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© TAIICHI OHNO

EL SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA

Más allá de la producción a gran escala

1991

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Contenido Prólogo del Editor.............................................................................................................................7 Prólogo a la edición española ........................................................................................................10 Prólogo del Autor............................................................................................................................11 Comentario sobre este libro...........................................................................................................13 Nota sobre los nombres japoneses ................................................................................................15 Sistema de producción de Toyota..................................................................................................16 Sobre el autor..................................................................................................................................16 1 .......................................................................................................................................................18 Empezando por necesidad .............................................................................................................18 La crisis del petróleo nos abrió los ojos ........................................................................................18 ♦

El bajo nivel de crecimiento es preocupante ........................................................................19

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"Alcanzar a América" ............................................................................................................19

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Justo-a-tiempo .....................................................................................................................20

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Dar inteligencia a la máquina ...............................................................................................22

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El poder de la técnica individual y el trabajo en equipo .......................................................23

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La reducción de costes es nuestro objetivo ..........................................................................24

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La ilusión de la industria japonesa ........................................................................................25

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Estableciendo un flujo de producción ..................................................................................26

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El equilibrio de la producción ...............................................................................................27

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Al principio fue por necesidad ..............................................................................................28

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Es indispensable una revolución de la conciencia ................................................................29

2 .......................................................................................................................................................31 Evolución del sistema de producción de Toyota ..........................................................................31 Repetir "Por qué" cinco veces ......................................................................................................31 ♦

Análisis completo de los desperdicios ..................................................................................32

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La planta como mi primer principio ......................................................................................33

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Escriba usted mismo su hoja de trabajo ...............................................................................34

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El trabajo en equipo lo es todo .............................................................................................36

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La habilidad en la entrega del relevo ....................................................................................37

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Una idea de los supermercados americanos ........................................................................38

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¿Qué es un kanban? .............................................................................................................39

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El uso incorrecto causa problemas .......................................................................................41

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El talento y riesgo para replantear lo que llamamos sentido común ...................................42

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La condición básica es determinar el flujo............................................................................44

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Utilizar la autoridad para dar ánimos ...................................................................................46

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Las montañas deben ser bajas y los valles profundos ..........................................................47

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El reto del equilibrio de producción .....................................................................................48

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Equilibrio de la producción y diversificación del mercado ....................................................49

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El kanban acelera las mejoras ..............................................................................................50

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Carretillas de transporte como kanban ................................................................................51

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La naturaleza flexible del kanban .........................................................................................52

3 .......................................................................................................................................................54 Desarrollo posterior .......................................................................................................................54 Un sistema nervioso autónomo en la organización de la empresa ..............................................54 ♦

Ofrecer la información necesaria cuando se necesite ..........................................................55

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El sistema de información al estilo de Toyota ......................................................................57

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Ajuste adecuado ...................................................................................................................58

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Enfrentarse a los cambios ....................................................................................................59

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¿Qué es una verdadera economía? ......................................................................................60

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Re-examinando los errores del desperdicio .........................................................................61

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Generar exceso de capacidad ...............................................................................................63

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La importancia del entendimiento .......................................................................................63

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Utilizando el sistema de trabajo completo ...........................................................................65

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No debe realizarse una demostración falsa ..........................................................................66

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Las cantidades requeridas son sumamente importantes .....................................................67

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La tortuga y la liebre .............................................................................................................68

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Cuidar bien de los equipos viejos .........................................................................................69

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Observar directamente la realidad .......................................................................................70

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0,1 trabajador sigue siendo un trabajador ...........................................................................72

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Dirección mediante el Ninjutsu ............................................................................................73

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Cualquier forma de arte, requiere acción .............................................................................74 4

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En pro de una ingeniería industrial que produzca beneficios ...............................................75

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Sobreviviendo a la economía de tasas de crecimiento bajo .................................................77

4 .......................................................................................................................................................79 Genealogía del sistema de producción de Toyota ........................................................................79 Un mundo global a nuestro alrededor .........................................................................................79 ♦

Dos caracteres extraordinarios .............................................................................................80

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Aprendiendo a partir del espíritu inflexible ..........................................................................82

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Toyotaismo con una naturaleza científica y racional ............................................................83

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Conseguir buenos equipos aunque la fábrica sea sencilla....................................................85

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Búsqueda de una técnica de producción al estilo japonés ...................................................86

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Fabricando productos que tengan valor ...............................................................................87

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La opinión de un jugador de ajedrez ....................................................................................89

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Buscando algo japonés .........................................................................................................90

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Presenciando una evolución dialéctica .................................................................................92

5 .......................................................................................................................................................94 La intención real del sistema Ford ................................................................................................94 El sistema Ford y el sistema Toyota..............................................................................................94 ♦

Tamaños de grupo pequeños y una organización rápida .....................................................95

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La previsión de Henry Ford ...................................................................................................97

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Los standards son algo que debe establecer uno mismo .....................................................99

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Mejor prevenir que curar ...................................................................................................101

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¿Hay un Ford después de Ford? .........................................................................................102

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Concepción inversa y espíritu negociante ..........................................................................104

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Alejarse de la cantidad y la velocidad .................................................................................105

6 .....................................................................................................................................................108 Sobreviviendo en un periodo de bajo crecimiento .....................................................................108 El sistema fue introduciéndose durante el periodo de altas tasas de crecimiento ....................108 ♦

Subiendo la productividad durante un periodo de bajo crecimiento .................................109

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Aprendiendo de la flexibilidad de los ancianos ..................................................................112

Posdata a la edición original japonesa ........................................................................................114 Glosario de términos más importantes .......................................................................................115 5

Notas del editor .............................................................................................................................122 ♦

Capítulo 1 ...........................................................................................................................122

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Capítulo 2 ...........................................................................................................................122

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Capítulo 3 ...........................................................................................................................122

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Capítulo 4 ...........................................................................................................................123

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Prólogo del Editor

DEL MISMO MODO que hemos reconocido la grandeza del Sr. Shigeo Shingo, también reconocemos el genio del Sr. Taiichi Ohno. Es al Sr. Ohno a quien tendría que atribuirse la creación del sistema de producción justo-a-tiempo de Toyota. Conocí al Sr. Ohno en Japón, en Toyoda Gosei, donde llegó a presidente después de abandonar Toyota Motors. Toyoda Gosei es una subcontratista de Toyota que se dedica a la fabricación de volantes, piezas para coches como mangueras de caucho y salpicaderos de plástico, y otros materiales. En nuestra última reunión le pregunté dónde se encontraba Toyota hoy dentro del proceso de mejora. Hasta ahora, la empresa debe haber reducido todo el inventario de trabajo- en- proceso — reduciendo el nivel de agua en el río para dejar expuestas todas las rocas, permitiéndoles resolver todos los problemas. "¿Qué está haciendo Toyota hoy?", le pregunté. Su respuesta fue muy sencilla. "Lo único que estamos haciendo es observar el ciclo de caja", dijo, "desde el momento en que el cliente nos hace un pedido hasta el momento en que recogemos el dinero en efectivo. Y estamos reduciendo este periodo de tiempo eliminando las pérdidas que no suponen valor añadido alguno".

Sencilla, pero inteligente. Da un enfoque muy claro a una mejora continua. Mientras que nosotros, buscaríamos inmediatamente algún milagro mágico automático como la fabricación integrada por ordenador, la robótica, o técnicas avanzadas de fabricación, los japoneses simplemente están reduciendo pérdidas. Por supuesto, algunas pérdidas pueden ser eliminadas mediante la adquisición de nuevos equipamientos, pero esa es la última solución a aplicar, no la primera. No existe nada que suponga una especial complejidad en la magia de las enseñanzas de Ohno. De hecho, escucharle es a menudo causa de confusión por la simplicidad de su discurso, diciendo con frecuencia que hay que buscar y eliminar las pérdidas. No podemos creer que sea tan simple — pero es cierto. Reducir el ciclo de caja eliminando pérdidas.

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El sencillo relato que Ohno cuenta en su libro es brillante y debería ser leído por todos los gerentes. No es sólo un relato acerca de la fabricación, es un relato acerca de cómo dirigir una empresa con éxito. Ohno volvió y examinó cómo dirigía su empresa Henry Ford. Henry Ford pudo extraer mineral de hierro un lunes y, empleando ese mismo mineral de hierro, producir un coche que salió de la línea de montaje el jueves por la tarde. Henry Ford también destacó la total eliminación de pérdidas que no suponen valor añadido alguno. Ohno simplemente actualizó a Henry Ford. Redujo los tiempos de cambio con la ayuda de Shingo desde días y horas a minutos y segundos. Eliminó las clasificaciones laborales para dar flexibilidad a los trabajadores. Durante los últimos 10 años, he visitado cientos de instalaciones de fabricación en Japón y en los Estados Unidos. Nunca vi a un trabajador japonés mirando una máquina. En los Estados Unidos es al revés — nunca he visitado una instalación americana sin ver un trabajador entretenido mirando una máquina. Nunca olvidaré cuando me daba una vuelta asistiendo a un proceso de fabricación de cable de fibra óptica y vi a un joven observando una máquina de extrusión de vidrio. Lo único que hacía era observar el vidrio y las esferas, esperando que se rompiera el vidrio o que ya no presentara tolerancia. Yo no podía creer las pérdidas y la falta de respeto que la dirección manifestaba hacia ese ser humano. La fabricación debe ser eficaz y debe respetar a la persona que hace funcionar la máquina. El mundo debe muchas cosas a Taiichi Ohno. Nos ha demostrado cómo fabricar con mayor eficacia, cómo reducir costes, cómo producir una mayor calidad, y también cómo examinar atentamente cómo nosotros, en nuestra calidad de seres humanos, trabajamos en una fábrica. Una fábrica japonesa dista mucho de ser perfecta. Las instalaciones Toyota, al menos las que yo he visitado, están tan sucias, si no más, como muchas instalaciones americanas que he visitado. Pero se está produciendo un cambio. El respeto a la humanidad en el proceso de fabricación se está convirtiendo en una realidad, y Ohno es uno de los líderes mundiales en este ámbito. Mientras la mayoría de empresas se centraban en estimular las ventas, Ohno creyó que el justo-atiempo era una ventaja de fabricación para Toyota. Y durante muchos años no permitió que se registrara nada acerca de esto. El afirmaba que la causa de esto era que el proceso de mejora no termina nunca —y si se escribía algo semejante, el proceso cristalizaría. Pe ro creo que también temía que los americanos descubrieran esta poderosa herramienta y la utilizaran contra ellos. Justo-a-tiempo es mucho más que un sistema de reducción de inventarios. Supone mucho más que reducir tiempos de cambio. Es mucho más que usar el kanban o el jidoka. Es mucho más que modernizar la fábrica. Es, en cierto sentido, como dice Ohno: hacer que funcione una fábrica para la empresa de la misma forma que el cuerpo humano funciona para un individuo. El sistema nervioso autónomo responde incluso aunque estemos dormidos. El cuerpo humano funciona con buena salud cuando se le presta suficiente cuidado, se le alimenta e hidrata correctamente, cuando se hace ejercicio con frecuencia y se trata con respeto. 8

Sólo cuando surge un problema somos conscientes de nuestro cuerpo. Entonces nuestra respuesta consiste en hacer correcciones. Lo mismo ocurre en una fábrica. Deberíamos disponer de un sistema en una fábrica que responda automáticamente cuando surjan problemas. Todos debiéramos disfrutar pasando unos minutos con Ohno y pensando en cómo mejorar nuestras propias empresas de fabricación y a nivel individual, cómo mejorar nosotros mismo y contribuir a crear un mundo mejor para todos. Estoy muy agradecido por poder, en calidad de empresa, presentar el clásico de Ohno acerca del sistema de producción de Toyota al lector. Quiero reconocer las contribuciones de Yuzum a Kawashima, propietario, y de ...