TEMA 11 - Direcciones DE Desarrollo, EL Campo DE Actividad Y LA ExpansiÓN PDF

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TEMA 11: DIRECCIONES DE DESARROLLO, EL CAMPO DE ACTIVIDAD Y LA EXPANSIÓN 11.1)

LA DEFINICIÓN DEL CAMPO DE ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

Uno de los elementos básicos de la estrategia corporativa hace referencia a la definición del campo de actividad de la empresa, al conjunto de productos y mercados en los que se quiere competir. Para ello hay que dar respuesta a la pregunta: ¿Qué producto tengo y en qué mercado compito? (punto de partida). Suele ser frecuente incluir la definición del campo de actividad en la misión. La definición del campo de actividad se plantea en el nivel más alto de la empresa (corporativo). La definición básica del campo de actividad de la empresa puede hacerse a partir del modelo de Abell a través de las 3 dimensiones (funciones, clientes y tecnologías). Esta estructura tridimensional contrasta con otra más tradicional basada en la definición del campo de actividad a partir del conjunto de productos y mercados de Ansoff. Según Abell, la empresa define su campo de actividad o conjunto de negocios definiendo el ámbito en el que quiere actuar y la diferenciación entre segmentos estratégicos o unidades estratégicas de negocio. a) Ámbito: el ámbito es una variable con un carácter más cuantitativo ya que hace referencia al número de funciones, de grupos de clientes o de tecnologías que utiliza la empresa. Los ámbitos pueden ser amplios o estrechos.  El ámbito de funciones explica la diversidad de necesidades de los clientes que se quiere satisfacer.  La elección del ámbito de clientes identifica el tipo de clientes al que se quiere llegar, a partir de alguno de los criterios habituales de segmentación de demanda.  Si una empresa elige un ámbito de tecnologías amplio implica que va a competir en distintas industrias con distintos negocios. Consiste en determinar la forma de fabricar el producto o de prestar el servicio para atender a diferentes industrias. b) Diferenciación entre segmentos estratégicos: la decisión sobre el ámbito implica elegir cuántas y cuales de las posibles funciones, grupos de clientes y tecnologías va a intentar cubrir la empresa. Es decir, tratar de cumplir el objetivo de adaptarse a las necesidades de los clientes y, de este modo, poder satisfacerlas. Un carácter más cualitativo es el de la diferenciación entre segmentos estratégicos. Los segmentos estratégicos representan las distintas combinaciones posibles entre funciones, clientes y tecnologías. Hace referencia al grado en el que una empresa trata de forma diferente a los distintos segmentos de acuerdo con cada una de las dimensiones básicas. Se plantea como una respuesta a las distintas necesidades de los consumidores, por lo que se puede conseguir de dos formas principalmente: por una modificación en el propio producto o por alguna modificación en la estrategia comercial de la empresa. La diferenciación entre segmentos estratégicos habla de la variedad y de la forma en que la empresa tiene que abordar dicha variedad. De acuerdo con la diferenciación entre segmentos estratégicos, el campo de actividad puede ser, par un mismo ámbito, más diferenciado o variado o más indiferenciado. A medida que el ámbito es más amplio y la diferenciación es mayor, el campo de actividad resulta más complejo y exigente para la empresa. La forma en que cada empresa defina su campo de actividad va a depender de su misión y objetivos, del entorno en el que se desenvuelve y de la dotación de recursos y capacidades con la que cuente. En el caso del entorno, cobran especial relevancia la evolución de la tecnología y el comportamiento de compra de los consumidores. La primera hace que los límites de las industrias se difuminen y aparezcan en el mercado empresas que cubran las mismas funciones a los mismos clientes a partir de tecnologías distintas. Este aspecto fuerza a las empresas a ampliar su campo de actividad por el lado de la variable tecnológica. En cuanto al comportamiento de compra de los consumidores, el interés de éstos por líneas completas de productos impulsa a la empresa a ampliar su campo de actividad. La progresiva fragmentación de los gustos y necesidades de los consumidores plantea a las empresas el dilema

de elegir entre un ámbito estrecho o un ámbito amplio pero con diferenciación. La decisión está condicionada por la dotación de recursos y capacidades de la empresa. Puede decirse que cuanto mayor sea el ámbito y la diferenciación entre segmentos estratégicos, mayor es la cantidad y la variedad de recursos y capacidades que la empresa requiere. La definición del campo de actividad de una empresa puede ir variando a lo largo del tiempo.

11.2)

EL CRECIMIENTO Y EL DESARROLLO DE LA EMPRESA.

Tanto el crecimiento como el desarrollo de la empresa hacen referencia a una evolución por la cual la empresa modifica su tamaño o el campo de actividad en el que actúa pero son términos que no pueden ser empleados como sinónimos. Por tanto, el crecimiento y el desarrollo implican un cambio en la organización de la empresa. El crecimiento de la empresa hace referencia a incrementos de tamaño en variables tales como el volumen de activos, la producción, las ventas, los beneficios o el personal empleado. Es uno de los ingredientes fundamentales en la definición de su estrategia corporativa. Ello se debe a varios motivos que explican la importancia estratégica del crecimiento: -

El crecimiento es interpretado como un signo de salud, vitalidad y fortaleza. En entornos tan dinámicos y competitivos las empresas tienen que crecer y desarrollarse continuamente. Si los demás crecen y tú no, te quedas sin cuota y tu poder se ve reducido. El objetivo de crecimiento está estrechamente relacionado con la función de utilidad de los directivos de la empresa (+ tamaño, + poder).

El concepto de desarrollo de la empresa va algo más allá al plantear modificaciones tanto cuantitativas como cualitativas. Es más amplio que el de crecimiento ya que incluye variaciones cualitativas de la empresa y aunque suele ir acompañado de crecimiento en la mayoría de los casos, no siempre es así. Las estrategias de desarrollo deben estar orientadas hacia la creación de valor, pueden crear valor con crecimiento o sin él mediante una reestructuración. Reestructurar  querer hacerse más pequeño, ir hacia atrás. Las estrategias de desarrollo se refieren, por tanto, a las decisiones que la dirección empresarial adopta en relación con la evolución futura del campo de actividad tanto en lo que se refiere a sus aspectos cuantitativos (crecimiento) como a los cualitativos (composición de la cartera de negocios). OBJETIVO ESTRATEGIAS DE DESARROLLO  CREACIÓN DE VALOR. La dirección dispone de diversas opciones que se generan a partir de la respuesta que se dé a los dos problemas básicos: 

Dirección de desarrollo: (¿Qué dirección seguir?) hace referencia a qué dirección seguir en el desarrollo de los negocios, es decir, decidir si la empresa debe centrarse o especializarse en las actividades que viene realizando, desarrollar otras nuevas o reestructurar el conjunto de sus negocios. Decidir acerca de la modificación o no del campo de actividad.



Método de desarrollo: (¿Cómo conseguirlo?) una vez elegida la dirección, es preciso decidir acerca del método, forma o vía para conseguir los objetivos marcados en la dirección de desarrollo elegida. Las opciones básicas aquí son el desarrollo interno u orgánico, el externo y los acuerdos de cooperación o alianzas como forma intermedia entre las dos anteriores.

11.3)

LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO

Ansoff fundamenta su clasificación en la relación que existe entre la situación actual o tradicional de la empresa y los nuevos desarrollos, tanto en lo que se refiere a los productos como a los mercados. Se identifican dos estrategias básicas que podemos denominar como expansión y diversificación.

MATRIZ DE ANSOFF

(Expansión y diversificación es crecer. Lo que no contempla es la reestructuración. Está incompleto. Mirar gráfico de Direcciones de desarrollo de este mismo tema).

Proponemos una clasificación de estrategias de desarrollo que incluye todas las posibles direcciones que una empresa puede seguir a partir de su actual cartera de negocios. La identificación de las estrategias de desarrollo se puede hacer a partir de una determinada definición del campo de actividad. Esta definición viene dada por la composición de la cartera de negocios en el momento actual. Las distintas alternativas se construyen a partir de cuatro criterios que subyacen en el esquema propuesto:    

Que la estrategia elegida suponga o no una modificación del campo de actividad de la empresa. Que la estrategia elegida implique crecimiento o no Que se siga actuando o no con los mismos productos y en los mismos mercados Que los productos y los mercados en los que la empresa se desarrolla tengan o no relación con los tradicionales, así como el tipo de relación mantenida.

Se considera que existe un producto nuevo cuando varía la función o la tecnología empleada. Se considera que un mercado es nuevo cuando se varía la función de un producto o se cambia el grupo de clientes al que va dirigido.

1.

Se pueden identificar las siguientes estrategias o direcciones de desarrollo: Estrategia de consolidación: cuando la empresa trata de mantener los negocios actuales en los niveles actuales. Podría presentarse en industrias maduras o en declive para mantener y proteger su posición actual. No supone modificación del campo de actividad y representa una ausencia de crecimiento.

2.

Estrategia de expansión: la empresa se desarrolla manteniendo una estrecha relación con la situación actual bien sea a partir de los productos tradicionales, los mercados tradicionales o ambos. Supone crecimiento y puede suponer o no modificación del campo de actividad.

3.

Estrategia de diversificación: la empresa se introduce en nuevos productos y mercados. Según que el nuevo negocio mantenga o no relaciones con los anteriores hablaremos de diversificación relacionada y no relacionada. Implica crecimiento y modificación del campo de actividad.

4.

Estrategia de integración vertical: la empresa se introduce en nuevos negocios que están relacionados con el ciclo completo de explotación de su producto principal. Según esté situado en la fase anterior o posterior del producto hablaremos de integración vertical hacia atrás y hacia delante. Es una forma de diversificación por lo que implica crecimiento y modificación del campo de actividad.

5.

Estrategia de reestructuración: la empresa decide recomponer su cartera de negocios, lo que implica el abandono de uno o algunos de sus negocios actuales. Normalmente se mantiene el tamaño o incluso lo reduce, sí implica una modificación del campo de actividad.

DIRECCIONES DE DESARROLLO

11.4)

LA ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN

El desarrollo de los productos y mercados tradicionales de la empresa supone una estrecha relación con su actividad actual. Se pueden utilizar los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales que se emplean para la línea de productos actual. Presenta diversas variantes en función de la relación de los productos y mercados que se quieren desarrollar con los actualmente existentes. Las principales estrategias de expansión son las siguientes:

Todas excepto la “diversificación” modifican el campo de actividad de la empresa y se produce: - Desarrollo a partir de productos y mercados tradicionales. - Estrecha relación con su actividad actual. - Utilización de los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales. - Economías de alcance. a) Penetración en el mercado: la empresa trata de incrementar el volumen de ventas. No supone modificación del campo de actividad aunque si implica crecimiento ya que al menos aumenta el volumen de las ventas. Puede conseguirse con variables comerciales tales como campañas publicitarias, promociones… Pueden ir dirigidas a los actuales clientes de la empresa tratando de conseguir el incremento en la frecuencia de uso (cuando se incentiva usar el producto un mayor número de veces o reponerlo con mayor rapidez) o el incremento de la cantidad de uso (cuando en un mismo acto de consumo se incrementa la cantidad consumida). También pueden ir dirigidas a captar nuevos clientes de otras empresas o nuevos clientes potenciales. Pero las acciones comerciales clásicas tienen un efecto más a corto plazo. Una alternativa más consistente y que permite un mayor crecimiento a largo plazo consiste en explotar las

fuentes de ventaja competitiva (liderazgo en costes, productos más baratos o diferenciación de producto). La empresa puede reforzar su ventaja competitiva de liderazgo en costes, al aumentar las ventas se pueden generar importantes economías de escala, efecto experiencia y desarrollo de rutinas organizativas. La mayor presencia de la empresa en el mercado puede favorecer el conocimiento de la marca lo cual refuerza su valor. Es más adecuada cuando se da alguna de las siguientes circunstancias: - La industria está en fase de rápido crecimiento - Aún cuando la industria esté en fase de madurez a veces es posible la localización de bolsas de demanda insatisfechas que pueden proporcionar un importante número de clientes potenciales. - Incluso en industrias en declive, es posible crecer como consecuencia del abandono de otras empresas de la industria. Este crecimiento se puede producir mediante la adquisición de estas empresas o mediante la captación de sus clientes. - La complacencia de los líderes del mercado permite que los competidores con menores cuotas vayan creciendo paulatinamente porque no son considerados competidores serios (ejemplo, compañías aéreas de bajo coste) b) Desarrollo de productos: la empresa se mantiene en el mercado actual pero se desarrollan productos que poseen características nuevas y diferentes. Estas modificaciones pueden ser accesorias (mejoran ligeramente los productos) o sustanciales (suponen la sustitución de los productos tradicionales al quedar estos obsoletos). Puede conseguirse introduciendo innovaciones tecnológicas tanto de tipo incremental como radical. El objetivo es atender mejor a las diversas necesidades de los clientes, mediante por ejemplo la ampliación de la gama del producto tradicional. La empresa debe ir dándose cuenta de lo que requieren los clientes. Permite a la empresa:  Ofrecer al mercado una imagen de innovación que refuerza su prestigio ante los clientes  Generar sinergias al compartir los distintos productos con las mismas estructuras comerciales y de distribución. Es especialmente adecuada cuando: - Los ciclos de vida de los productos son muy cortos (ejemplo, programas informáticos) - Las necesidades de los clientes son diversas o son cambiantes (ejemplo, productos alimenticios, con variantes light) - La empresa tiene una fuerte capacidad en I+D de nuevos productos. c)

Desarrollo de mercados: trata de introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados. La empresa aprovecha la tecnología y las capacidades de producción existentes o nuevas para vender sus productos en ámbitos distintos de los actuales. Los nuevos mercados pueden entenderse en un triple sentido:  Nuevos segmentos de la industria  Nuevas aplicaciones para los actuales productos  Nuevas áreas geográficas Los motivos por los que puede elegirse esta opción son: - Aparecen nuevos canales de distribución de alta calidad, confianza y de costes no excesivamente elevados. - La empresa ha alcanzado altas tasas de eficiencia y eficacia en los mercados actuales - Las instalaciones productivas se encuentran actualmente infrautilizadas - La empresa dispone de los recursos materiales, financieros y humanos necesarios para llevar a cabo estas operaciones de expansión....