El liderazgo texto tema 4 PDF

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7.-INTRODUCCIÓN.Se puede afirmar que existen tantas definiciones de liderazgo como autores han tratado de definir el concepto. Siguiendo a Chiavenato, el liderazgo puede ser entendido como “la influencia interpersonal ejercida en una situación, orientada a la consecución de uno o diversos objetivos ...

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Este documento ha sido elaborado como complemento de las diapositivas del tema 7 de Administración de Empresas. La bibliografía básica de consulta se encuentra al final del documento.

7.1.-INTRODUCCIÓN. Se puede afirmar que existen tantas definiciones de liderazgo como autores han tratado de definir el concepto. Siguiendo a Chiavenato, el liderazgo puede ser entendido como “la influencia interpersonal ejercida en una situación, orientada a la consecución de uno o diversos objetivos específicos mediante el proceso de comunicación humana” (Chiavenato, 2000; 104). De esta definición se deduce que el liderazgo es un fenómeno social, ocurre únicamente en grupos sociales. Una matización importante a esta definición, es que los líderes influyen en las personas para que actúen más allá de las acciones que dicta la autoridad formal, es decir, mediante el ejercicio del liderazgo se puede influir en los individuos para que actúen “voluntariamente y con agrado” para la consecución de los objetivos del grupo. Otro aspecto a tener en cuenta, es que el líder puede ser nombrado o surgir espontáneamente del grupo, lo que le diferencia del administrador, a éste se le nombra. El comportamiento del líder debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos, a satisfacer sus necesidades. De esta forma, el liderazgo aparece cuando el grupo percibe que el líder posee o controla los medios para satisfacer sus necesidades, por lo que seguirlo supone un beneficio para el grupo en la medida en que le facilita la satisfacción de dichas necesidades. Como se ha señalado más arriba, el liderazgo es una influencia interpersonal. La influencia es “una transacción interpersonal en la cual una persona actúa con la intención de modificar el comportamiento de otra de algún modo intencional” (Chiavenato, 2000; 105), lo que implica conceptos como poder y autoridad. El poder es el potencial de influencia que una persona tiene sobre otras y puede ser ejercido o no. La autoridad es el poder legítimo de una persona para mandar o actuar sobre otras, debido a la posición en una estructura jerárquica o al papel que desempeña. Centrando el tema en la dirección y administración de empresas surge la pregunta ¿Deben todos los administradores ser líderes? Puesto que nadie puede demostrar, con base en investigaciones o argumentos lógicos, que la habilidad de liderar es un impedimento para un administrador, se puede afirmar que todos los administradores idealmente deberían ser líderes. Sin embargo, no todos los líderes tienen las capacidades que se requieren en otras funciones administrativas, por lo que no todos deben tener puestos de administración. El hecho de que una persona pueda influir en otras no implica que también pueda planificar, organizar y controlar. Dado que todos los administradores (aunque sea idealmente) debieran ser líderes, se enfocará el tema desde la perspectiva de la administración, por lo que el término líder hará referencia a la

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persona capaz de influir en el comportamiento de otras y que, además, cuenta con autoridad formal. El liderazgo es importante por los motivos siguientes. 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organización puede tener una planificación, organización y control adecuados y no sobrevivir por la falta de un líder. Por el contrario, hay organizaciones que han sobrevivido con una planificación, organización y control deficientes, pero contaban con un liderazgo dinámico. Siguiendo a Hellriegel, Slocum y Woodman (1998), un líder efectivo ha de ser capaz de: 1. Crear una visión. El líder ha de ser capaz de crear una visión que atraiga a otras personas deseosas de formar parte de una organización con una visión nueva. De esta forma, cuando el líder consigue compartir la visión con otros, éstos últimos se comprometen con las metas y valores de aquél. Además los líderes infunden confianza y convencen a los demás de las posibilidades de éxito mediante la transmisión de la visión. 2. Dar sentido mediante la comunicación. Ha de ser capaz de comunicarse de forma eficaz con sus colaboradores para crear entusiasmo y compromiso. 3. Empowerment, consistente en compartir influencia y control con los empleados o colaboradores. Se les permite participar en la definición de objetivos y estrategias y se les ayuda a la consecución de sus objetivos personales. 4. Conocimiento de sí mismo. El líder ha de conocerse a sí mismo y ser consciente de sus puntos fuertes y débiles. Por ello ha de plantearse continuamente la posibilidad de mejorar y buscar colaboradores que compensen dichos puntos débiles. El liderazgo es uno de los temas más estudiados en el campo de la dirección y administración de empresas. Como resultado se han formulado diversas teorías que se pueden clasificar en tres grandes grupos: 1. Teorías de rasgos de personalidad, centradas en identificar las características determinantes de la personalidad del líder. 2. Teorías sobre los estilos de liderazgo, las cuales se ocupan de estudiar las maneras y estilos de comportamiento adoptados por el líder. 3. Teorías situacionales de liderazgo, que consideran que el comportamiento del líder se ha de adecuar a las circunstancias de la situación.

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A estos tres grupos se pueden añadir las aportaciones realizadas en los últimos años que se refieren a conceptos como liderazgo carismático, liderazgo visionario, liderazgo transformacional o liderazgo de servicio, las cuales ofrecen una nueva visión de este tema. 7.1. TEORÍAS DE LOS RASGOS DE PERSONALIDAD. Constituyen las teorías más antiguas. Para estas teorías, el líder posee unos rasgos específicos de personalidad que lo diferencian de las demás personas. Se trata de una serie de teorías que se esfuerzan por identificar dichos rasgos, con el objetivo de dotar a la empresa de una base sobre la que seleccionar a las personas idóneas para ocupar los puestos en los que el liderazgo es fundamental (esencialmente puestos directivos). Cada autor identifica una serie de rasgos que se pueden agrupar en: • • • •

Rasgos físicos: energía, apariencia, estatura, peso, ... Rasgos intelectuales: entusiasmo, autoestima, combatividad, adaptabilidad, ... Rasgos sociales: Cooperación, habilidades interpersonales, habilidad administrativa, ... Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la realización, iniciativa, ...

Sin embargo, la realidad se ha encargado de demostrar que ésta es una tarea imposible, dado que, por ejemplo, personajes como Martin Luther King, Juana de Arco, Nelson Mandela, etc., tienen en común que todos son líderes pero presentan diferencias importantes entre sí. A pesar de ello, y tras numerosas investigaciones realizadas ha sido posible identificar algunas características comunes, cuya descripción aparece en el cuadro 27.3. Sin embargo, gran parte de los investigadores cree que el enfoque de los rasgos es inadecuado para predecir con éxito el desempeño de liderazgo, al menos por tres razones: a)

Aunque se han detectado más de 100 rasgos de la personalidad de los líderes exitosos, no se han detectado patrones sólidos. Esto es, rasgos que caracterizan a determinados líderes exitosos no aparecen en otros líderes que también tienen éxito.

b)

El modelo de los rasgos relaciona características físicas (altura, peso, apariencia física, salud,..) con liderazgo eficaz. Sin embargo se ha

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demostrado que éste se relaciona también con las exigencias de las situaciones que se presentan al líder. c)

El liderazgo es demasiado complejo para relacionarlo exclusivamente con la personalidad del líder. Es preciso considerar, además, los factores situacionales y las interacciones con los subordinados: ¿el líder se ha de comportar igual ante cualquier situación? ¿un individuo puede ser líder de cualquier tipo de subordinados? ¿influyen los objetivos perseguidos?.

RASGOS QUE DISTINGUEN A LOS LÍDERES 2. Impulso. Los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo. Tienen un deseo relativamente elevado de logros, son ambiciosos, tienen mucha energía, son incansables, persistentes en sus actividades, y tienen iniciativa. 3. Deseo de dirigir. Los líderes tienen un fuerte deseo de influenciar y dirigir a otros. Demuestran su disposición a aceptar responsabilidades. 4. Honradez e integridad. Los lideres construyen relaciones de confianza entre ellos y sus seguidores al ser veraces y no engañar, y al mostrar una alta consistencia entre la palabra y el hecho. 5. Autoconfianza. Los seguidores buscan en los líderes una ausencia de dudas propias. Por tanto, los líderes necesitan mostrar autoconfianza a fin de convencer a sus seguidores de la corrección de sus metas y decisiones. 6. Inteligencia. Los líderes necesitan ser lo bastante inteligentes para reunir, sintetizar e interpretar grandes cantidades de información, y crear visiones, resolver problemas y tomar decisiones correctas. 7. Conocimientos que se relacionan con el puesto. Los líderes efectivos tienen gran conocimiento de la compañía, industria y asuntos técnicos. El conocimiento profundo permite a los líderes tomar decisiones bien informadas y comprender las implicaciones de las mismas.

Por estos motivos, las teorías basadas en los rasgos han perdido crédito cediendo su lugar a otras teorías como las que a continuación se analizan. 7.2. TEORÍAS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO O CONDUCTUALES. Cuando se hizo evidente que los líderes eficaces no parecían presentar rasgos o características distintivas, los investigadores trataron de identificar los comportamientos que les conferían esa cualidad. Esto es, en vez de intentar descubrir la naturaleza de esos líderes, los investigadores trataron de averiguar lo que hacían: cómo delegaban

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funciones, cómo se comunicaban con sus subordinados y los motivaban, cómo realizaban su trabajo, etc. A diferencia de los rasgos, los comportamientos pueden aprenderse. De eso se deduce que los individuos capacitados en los comportamientos apropiados de líder pueden dirigir con mayor efectividad. La mayoría de estudios sobre la conducta de los líderes se realizan en las Universidades de Michigan y Ohio (desde mediados de los 40). Estos estudios se basan en que los líderes eficaces ayudan a los individuos y a los equipos al logro de sus metas de dos formas: 1) a través de las relaciones orientadas a la tarea, centrando la atención en la cantidad y calidad del trabajo realizado; y 2) a través de la consideración y el apoyo a los individuos que intentan lograr metas personales, con la solución de polémicas, manteniendo contenta a la gente, alentándola y proporcionando reforzamiento positivo. Entre las investigaciones más destacadas en este grupo se encuentran las de McGregor, Likert y la de Blake y Mouton. A) Teoría X Versus Teoría Y (McGregor) Douglas McGregor -pionero en el estudio de este tema-, distingue dos estilos de dirección antagónicos, que se recogen en las llamadas Teoría X y Teoría Y. La primera refleja un estilo de dirección duro, rígido y autocrático, cuya función es hacer que las personas trabajen dentro de unos esquemas preestablecidos para alcanzar los objetivos de la organización. En otros términos, lleva a las personas a hacer exactamente aquello que la organización pretende que hagan, con independencia de sus opiniones y objetivos personales. La Teoría Y, por su parte, descubre un sistema de dirección participativo y democrático, en el que la autoridad ya no se basa únicamente en la autoridad legal (la que da el puesto), sino que, además, busca la autoridad personal, apareciendo la figura del líder. Estos dos estilos de dirección se basan en la visión que cada uno tiene del individuo, la cual se sintetiza en el cuadro siguiente. Como se puede observar, se trata de dos estilos de dirección opuestos y extremos, entre los cuales existe multitud de estilos intermedios.

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VISIÓN DEL INDIVIDUO SEGÚN LAS TEORÍAS X e Y. VISIÓN DEL INDIVIDUO SEGÚN LA VISIÓN DEL INDIVIDUO SEGÚN LA TEORÍA X TEORÍA Y      

El hombre es un ser pasivo El hombre está motivado por factores económicos. Las relaciones humanas no deben intervenir en el trabajo. El hombre es vago por naturaleza. Los objetivos del individuo son contrarios a los de la organización. El hombre es incapaz de poseer autocontrol y autodisciplina.

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El hombre no es pasivo. El castigo y la amenaza no es lo único que motiva. La realización de un esfuerzo físico o mental es algo natural. El hombre no es contrario a los objetivos de la organización. Las potencialidades humanas están parcialmente utilizadas.

B) Modelo de Rensis Likert. Likert efectúa una propuesta de cuatro sistemas de administración tomando como variables descriptivas del comportamiento del directivo las siguientes: proceso de decisión, sistema de comunicaciones, relaciones interpersonales y sistema de recompensas y castigos. Como resultado obtiene una clasificación similar a la de McGregor, si bien detalla un poco más e identifica cuatro estilos: autoritario-explotador, autoritario-benevolente, consultivo y participativo. -Autoritario-explotador, se caracteriza por una total desconfianza en los subordinados, es un estilo autocrático en el que sólo existe comunicación descendente y la toma de decisiones se limita a la alta dirección. La motivación se basa en el castigo y, ocasionalmente, en la recompensa -monetaria-. Es un estilo que se asimila al definido por la Teoría X. -Autoritario-benevolente, es una versión suavizada del anterior. En este caso existe una cierta confianza en los subordinados, se permite cierta comunicación ascendente y las decisiones no están tan centralizadas. La motivación se basa en temor y castigos, al tiempo que aparecen con cierta frecuencia las recompensas salariales. -Consultivo, los directivos tienen mucha confianza en los subordinados (pero no total) e intentan utilizar las ideas y opiniones de éstos, existiendo comunicación tanto ascendente como descendente; la dirección marca las líneas generales y deja que los subordinados las vayan concretando. La motivación se basa en la concesión de recompensas y ocasionalmente algún castigo.

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ESTILOS DE DIRECCIÓN IDENTIFICADOS POR LIKERT Variables

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN 2 3 4 Autoritario Consultivo Participativo benevolente Proceso Centralizado en Consulta a los Totalmente decisorio la alta niveles delegado y administración, inferiores descentralizado. pero permitiendo Nivel permitiendo una participación y institucional pequeña delegación. define política y delegación de controla carácter resultados. rutinario. Sistemas de Sistema de Bastante Se busca Relativamente facilitar el flujo comunicación comunicación precario. Sólo precario, eficientes son en el sentido comunicaciones prevalecen las fundamentales comunicaciones vertical verticales para el éxito de (descendente y descendentes descendentes la empresa. ascendente) y sobre las cargando horizontal. ascendentes. órdenes Trabajo Cierta Son toleradas, Provocan Relaciones confianza en las realizado en con cierta interpersonale desconfianza. equipos. La La organización condescendenci personas y en s formación de a. Organización sus relaciones. informal es grupos se hace La empresa informal vedada y importante. busca facilitar incipiente y considerada el desarrollo de Confianza perjudicial. Los considerada mutua, una como una cargos y tareas participación y amenaza para la organización confinan a las compromiso informal sana. empresa. personas. grupal intenso. Sistemas de Énfasis en los Énfasis en los Énfasis en las Énfasis en las castigos y recompensas castigos y recompensas recompensas medidas medidas materiales sociales. disciplinarias. disciplinarias, (principalmente Recompensas Obediencia pero con menor salarios). materiales y estricta a los arbitrariedad. Recompensas salariales reglamentos Recompensas sociales frecuentes. internos. Raras salariales más ocasionales. Penas son raras recompensas frecuentes. Las Raros castigos o y cuando (de origen recompensas penas. ocurren son estrictamente sociales son definidas por salarial) raras. los grupos. Fuente: Chiavenato (2000) pág. 331. 1 Autoritario coercitivo Totalmente centralizado en la alta administración

-Participativo, es un sistema democrático en el que los directivos tienen una total confianza en los subordinados, considerando sus ideas y opiniones en todos los

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asuntos. La comunicación fluye en todos los sentidos y todos los miembros de la empresa participan en la toma de decisiones, actuando como un grupo. La motivación se basa en recompensas sociales y salariales, mientras que el castigo se utiliza de forma excepcional. Se asimila al estilo definido por la Teoría Y. Chiavenato (2000) señala que se observa una clara relación entre nivel de tecnología utilizado, grado de formación de los trabajadores y sistema de administración utilizado. De acuerdo con ello, prevalecen los sistemas 3 y 4 en empresas que utilizan una tecnología más desarrollada y trabajadores con más elevados niveles de cualificación. Cabe pensar, por consiguiente, que el desarrollo tecnológico y el nivel de formación de los empleados actúan como condicionantes del sistema de administración utilizado. En este sentido, Likert comprobó que las empresas administradas según el modelo participativo eran más productivas que las demás, lo que atribuyó al grado de participación y al apoyo de los empleados. Sin embargo, él mismo señala que éstos resultados se han de considerar con cierta reserva ya que éste sistema se suele implantar en empresas consolidadas y con buenos resultados, por lo que es posible que la causa de éstos no sea sólo el estilo de dirección No es habitual que estos estilos se presenten en la empresa en estado puro, lo normal es encontrar cualquiera de los estados intermedios entre el 1 y el 4, contemplándolos como los dos extremos de una función continua. Incluso dentro de la misma empresa es posible la coexistencia de varios estilos en departamentos diferentes, en función de la tecnología y el nivel de especialización de los empleados Finalmente, no se puede olvidar el carácter contingente del estilo de dirección, de forma que, dependiendo de la situación, unos estilos serán más adecuados que otros. Así, por ejemplo, en situación de crisis no parece que el estilo participativo sea siempre el más adecuado, o cuando haya que tomar decisiones urgentes. c) Rejilla gerencial de Blake y Mouton. Blake y Mouton desarrollaron un instrumento gráfico para identificar el estilo de liderazgo denominado parrilla, red o grid gerencial o del liderazgo, utilizando dos variables: preocupación por las personas en el eje Y, y preocupación por la producción, en el eje X.

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LA REJILLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON 9 8

1.9 Misionero

9.9 Participativo

7 Preocupación 6 por las 5 personas 4

5.5 Compromiso

3 2 1

1.1 Desertor 1

2

9.1 Autoritario 3

4 5 6 7 8 9 Preocupación por la producción

La preocupación por la persona se interpreta en forma amplia. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la asignación de responsabilidades en base a la confianza más que en la obediencia, el mantenimiento de buenas condiciones de trabajo y las relaciones interpersonales satisfactorias. La preocupación por la producción se concibe como la actitud de un supervisor hacia una amplia gama de aspectos, tales como la calidad de las decisiones sobre políticas, procedimientos y procesos, creatividad en la investigación, calidad en los servicios de asesoría, eficiencia en el trabajo y volumen de producción. Las variables tienen 9 posiciones posibles en cada eje, lo que da 81 modalidades de liderazgo, de las cuales se destacan 5 "posiciones clave". 1. ESTILO 1.1 (Desertor), en el que el líder aporta el mínimo esfuerzo para el cumplimiento del trabajo, sólo el necesario para conservar la integración en la organización. 2. ESTILO 9.1 (Autoritario), el líder se concentra en la eficiencia de la tarea, pero se despreocupa por el desarrollo y la moral de sus subordinados. 3....