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Psicología de los Grupos

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A nivel social, sirven para regular las interacciones sociales, ayudar a coordinar actividades del grupo, mantener la identidad grupal y ayudar a la consecución de metas.

En una misma norma se pueden expresar las tres formas:   

Norma como uniformidad: los miembros del grupo se manifiestan verbal o conductualmente de forma similar Norma como presión social: conjunto uniforme de direcciones que el grupo impone a las fuerzas que actúan sobre los miembros (sanciones y la percepción de la posibilidad de recibirlas). Norma como marco de referencia compartido: un modo establecido de percibir los fenómenos habituales del mundo que rodea a los miembros del grupo. Convergencia en los juicios de los miembros del grupo.

TEMA 3. El Liderazgo Grupal Líder y liderazgo se asocian a tres dimensiones fundamentales para comprender la dinámica de los grupos. 1.

Liderazgo como rol. El liderazgo es un rol específico y diferenciado, un rol privilegiado que destaca en los aspectos más sociales. Es decir, hace referencia al conjunto de conductas que se esperan de la persona que desempeña el “papel” de líder. Dichas conductas serían interpersonales (ej.: coordinador, enlace, representación), informativas (ej.: buscador de información, diseminador de información, portavoz) o decisionales (ej.: emprendedor, gestor de conflictos, distribuidos de recursos, negociador).

2.

Liderazgo como poder. El liderazgo es el resultado de una relación de poder diferencial existente entre dos personas (P y O); es el arte de inducir sumisión, obediencia, respeto, lealtad y cooperación por parte de los miembros del grupo. De entrada, el poder indica la habilidad de una persona (A) para influir sobre otra (B). El poder no es un atributo absoluto, sino una relación de influencia entre dos personas que se concreta en diversos modos de interdependencia. Además, el poder no sólo impone voluntades, sino que induce cambios, pues el proceso básico en el que se sustentan las acciones del líder es la coacción y su consecuencia conductual es la obediencia (cambio público y negación privada). Si el líder que ejercer el poder desaparece, la conducta de los “seguidores” será la espontánea. Esta dimensión del liderazgo se corresponde con los siguientes tipos de poder:

3.



Poder de recompensa. Es el poder cuya base es la capacidad para conceder beneficios, recompensas y premios a una persona. Es el poder que se le atribuye a quien influye en los demás porque tiene la capacidad para recompensar sus actuaciones deseadas. Por ejemplo, el jefe que asciende a un empleado por sus buenos servicios en la empresa.

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Poder coercitivo. Emana de la capacidad de castigar aquellas conductas que se entienden como no apropiadas, que no se ajustan a las normas grupales o que contravienen los deseos del propio líder. A veces, el poder de recompensa y de castigo pueden ser las dos caras de una misma moneda, ya que el líder podría tener la capacidad de recompensar las acciones afines y castigar las que entendemos desviadas. Incluso podría considerarse que evitar un castigo es un modo de recompensa, con lo que la relación entre estos dos tipos de poder se haría aún más estrecha. No obstante, el poder de recompensa tenderá a aumentar la atracción de P por O; el poder coercitivo la hará disminuir.

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Poder legítimo. Tiene como base la posición, y representa el poder formal, el que los miembros del grupo aceptan en función de una estructura (jerarquía militar, académica…) o procedimiento que es comúnmente compartido en función del contexto, como la herencia, la rotación, la elección mayoritaria. Aquí se define el poder legítimo de O/P como aquél surgido de valores internalizados de P que dictan el legítimo derecho de O a influir sobre P y la obligación de P de aceptar esa influencia.

Liderazgo como influencia. La función más importante del líder es inducir cambios en las actitudes y conductas de los miembros del grupo a través de interacciones persuasivas. La influencia no es intencional, mientras que la persuasión sí lo es, pero en el libro y en clase hablamos de influencia como persuasión. La acción persuasiva del líder produce conversión y convicciones (cambio público y privado de actitudes y conducta), por lo que no se requiere de la presencia del líder para mantener dicha influencia (la gente está convencida). Esta dimensión de liderazgo se corresponde con los siguientes tipos de poder: poder referente (dimensión socio-emocional), poder de experto (dimensión de tarea) y poder de información. 

Poder referente. Se basa en la relación personal, de atracción, amistad o identificación de P con O; en un sentimiento de unidad y de pertenencia común. En este caso, el líder actúa como referente del grupo,

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sirve para conferirle identidad. Se ha demostrado que el poder designado como referente es en especial grande cuando P se siente atraído por O. Esto significa que a mayor atracción, mayor identificación y, en consecuencia, mayor poder referente. 

Poder experto. Es un poder que se otorga a quien se considera con mayor capacidad, experiencia o criterio para resolver determinadas cuestiones que afectan al grupo. Por ejemplo, suele ostentar este poder profesor en su clase, el médico en su consulta, etc. Se trata de un poder sustentado en la confianza que despiertan en nosotros la competencia, las habilidades y conocimientos de una determinada persona.

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Poder de información. Está basado en la posesión o acceso a datos que son más o menos vitales y apetecibles y cuya distribución nos sitúa en una posición de privilegio.

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Poder de conexión. Hay un determinado poder que nace de la relación con gente influyente.

Funciones del liderazgo El líder interviene sobre:        

La interpretación que los miembros del grupo hacen sobre los eventos externos (ej.: Gandhi, Hitler) La elección de objetivos y estrategias La motivación de los miembros para el logro de objetivos La honradez y la cooperación mutua entre los miembros del grupo La organización de las actividades de trabajo El desarrollo de las habilidades y la confianza de los miembros del grupo El aprendizaje y el compartir los nuevos conocimientos entre los miembros del grupo La consecución de apoyo y cooperación de otras personas que no pertenecen al grupo

Líder VS. Jefe (directivo) Un líder es una persona con influencia, mientras que un directivo es una persona con poder. Los líderes son personas “especiales”, que tienen la facultad de conseguir que los individuos dejen sus necesidades individualistas y se orienten en torno a él. Aunque convencionalmente el poder se asocia a jefes, directivos y roles similares, y la influencia al liderazgo, en la actualidad no hay por qué descartar aquellas situaciones en que poder y liderazgo son ejercidos por la misma persona ubicada en una determinada situación (ej.: líder-directivo en la empresa). LIDER

DIRECTIVO

Relación de influencia multidireccional entre él y los seguidores. Tiene que influir en los demás, pero para ello tiene que dejarse influir de vez en cuando.

Relación de autoridad entre la dirección y los subordinados

Tratan de saber qué cosas son importantes para el grupo, así como lograr el acuerdo de los miembros

Se centran en cómo hacer las cosas y en que se hagan cada vez mejor. Gestor de las prácticas habituales.

Hacen correctas a las cosas

Hacen las cosas correctas

Valoran la flexibilidad, la innovación y la adaptación

Valoran la estabilidad, el orden y la eficiencia

Si es fuerte puede subvertir el orden y la eficiencia

Puede desanimar la toma de riesgo y la innovación

Tipos de liderazgo Existen dos tipos de liderazgo. El liderazgo transaccional es un liderazgo en el que la relación entre líder y seguidores implica un intercambio, una especie de convenio en virtud del cual el líder impulsa, apoya y motiva a los miembros del grupo para conseguir objetivos comunes, y a cambio de ello recibe su recompensa en reconocimiento, prestigio y consideración. Desde el punto de vista transaccional, puede atribuirse al líder el carácter de agente de influencia que dirige comunicaciones a sus adeptos, ante las cuales éstos reaccionarán de distintos modos. El líder procura tener en cuenta los estados perceptivo-motivacionales de sus adeptos; éstos, a su vez, evalúan las motivaciones y las características del líder según como responda a sus necesidades. Por consiguiente, carece de sentido estudiar el liderazgo al margen de los adeptos que posee el líder dentro de un grupo dado y de la índole de las transacciones que se producen. El líder transaccional influye sobre sus seguidores apelando a intereses egoístas e intercambiando beneficios. Puede implicar valores pero muy relacionados con el proceso de intercambio: justicia, honradez, etc. El liderazgo transformador se da cuando el líder estimula el interés entre los seguidores a fin de que éstos analicen su trabajo con nuevas miras, cuando genera conocimiento de la misión que tiene encomendada el grupo, mejora la habilidad

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y competencia de los miembros del grupo, y les motiva a mirar más allá de sus propios intereses, y a interesarse por aquello que beneficiaría al grupo. El liderazgo carismático es un liderazgo transformacional cuyo verdadero sentido se nos muestra por comparación al liderazgo transaccional. La habilidad para comunicar y persuadir, especialmente en un nivel emocional, es una característica importante del líder carismático, cuyo potencial de influencia se basa en las percepciones de sus seguidores de que está dotado de cualidades excepcionales o “sobrenaturales”. El líder carismático apela a los valores morales de sus seguidores para aumentar su concienciación sobre cuestiones éticas y de movilizar sus energías y recursos para reformar las instituciones. Es más, los líderes carismáticos son creadores de significados; en su elección de palabras, valores y creencias, construyen una nueva realidad para asegurarse el convencimiento la confianza en su misión. Estamos considerando que la transacción es un componente de transformación, y que ésta forma parte del carisma. Vayamos con algo más de detalle a los 4 componentes de la transformación: 1. 2. 3. 4.

Carisma o influencia idealizada: los líderes transformadores son una influencia para los seguidores; éstos los admiran, los veneran, los respetan y se identifican con ellos en todos los ámbitos. Motivación inspiradora: los líderes transformadores tienen la facultad de crear una atmósfera impregnada de cohesión, que se concreta en el desarrollo de un alto sentido de grupalidad, de pertenencia. Estímulo intelectual: los líderes transformadores provocan en sus seguidores inquietud intelectual y ánimo para la innovación y la creación. Nada hay más renuente al cambio que seguir el devenir de los acontecimientos. Consideración personalizada: los seguidores son el principal capital: ésa es la filosofía sobre la que sustenta su actuación el liderazgo transformador. Cada uno de ellos en particular se merece el máximo cuidado y la máxima atención, y a eso hay que dedicar una parte importante de la actividad. LOS RASGOS Y CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES EFICACES Rasgo Dominancia Energía

Auto-confianza Locus de control interno Estabilidad Integridad Inteligencia Flexibilidad Sensibilidad social

Descripción Asume la iniciativa y carga con la responsabilidad de dirigir y coordinar las actividades del grupo Entusiasmo por la tarea, aguante, tolerancia al estrés y a la frustración Seguridad realista en las propias ideas y en las habilidades y competencias: eso alimenta la seguridad de los seguidores Creencia en que nuestra conducta afecta directamente a nuestro rendimiento. Orientación al futuro definiendo metas e implementando planes para conseguirlas. Apertura al cambio. Seguridad y control emocional. Conocimiento de las fortalezas y debilidades propias. Orientación positiva (hacia la corrección y la mejora) más que defensiva. La posibilidad de influencia se basa en la integridad, en la honradez y fiabilidad que se concretan en ayuda, cooperación y ausencia de manipulación, y que se traducen en confianza por parte de los seguidores Habilidad cognitiva para pensar crítica y creativamente, para solucionar problemas y tomar decisiones Capacidad de adaptar el comportamiento a diferentes situaciones y seguidores Preocupación por las personas; esfuerzo por entenderlas en cuanto tales más allá de que sean miembros de un grupo u organización. Capacidad para ponerse en su lugar. Empatía.

Enfoque clásico del liderazgo Desde la perspectiva del liderazgo transaccional, el liderazgo es un proceso de influencia (uni/bidireccional) mediante el cual guiar, estructurar y facilitar actividades y relaciones a través de las cuales se establecerá qué hay que hacer y cómo hacerlo para conseguir determinados objetivos del grupo o de la organización, tanto en tiempos de estabilidad como en tiempos de cambios. Entre las aproximaciones clásicas al estudio del liderazgo encontramos: 1.

Aproximación de los rasgos. El supuesto implícito de la aproximación es que algunas personas son líderes naturales, poseedores de determinados atributos de personalidad, motivos, habilidades, etc. Trata de relacionar características del líder tales como la motivación, rasgos, habilidades y otras competencias relevantes, con aspectos tales como la eficacia, emergencia, etc., del líder.

2.

Aproximación conductual. El liderazgo es una conducta que cualquier persona puede ejercer, por lo que el liderazgo deja de ser una característica de las personas para convertirse en una característica de su conducta. En los estudios de la Ohio State University Leadership Studies se mostró que hay líderes cuya actividad se centra en las personas (ej.: apoyar, informar, escuchar, consultar, reconocer), y otros cuyo interés gira en torno a la tarea (planificar, programar, guiar, coordinar). Definidas así, da la impresión de que ambas dimensiones son excluyentes. La novedad que incluyen Robert Blake y Jane Mouton (1964) es considerarlas como dos polos de un continuo en cuyo fondo se encuentran la eficacia y el éxito en la gestión del grupo, para lo cual se hace necesario que el líder desarrolle un estilo en el que esté presente tanto su preocupación por la tarea como su interés por las relaciones entre los miembros del grupo. Para ello sólo hay una solución: entrenar a los líderes en ambas

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dimensiones empleando para ello algo tan sencillo y tan consolidado como son los principios que nos ha legado la propia Psicología, que los autores recogen en este cuadro: Palabras clave Participación Sinceridad Confianza y respeto Implicación y compromiso Solución de conflictos Consenso Sinergia Metas y objetivos Apoyo mutuo Cambio y desarrollo

Principios La autorrealización a través de la participación es la motivación que imprime carácter a la actividad humana y es la base de toda productividad La comunicación abierta y franca es esencial para el ejercicio de la responsabilidad propia y de la compartida La aceptación de los demás como capaces de alcanzar criterios o niveles de excelencia promueve confianza y respeto La participación compartida en la resolución de problemas y en la toma de decisiones es lo que estimula la implicación activa y el compromiso, la productividad y el pensamiento creativo Los conflictos se resuelven a través de un enfrentamiento directo con sus causas, con la comprensión y el acuerdo como base del esfuerzo cooperativo El acuerdo mutuo es la base más fuerte de la supervisión La interacción efectiva entre líder y seguidor aumenta la sinergia El liderazgo siempre opera a través de la fijación de objetivos Los miembros del grupo que cooperan son interdependientes a la hora de prestarse apoyo muto El aprendizaje a partir de la experiencia para siempre por la crítica y la evaluación retrospectiva

Traducidas al campo concreto del ejercicio del liderazgo en el campo de las organizaciones, estos principios y consideraciones dan como resultado la conocida como rejilla gerencial (Blake y Mouton, 1964), un campo compuesto por 81 posibles lugares en los que se puede ubicar la figura del líder tomando como referencia las dos dimensiones básicas que estructuran el liderazgo: el interés por las personas y el interés por la tarea. Las 81 posibilidades son, en alguna medida, irreales. Lo más razonable es pensar en estilos de liderazgo en los que confluyan factores relativamente extremos, de suerte que los hagan claramente distinguibles entre sí. 

El líder laissez-faire ni es líder ni es casi nada: es una especie de manera de no actuación. En realidad no puede hablarse de la existencia de un líder como tal, porque se trata de una estrategia distante, neutra y legalista, que se conforma con la mera supervivencia del grupo.

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El líder autocrático o autoritario consigue la eficacia manejando y manipulando adecuadamente las condiciones de trabajo con una intervención mínima del factor humano. Su orientación básica es el poder, su estilo es coercitivo, su estrategia de control es estrecha.

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El líder compromisario parte de una filosofía de equilibrio en la organización: el comportamiento adecuado se consigue mediante transacciones, negociaciones, ajustes, llegando a un compromiso entre la necesidad de cumplir con el trabajo y mantener la satisfacción del grupo.

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El líder paternalista subordina la tarea a las necesidades de las personas y busca una relación satisfactoria con los miembros del grupo que conduzca un clima organizacional agradable y a un ritmo de trabajo sin sobresaltos.

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El líder democrático parte del supuesto de que el éxito del trabajo depende de la implicación, el compromiso y el desarrollo de la responsabilidad de las personas. La interdependencia a través de la participación en un objetivo común conduce a relaciones de confianza y respeto.

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En definitiva, las organizaciones necesitan tanto líderes orientados a la tarea como líderes orientados a las personas. Por tanto, existe una necesidad de co-liderazgo en las organizaciones. El liderazgo con alta implicación en personas y en tareas correlaciona, aunque débilmente, con mejor ejecución, menor absentismo y rotación, así como con una mayor satisfacción de los empleados. 3.

Aproximación situacional. Las teorías de las contingencias del liderazgo efectivo explican la efectividad del líder en términos de ciertos aspectos de la situación (variables situacionales moderadoras) que activan o anulan los efectos de los rasgos o las conductas del líder. 

Teoría de las contingencias de Fiedler. Al estilo de líder, Fiedler le une la consideración del contexto. Los supuestos de los que parte Fiedler son los siguientes:  El liderazgo no existe en el vacío  El estudio del liderazgo sólo tiene sentido en su dimensión de eficacia, referida al rendimiento del grupo y no al éxito de su líder  La eficacia del liderazgo es consecuencia del estilo del liderazgo y el control que el líder sea capaz de ejercer de la situación Estilo de liderazgo y control de la situación: en ese espacio se mueve el modelo de Fiedler. Respecto al primero, partimos de la tradición: los patrones de liderazgo orientados a la relación y los motivados por la tarea. Fiedler intenta medirlo mediante una escala de entre 16 y 20 adjetivos bipolares (diferencial semántico) capaz de descubrir la evaluación que el líder hace de la persona que peor le cae dentro del grupo, el colaborador menos preferido (CMP). Un líder socioemocional es aquel que considera de manera positiva al CMP (piensa que es una persona agradable, competente, inteligente), y está dispuesto a trabajar con él, a m...