Técnicas y Herramientas en Relaciones Públicas - Apuntes PDF

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Asignatura impartida por Ana Almansa. Apuntes extensos, con explicaciones de clase de la profesora. Al final del documento vienen algunas preguntas de examen frecuentes cada año....

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Técnicas y herramientas en RRPP: Libro para ampliar: Almansa → Del gabinete de prensa al gabinete de comunicación.

Tema 1: Introducción a las RRPP y la comunicación organizacional: 1- Gabinetes de comunicación: Más del 90% de las cosas que hace este gabinete es sobre RRPP, por ello en ocasiones se le llama gabinetes de RRPP. Es en los gabinetes de comunicación dónde se van a utilizar la mayoría de las herramientas de comunicación que vamos a ver. En España: • Surgen a finales de los 60: España se abre un poco más, se realizan planes de desarrollo y se empieza a desarrollar el turismo. Se abre al exterior. Es en este contexto donde se empieza a copiar en España herramientas que no existían. Es decir, se formalizan las actividades de RRPP (creando departamentos, organizaciones...). • En el año 75 muere Franco y empieza la transición que nos lleva a la democracia y a la apertura general del país a Europa y al mundo. Cuando llega la democracia aparecen las primeras elecciones, así en apenas 20 meses los partidos políticos pasan de la clandestinidad a estar en las elecciones, poniendo o realizando una serie de técnicas comunicativas, contratando personal comunicativo y organizaciones comunicativas. • Se generalizan en los 80: casi todas las instituciones (ayuntamientos, departamentos...) tienen gabinetes de comunicación. Durante estos años hubo muchas empresas que se dieron cuenta que cuando tenían crisis, aquellas empresas que tenían estos gabinetes de comunicación no les afectaba o no tanto estas crisis. De esta forma copiando otras empresas muchas organizaciones crearon los gabinetes copiando a otras. • Y desde los 90 está en proceso de consolidación. Se generaliza es que hay departamentos de comunicación. Comienza este proceso en el que ya se sabe bastante sobre comunicación y cómo utilizarla. No sólo satisfacer los medios de comunicación sino que es mucho más. Por ello con una sola persona no basta y empiezan a crear equipos de comunicación que asumen cada vez más trabajos y gestionan la comunicación desde un punto de vista estratégico. • En la actualidad no estamos totalmente consolidados, sino que seguimos en este proceso de consolidación. Con la llegada del siglo XXI hay un crecimiento en comunicación desde 2001 hasta 2008, las empresas contratan cada vez más profesionales de comunicación, las empresas de publicidad ofrece cada vez más RRPP y gestión de comunicación integral. A partir de 2005,6,7 ha aparecido el auge de las redes sociales. Por ello el bajón no ha sido tan pronunciado en este sector, aunque se haya producido.

2- Definición de gabinete de comunicación: Es una estructura organizada, con dependencia directa de la alta dirección, que coordina y cohesiona todas las acciones de comunicación (internas y externas) para crear, mantener o mejorar la imagen de la organización ante todos sus públicos. → Es una estructura organizada: que exista un departamento de comunicación u órgano con personas contratadas encargadas de gestionar y trabajar en exclusiva para la comunicación. → Con dependencia directa de la alta dirección: lo ideal es que quién gestione la comunicación esté en contacto directo con la alta dirección. → Que coordina y cohesiona todas las acciones de comunicación (internas y externas): coordina 1

todo aquello que tenga que ver con comunicación puesto que la coordinación es algo de gran importancia. El problema que suscita problemas en la práctica ya que no se cumple. → Para crear, mantener o mejorar la imagen de la organización ante todos sus públicos: su objetivo final es que su organización tenga la mejor imagen posible, es por ello, que muchas organizaciones no recortan en comunicación, para que ésta ayude a mejorar su imagen. Debido a todas estas características el gabinete de comunicación tiene gran cercanía con las rrpp debido a que satisface las necesidades comunicativas de sus públicos.

3-Definición del Dircom: Director de comunicación. Es una organización profesional y una red social. Muchas veces se usa como eufemismo de relaciones públicas. Dircom es la asociación de directivos de comunicación. El ADECEC (Asociación De Empresas Consultoras Españolas de Relaciones Públicas y Comunicación) se basa en empresas de comunicación y no personas concretas. AIRP es una asociación de investigadores sobre RRPP. Es también una red social en español debido que hay gente latina, españoles, portugueses.... Se llama Dircom social y es una red social como cualquier otra pero la gente que está dentro está conectada bien porque estudia o se dedica a la docencia, porque se dedica a este ámbito de comunicación... Se creó en Argentina pero se ha expandido al mundo entero. Tiene una revista.

4- Funciones del Dircom: 1. Coordinar todo aquello que contribuye a crear una imagen de unificada de la entidad. Función normativa (tiene que coordinar todo aquello que contribuye a crear imagen de la organización). 2. Ser el interlocutor con los distintos públicos. Función de portavoz ( va a ser casi siempre un político. Tiene que ser interlocutor con los diferentes públicos ) 3. Estar en contacto permanente con los otros departamentos de la entidad para coordinar las estrategias y políticas comunicativas. Función de servicios: el responsable de que todo fluya y haya información que entre y salga en todos los departamentos es el director de comunicación dentro de su función de servicio. 4. Ser el encargado de detectar en los públicos la imagen de la entidad y lograr los objetivos marcados. Función de observatorio o función (hay que evaluar, detectar e investigar qué imagen tiene la empresa, cómo se está proyectando para los públicos) 5. Debe introducir valores corporativos, orientando las actividades internas y externas para integrarlos a la imagen de la organización. Función cultural (modificar, ampliar, definir los valores de la propia organización. Trabajar todo lo relacionado con la cultura organizacional.

5- Organigrama interno del gabinete de comunicación: •

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Modelo jerárquico: había un director de comunicación y bajo él un director de comunicación interna y otro externo. Conforma lo que se llama la troiga: como un triángulo. (PRIMERO)

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Modelo lineal: va a haber un director de comunicación que lo va a coordinar todo pero debajo de él existen una serie de funciones que trabajan en la misma línea como un equipo. Teniendo cada uno su función concreta.(SEGUNDO)

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El más implantado suele ser el lineal pero esto no significa que no existan modelos jerárquicos o híbridos.

6- Matriz DAFO de las RRPP en España. 6,1- FORTALEZAS •

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Elevado volumen de personas FORMADAS en comunicación. Para la profesión es una fortaleza cada vez contar con más especialistas y capacitados en la gestión integral de la comunicación,. Creciente RECONOCIMIENTO social de la comunicación. El nuevo modelo social valora la información en si. La comunicación deviene de algo importante. Hoy las organizaciones saben que tienen que comunicarse con sus públicos (internos y externos) y que si no lo hacen se mueren.

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Los gabinetes son hoy una ALTERNATIVA profesional. Cuando el sector periodístico está en crisis y el publicitario un poco también. Los RRPP no están tan mal. Ha habido una invasión desde otros ámbitos de la comunicación.

6,2- DEBILIDADES •

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Profesión nueva, aún por DELIMITAR: necesidad de definir funciones. Comenzó a desarrollarse a partir de la democracia. Cabe establecer las funciones mínimas las funciones básicas que se deben llevar a cabo para ver que gestionamos la comunicación de una organización. Aún NO están CONSOLIDADOS. Falta de CONCIENCIACIÓN por parte de algunos dirigentes políticos y empresariales: obsesión por los medios (ver rueda prensa). En el ámbito empresarial la mayoría de los empresarios no entienden que la comunicación es una inversión, lo ven como un gasto. Como mucho invierten en publicidad. En las Pymes no se le da tanta importancia en contradisposición a las grandes organizaciones.

6,3- OPORTUNIDADES • • •

POSIBILIDAD de formación, tanto en pre grado como en postgrado. Se SEGUIRÁN CREANDO y consolidando gabinetes: administraciones, pymes… Las NN.TT. facilitan el trabajo de los gabinetes

6,4- AMENAZAS •

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Relacionada con las condiciones laborales con las condiciones en el sector: La situación laboral empieza a ser PREOCUPANTE: sueldos bajos, no se respeta el horario laboral… En el siglo XX los sueldos estaban mejor pagados que en el siglo XXI. Ganamos menos que otros cargos que no tienen la misma formación y requieren más responsabilidad. Relacionada con quienes están trabajando en el sector. Se sigue CONTRATANDO a personas sin formación en comunicación.

Intrusismo: personas con cualificación que trabajan en el sector sin estar cualificados.

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TEMA 2: TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS EN RRPP INTERNAS Manual de procedimientos / Manual de Acogida.: es ese documento que se le da a alguien cuando llega nuevo a un lugar para que la socialización en ese lugar sea más fácil. Incluye información sobre la organización, datos sobre historia, estructura interna de la organización, organigrama (quiénes son los jefes y cuáles son sus funciones), funcionamiento interno (actividades que se llevan a cabo), actividades desarrolladas, objetivos, plano de la organización, etc. Depende de la organización que sea y del colectivo al que vaya dirigido. Además hay organizaciones que deberían tener más de un manual debido a la gran cantidad de colectivos que exista. Aporta muchos beneficios a la hora de entrar a un lugar. Así todas las dudas frente a un sector diferente se solucionarían a partir de este instrumento.

1- Partes, según Álvarez y Caballero (1997: 107): •

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Presentación de la entidad, explicando su historia, la estructura interna, las actividades en las que trabaja, los valores y la filosofía de la organización, así como el funcionamiento Manual de bienvenida. Por un lado quién es quién, quiénes son los órganos directivos y los procesos más habituales en el seno de la organización y que necesitamos conocer. Generalmente cuando una persona llega a una empresa se le presenta a alguien que le explique el funcionamiento, pero con ofrecer este documento sería suficiente. Contextualización de la organización en su entorno, tanto desde el punto de vista profesional (sector productivo, procedencia de los clientes, proveedores) como del social (actividades que realiza en el espacio en el que se ubica, tales como actividades culturales, deportivas, colaboración con la vida comunitaria, etc.) Qué supone esta empresa en el sector, con quién se suele mover, tiene relación, los principales clientes, sus proveedores.... También qué actividades culturales, deportivas... que se llevan a cabo para los públicos internos. Definición de la política social señalando aspectos relacionados directamente con la actividad profesional como pueden ser el estatuto de los empleados (Si hay convenio de los trabajadores que va a regular tu actividad laboral, si hay estatuto, todo lo que te `permita conocer en qué condiciones de trabajo vas a actuar. ), normas de seguridad e higiene en el trabajo (en el uso de productos, si hay accidentes...), sistema de promoción, régimen de vacaciones, etc.

2- Partes, según Villafañe (1999: 311), se divide en tres partes: Una carta de identidad (con la historia, la visión estratégica, la misión y el actual proyecto de la organización), el diseño funcional y orgánico de la compañía y una descripción de la cultura corporativa. “Atractivo y manejable, de fácil consulta y aspecto amable, que invite a ser leído y conservado”. El manual de bienvenida tiene que ser útil. Hay que ponerse en el lugar de a quién va dirigido → que ofrezca lo que necesite. No tiene que ser un documento excesivamente amplio, sino que sea útil. Lo vas a conservar para recurrir a él cada vez que puedas. “Padrinazgo” ”Madrinazgo” → Está cerca del manual de bienvenida. Hay muchas organizaciones 5

que no tienen manual de bienvenida y cuando llega alguien nuevo le ponen un padrino o una madrina que le da instrucciones, ayuda a presentarle al personal... Generalmente se hace cuando no hay manual de bienvenida pero en muchas ocasiones ambos mecanismos pueden ser compatibles.

3- Manual de Identidad Corporativa Al manual de de identidad corporativa se le llama (MIC). Es diferente frente al manual de bienvenida. El manual de identidad corporativa es un documento donde se define/delimita la identidad corporativa y se explica el uso que se tiene que hacer de la identidad visual en los diferentes soportes. Este manual interesa tanto a públicos internos como externos.

3,1- Tablón de anuncios: Es una herramienta clásica y puede ser muy útil si se trabaja bien para mantener bien informado a los públicos internos. Eso sí, es de comunicación descendente. Características: Precio módico: comprar un tablón no cuesta casi nada. Transmite mensajes de forma inmediata. Comunicación descendente, horizontal y ascendente. Es principalmente comunicación descendente → desde la cúpula hasta los trabajadores. Pero también puede darse una relación horizontal (comunicación entre iguales) y ascendentes (de abajo arriba) pero en la práctica no siempre se consigue. Todas las comunicaciones pueden ser abiertas y cerradas pero normalmente las cerradas son las que priman • El contenido puede abarcar: → Informaciones legales obligatorias establecidas por la ley: horarios, días festivos, servicio médico, información sobre las retribuciones, seguridad e higiene en el trabajo. Son aspectos importantes y que tienen que actualizarse. → Informaciones referentes a la organización tales como resultados, acontecimientos del sector de actividad de la institución, campañas de sensibilización (antitabaco, prevención cáncer, etc.) → Informaciones sociales de la organización y de relaciones entre los trabajadores, tales como excursiones conjuntas, encuentros deportivos, reuniones sociales, etc. Toda esta información tiene que ser legible, la información de la empresa no tiene porqué estar completo. • • •

3,1,1- DESVENTAJAS – – – –

Simplicidad: ya que llega sólo a quién pase, se detenga y lo lea. No prestarle atención: Limitación espacial: Indiscreción:

3,1,2- ÉXITO –

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Ubicado en lugares concurridos y de fácil acceso. En una zona que se vea. Puesto en un sitio visible. Al estar en un sitio dónde pasa todo el mundo determinados temas no pueden darse ahí porque son muy discretos Actualización. Hay que intentar que lo que interese a la organización interese a los públicos internos.

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Responsabilizar a una persona. Para que esto funcione la responsabilidad recae en una persona, si no hay alguien que gestione el tablón no será efectivo. Legibilidad y atractivo de los textos. Que no haya excesivo texto, que te indique dónde puedes encontrar lo que necesitas...

3,1,3 Se recomienda → Indicar donde conseguir más información (en un lugar más privado) → Semejante: Paneles Luminosos. Son similares a los tablones de anuncios aunque son mas costosos. Sus problemas son muy similares al tablón de anuncios.

3,2- Notas, e-mail, flashes informativos, circulares mensajes del presidente • • • • •

La circular es un documento que viene de la dirección mientras que las notas pueden ser ascendentes. Aunque en ocasiones pueden utilizarse como sinónimo. E-mail se utiliza mucho en comunicación interna. Se abusa de este sistema llegando a ser inefectivo ya que hay mensajes que pasan desapercibidos. Si mandáramos menos serían más efectivos. Permiten la difusión rápida, a un público concreto, de una información breve Generalmente, en el Tablón de Anuncios Notas informativas (jerárquico) = / circulares o memorandum

3,3- Correo electrónico: 3,3,1- Ventajas: - Rápido - Barato - Interactividad - Multidifusión - Posibilidad de incorporar documentos 3,3,2- Problemas: – Saturación – Que no sea leído

3,4- Buzón de sugerencias Es un buzón en el que generalmente los miembros de la organización ofrecen propuestas de la organización. Por lo tanto, es un instrumento de comunicación ascendente, ya que cualquier miembro de la organización puede realizar sugerencias. No sirve para quejarse ni realizar críticas sino para hacer alguna propuesta, es constructivo. Debe estar ubicado en un lugar con cierta intimidad, que todo el mundo sepa dónde está, pero no cualquier persona puede acceder a estas sugerencias. Aunque no sea anónima, hay que hacer consciente al resto de los trabajadores de que se están realizando estas sugerencias para que estos se animen a realizarlas también. Hay que animar a la gente a que realice sugerencias, y que dichas sugerencias se sientan escuchadas. 7

Los buzones no tienen por qué ser físicos, puede ser también un buzón online; lo cuál es lo ideal. -Comunicación ascendente -No es lo mismo que el buzón de quejas o reclamaciones -Ubicado en un lugar estratégico (cierta privacidad) -Localizado por los públicos internos -También buzón on-line o teléfono 3,4,1 Pauta de actuación. Piñuel : -Apertura periódica del buzón para que las propuestas no se acumulen excesivamente y se vaya respondiendo adecuadamente a todas ellas. -Estudiar todas las propuestas, incluso consultar con personal externo sobre esta propuesta. Además hay que hacer saber a las personas que han realizado las propuestas que estas se van a llevar a cabo (como una compensación laboral, reconocimiento público….) en caso de que no se pongan en marcha es necesario explicarles por qué no sean realizado sus sugerencias. -Control de las propuestas presentadas con una estructuración por diferentes sectores y ámbito de actuación sectores y ámbito de actuación -Examinar la originalidad y la novedad de la aportación -Consultar a un especialista sobre la pertinencia y calidad de lo propuesto -Estudio de la viabilidad en su aplicación -Evaluación de las mejoras productivas o de gestión, con indicación de las mejoras resultantes (optimización de plazos, mejora de la calidad, incremento de la seguridad) -Gratificación a la persona proponente.

3,5 Cartas personales: -Son personalizadas, ofrecen un mensaje global. Se dirigen a una persona pero se habla de unas cuestiones generales de la organización. -Son útiles en circunstancias especiales como promoción de categoría, reconocimientos personales, por adecuaciones destacadas, carta de presentación de la memoria anual a los empleados, felicitación de aniversario y despedida de la compañía por motivo de jubilación. -Refuerzan el liderazgo de la directiva. -Ventajas: su eficacias. Será leida -Inconvenientes: No abusar de ella (no enviar cartas continuamente) y los problemas con el momento ( no mandar una carta cuando se rumorean despidos) 8

3,6 Entrevistas Las entrevistas que más conocemos son aquellas que se realizan en los medios pero aquí hablaremos de entrevistas de comunicación interna (entre jefe y empleado). - Son un cara a cara y como cualquier cara a cara favorecen las relaciones humanas. Una de sus ventajas es que puede servir para que haya un feed back real entre jefes y trabajadores. El problema es que si el directivo no ha creado el clima de libertad de opinión con los trabajadores estos no serán sinceros y no se conseguirán los objetivos. -Los públicos internos pueden opinar. Pero no siempre se opina sino que la mayoría son de trabajo. -Permite conocer la opinión de los públicos internos, insatisfacciones, deseos, etc. internos, insatisfacciones, deseos, etc. -Inconveniente: el tiempo. Si un jefe tiene que estar entrevistándose con todos los trabajadores individualmente necesita mucho tiempo. -Se recomienda: para que las entrevistas sean útiles las personas deben de saber el tema con antelación 3,6,1 Gonzalo (1989: 304-314) distingue diferentes tipos de entrevista: a) Según la iniciativa de los participantes: • •

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Concertadas: realizadas a través de citas previas. Se avisa a la gente un ...