargado para la fabricación del pan del día y otro para los pasteles y la bollería. Los operarios que trabajaban en esta empresa llevaban bastante tiempo en la misma y tenían bastante libertad en cuanto a la forma de desarrollar su trabajo, no existiendo apenas control. Su forma de trabajar era bastante artesanal, sobre todo en los productos de pastelería, siguiendo así porque el señor Panín quería mantener la imagen de pastelería artesanal que tanto gustaba a los clientes Los trabajadores estaban repartidos entre panadería y confitería más o menos por igual, dedicándose a una de las dos especialidades, realizando en cada una de ellas las tareas indistintamente. Así, en confitería se llevaban a cabo las siguientes tareas: hacer la masa para los productos de bollería, rellenarlos en su caso, freír ciertos productos de bollería, hacer bizcocho para dulces y tartas, adornarlos, hacer la crema, etc. En panadería, amasar, traspasar la masa a la máquina para pesar y cortar, dejarla reposar, meterla en el horno, sacarla, envasarla, etc. Al poco tiempo, leyendo un artículo sobre pescados congelados, se le ocurre una gran idea, la masa se podría congelar también y, así, se podría comer el pan calentito recién sacado del horno. Julio, contrató a un experto en congelación y se pusieron los dos a investigar hasta que consiguieron una masa congelada de pan exquisita, denominada Bliss. A esta masa congelada le siguieron otras de diferentes tamaños y tipos de pan. Debido a la evolución de las ventas de masas congeladas, la empresa se vió en la necesidad de incrementar su capacidad productiva para poder satisfacer toda su demanda, creando una unidad de masas congeladas a cargo de don Evaristo Listo. Como consecuencia de ello, el obrador de su padre se quedó pequeño y decidió trasladar su actividad de masas congeladas al polígono industrial, manteniendo en el antiguo establecimiento sus actividades tradicionales. Para esta nueva actividad compró máquinas automáticas, que necesitaban menos conocimientos y habilidades por parte del trabajador. Al principio no lograron ser muy productivos, ya que no conocían bien el funcionamiento de las máquinas y no consiguieron optimizar todo su rendimiento. Cuando empezaron a conocerlas, y ayudados por un estudio y análisis sobre el trabajo, lograron un incremento importante en la productividad. La persona que realizó el estudio fue un analista de tareas, contratado en una empresa externa, que les indicó a los operarios cómo llevar a cabo sus tareas. Asimismo, dentro de la división de masas congeladas, se creó un Departamento de Producción, que les indicaba cuáles eran sus funciones y responsabilidades. Los trabajadores de producción estaban controlados por el supervisor de su sección: amasado de la masa, congelación y envasado y almacén de las masas congeladas. Los trabajadores consultaban con su supervisor los problemas que se les presentaban, y los supervisores de las distintas secciones, con el director de Producción.

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El director comercial de la sección de masas congeladas dividió el territorio geográfico donde se iban a realizar las ventas en zonas, y a cada vendedor se le asignó una zona determinada. Dentro de la nueva sección la empresa fue sacando novedosos productos al mercado, como consecuencia de la inversión que llevaba a cabo en I+D. Esta empresa dedicaba el 5% de su facturación a la investigación en nuevos productos y mejora de los antiguos. Este departamento ocupaba sus puestos con personal preparado de la Universidad y con experiencia en el trabajo que debían realizar. Fuente: Adaptado de Hernández Ortiz, M. J. (Coord.) (2000): Casos Prácticos de Organización y Administración de Empresas, Pirámide, pp. 59-63. 2. Analice los cambios que se producen en la estructura organizativa de la empresa a la que hace referencia la siguiente lectura. En concreto, comente, para cada una de las etapas por las que atraviesa la organización, los mecanismos de coordinación utilizados, las partes de la organización, así como los posibles modelos organizativos utilizados. La señora Raku se dedicaba a la cerámica en el sótano de su casa. Ello le suponía realizar una serie de distintas tareas, como hacer porciones de barro, dar forma a las piezas, pulirlas cuando estuvieran medio secas, preparar y aplicar a continuación los esmaltes y, finalmente, hornearlas. La coordinación de todas estas actividades no le suponía problema alguno: Lo hacía todo ella. El problema vino por su ambición y por lo atractivo de sus piezas. Los encargos que recibía excedían su capacidad de producción, así que contrató a la señorita Bisque, que tenía unas ganas enormes de aprender el oficio de ceramista. La señora Raku se vio entonces obligada a dividir el trabajo: Dado que las tiendas de artesanía querían que las piezas fueran realizadas por ella misma, se decidió que la señorita Bisque hiciera porciones de barro y preparara los esmaltes, quedando todo lo demás en sus propias manos. Para ello había que coordinar el trabajo, lo que representaba un mínimo problema ya que dos personas en un taller de cerámica pueden comunicarse informalmente sin demasiada dificultad. La solución puesta en marcha funcionó estupendamente, hasta tal punto que, al poco tiempo, la señora Raku se encontró nuevamente frente a un exceso de pedidos. Necesitaba de más ayudantes. Pero esta vez, anticipándose al día en que ellos mismos dieran forma a las piezas, la señora Raku se decidió por contratarlos directamente de la escuela de cerámica de la localidad. Así, mientras el aprendizaje de la señorita Bisque le había llevado algún tiempo, los tres nuevos ayudantes sabrían exactamente, y desde el principio, lo que tenían que hacer, adaptándose de inmediato. Incluso siendo cinco personas, la coordinación no presentaba problema alguno. No obstante, y tras contratar dos ayudantes más, empezaron a surgir problemas de coordinación. Un día, la señorita Bisque tropezó con un cubo de esmalte y rompió cinco piezas. En otra ocasión, la señora Raku abrió el horno y se encontró con que todas las macetas habían sido esmaltadas por error de color fucsia. Entonces cayó en la cuenta de que siete personas, en un pequeño taller de cerámica, no podían coordinar todo el trabajo mediante el simple mecanismo de la comunicación informal. (Había 21 posibles canales mediante los cuales podían comunicarse dos de dichas personas.) Para colmo, la señora Raku, que ya se daba a conocer como Director General de Cerámicas Limitadas, se veía obligada a prestar más y más atención al trato con los clientes, siendo más probable en esos días encontrarla vestida con un conjunto de Marimekko que con unos tejanos viejos. Así que nombró a la señorita Bisque como «directora de estudio», pasando ella misma a ocuparse exclusivamente de la supervisión y coordinación del trabajo de los cinco ceramistas. Y la empresa siguió creciendo. Los siguientes cambios importantes se produjeron cuando se contrataron los servicios de un analista de procesos de trabajo, quien recomendó que cada persona realizara una única tarea en una de las líneas de productos (jarrones, ceniceros, macetas y figuras de animales): el primero haría porciones de barro, el segundo les daría forma, el tercero las puliría, y así sucesivamente; realizándose la producción en cuatro cadenas de montaje. Cada uno seguía una serie de instrucciones normalizadas, preconcebidas con miras a coordinar todo el trabajo. Naturalmente, Cerámicas Limitadas ya no vendía a tiendas de artesanía. La señora Raku solamente aceptaba pedidos al por mayor, muchos de los cuales provenían de cadenas de grandes almacenes. 2

La ambición de la señora Raku no conocía límites, así que en cuanto pudo diversificó sus actividades. Empezó por baldosas de cerámica, pasando luego a revestimientos para cuartos de aseo y, por último, a los ladrillos de barro. La empresa pasó por tanto a dividirse en tres secciones: productos de consumo, de construcción e industriales. Desde su despacho del piso 55 del Edificio Cerámica coordinaba las actividades de las distintas secciones, revisando trimestralmente el rendimiento de cada una y pasando personalmente a la acción cuando las cifras de beneficio o crecimiento no alcanzaban los niveles presupuestados. Un buen día, sentada en su despacho revisando estos presupuestos, alzó la vista hacia los rascacielos de los alrededores y decidió dar a su empresa el nuevo nombre de «CERAMICO». Fuente: Mintzberg, H. (1979): La estructuración de las organizaciones, Prentice-Hall, Englewood Cliffs. 3. Tomando como referencia la información acerca de la gestión de recursos humanos en el Grupo VIPS: a) Analice los procesos de reclutamiento y selección del Grupo VIPS. b) ¿Cómo es el sistema de evaluación del rendimiento? c) Analice el sistema de retribución de la compañía. El Grupo VIPS nació a partir de dos cafeterías de apoyo a los ya desaparecidos supermercados Aurrerá (convertidos en Champion, filial de Carrefour). VIPS era y sigue siendo una empresa familiar. Su fundador, Placido Arango Arias fue el responsable en 1969 de crear uno de los negocios más exitosos, pero menos conocidos de España. VIPS es el resultado de una evolución, no de una idea genial. Las citadas cafeterías resultaban ser demasiado grandes y se decidió montar una pequeña tienda, dentro de la cafetería, en la que se vendía prensa, juguetes, bombones. Se descubrió, así, que las ventas de la cafetería aumentaban y que, además, la tienda tenía una gran acogida por lo que nació el concepto de VIPS y se fueron abriendo más cafeterías del mismo estilo en Madrid y, posteriormente, en otras zonas de la geografía española. El grupo VIPS es hoy en día una gran empresa por lo que su departamento de recursos humanos ha tenido que evolucionar conforme la empresa ha ido expandiéndose. Hoy en día el departamento de recursos humanos tiene una importancia estratégica y por eso depende directamente de la Dirección General. La expansión en la que está inmerso el Grupo VIPS hace que sus necesidades de personal sean permanentes y, por eso, su proceso de selección es continuo. A la hora de buscar personal tienen en cuenta que hay diferencias importantes a nivel geográfico y tratan de adaptarse a ellas. Entre los medios que se suelen utilizar para captar personal están los siguientes: •

Reclutamiento telefónico: los interesados que han visto anuncios en prensa o han recibido la información de algún amigo, se ponen en contacto con la empresa mediante una llamada de teléfono. Se suele invitar al interesado a que acuda a una charla de presentación dirigida por el responsable del área de recursos humanos. Terminada la presentación si la persona sigue interesada rellenará un informe personal. Seguidamente se le convocará para una entrevista personal de unos 5 minutos con el objetivo de filtrar por el perfil del candidato. Si pasa esta entrevista, se concertará una entrevista en 24 o 48 horas, en la que se pretende analizar el perfil de competencias del candidato. Si el resultado de esta entrevista es positivo, se le asignará una plaza, eligiéndose un turno y la unidad de destino. Al día siguiente comenzará un curso de formación inicial de dos días y el último día del curso se firmará el contrato.

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Solicitudes de empleo en las cafeterías, denominadas también micro-curriculas. Las cafeterías VIPS, los restaurantes GINOs y las heladerías TARUFFI disponen de este tipo de solicitudes. Esta modalidad, así como la siguiente, se remitirá a la primera tipología a partir de la llamada telefónica.

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A través de Internet. En la página de la empresa se puede rellenar un cuestionario que será remitido al centro de llamadas (call center), que está subcontratado, para que le pongan en contacto con el interesado.

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Mediante convenios. En los últimos tiempos el Grupo ha llevado a cabo una incesante negociación de convenios con entes públicos, especialmente ofreciendo una colocación fija desde el primer día. Los acuerdos 3

firmados, entre otros, son con el Ministerio de Defensa, con la Fundación Once, La Comunidad de Madrid, la Junta de Castilla y León y con la Cruz Roja Española. Por otra parte, en su charla del primer día, dejan claro que en el Grupo VIPS se puede hacer carrera. Según los datos, aproximadamente, el 90% de los equipos gerenciales está formados por trabajadores que han ido promocionando. Una vez que se entra a trabajar para la empresa, se llevan a cabo diversas actuaciones para adaptar al trabajador a su puesto. Para ello, antes de que el trabajador llegue a su unidad de destino se le envía a una unidad escuela donde le enseñan el proceso real de trabajo que va a desempeñar, se le da un manual con la descripción de los trabajos, los errores que pueden producirse y la manera de resolverlos. Por otra parte, la juventud de la plantilla hace que haya un ambiente de trabajo cordial y distendido dentro de los límites que éste puede tener. Los gerentes de segunda y tercera, que son los que más contacto van a tener con el recién llegado, así como con el resto de la plantilla, van rotando, y gracias a esto, los nuevos acaban conociendo a todos los responsables, tanto de cocina como de sala. Por otra parte, para el grupo la formación es un aspecto importante, tanto en la incorporación a la empresa como posteriormente. Poseen planes de formación iniciales con dos partes diferenciadas. La primera teórica, de unas doce horas, donde se transmiten los conocimientos básicos para la realización del trabajo, y al final del curso obtienen el carné de manipulador de alimentos gracias al convenio que tienen con la Comunidad de Madrid. La otra parte es práctica, que dura dos o tres días, y se desarrolla en las Unidades Escuela, que son unidades ejemplo donde se entrena al trabajador en el desarrollo real de sus funciones ayudado por un tutor. Cuando termina la formación en la Unidad Escuela se le da un diploma y se considera que ya está preparado para integrarse a su puesto real en la unidad de destino. Además de este programa de iniciación, tienen otros clasificados en: •

Programas de Formación Continua

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Programas de Promoción

• Plan de Formación de las Nuevas Aperturas La filosofía de todos ellos es que “el conocimiento que está dentro de la compañía debe ser transmitido por la propia compañía”. Otra cuestión importante en el área de personal de esta empresa es la evaluación de los trabajadores y los sistemas de retribución. Para la evaluación, el grupo VIPS tiene su propia metodología, caracterizada porque se centra en tres figuras esenciales: el gerente de unidad, el supervisor que gestiona de 6 a 8 unidades y el supervisor de recursos humanos. Para la evaluación, una de las técnicas que se utilizan es la elaboración del informe Shopper, realizado por un cliente sorpresa. Es decir, son empresas que envían a diferentes tipos de personas (edad, sexo, apariencia etc.) para que consuman en los establecimientos del grupo y evalúen la calidad tanto de los productos como de los servicios, así como el ánimo de venta. De esta forma la empresa consigue una información mensual de cada de las unidades de la compañía y se premia en metálico a todo el equipo si el resultado observado era el esperado por la compañía. Si se observan problemas en el rendimiento, se estudiarán las causas para buscar la manera más adecuada de resolverlas. Respecto a la retribución, el grupo diferencia en dos partes el salario, una fija o salario base que es la cantidad que se retribuye al trabajador por su servicio, y está condicionada generalmente por el convenio colectivo dependiendo de cada categoría profesional. No obstante, los altos cargos suelen negociar su retribución de forma individual. Por otra parte, ofrece una retribución variable vinculada con su rendimiento (se consideran los objetivos, las ventas y la productividad lograda), para incentivar al trabajador. Además, el grupo VIPS concede a sus trabajadores una tarjeta con la cual se pueden beneficiar de descuentos especiales en centros de ocio, centros de formación, para comprar coches, en determinadas agencias de viaje, etc.; y también tienen un 25% de descuento en hostelería y un 10% en las tiendas del grupo. Fuente: De la Calle, M.C: y Ortiz, M. (2004): Fundamentos de Recursos Humanos, Pearson, Madrid.

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