TEMA 4 TamaÑo, Crecimiento Y Ciclos Vitales DE LA OrganizaciÓn PDF

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Resumen combinando lo que decía el profesor con ejemplos, lo del libro y las diapositivas. Incluye algún grafico o esquema...

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TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y DESARROLLO ORGANIZATIVO 15-16 TEMA 4: Tamaño, crecimiento y ciclos vitales de la organización

Página 1 de 11 TEMA 4- TAMAÑO, CRECIMIENTO Y CICLOS VITALES DE LA ORGANIZACIÓN CONTENIDO 1.- TAMAÑO ORGANIZATIVO.................................................................................................................. 1 1.1.- ¿Por dónde tienden a crecer a las organizaciones? ....................................................................... 4 1.2.- ¿Por qué crecen las organizaciones?, pros y contras de tamaños organizativos grandes. ............ 5 2. LOS CICLOS DE VIDA............................................................................................................................ 6 2.1.-Fase emprendedora: “El nacimiento organizativo” ........................................................................ 7 2.2.- Fase de colectividad: “La estructura emergente” .......................................................................... 7 2.3.- Fase de Formalización: “la organización formal” ........................................................................... 8 2.4.- Fase de elaboración: “Dinosaurios y nuevos rumbos”................................................................... 8 2.5.- El Declive organizativo.................................................................................................................... 9 3. VENTAJAS DE TAMAÑO REDUCIDO: UNA TENDENCIA PARA EL FUTURO ........................................ 10 1.- TAMAÑO ORGANIZATIVO Quizás una de las características

más obvias de las organizaciones es que los observadores

reconocen su tamaño organizativo. Esta atención hacia el tamaño de las organizaciones está fomentada por la cantidad de publicaciones existente sobre negocios que enumeran las compañías más grandes y las que crecen más rápido en múltiples categorías (por ejemplo, la lista de los 100 de Business Week, la lista de las 500 compañías más grandes de Fortune, o de las 100 Inc. más grandes en manos privadas). El tamaño de las organizaciones de negocios no es el único caso en el que el público está interesado o que le concierne. En las instituciones académicas oímos constantemente sobre el valor comparativo de las grandes universidades y facultades frente a las pequeñas. Por la gran cantidad de atención y volumen de las preocupaciones sobre la “magnitud”, uno podría pensar que hay un acuerdo universal en la que se refiere a constituir una organización grande o pequeña y el valor relativo del tamaño. Éste, sin embargo no es el caso. Como estamos empezando a observar, se pueden utilizar muchos métodos para medir el tamaño. Además descubriremos que el tamaño y su acompañante el crecimiento pueden suponer una ventaja relativa para una organización. Algunas pueden ser partidarias de gestionar un gran tamaño mientras que otras pueden tener problemas debido al mismo. En algunos sectores el tamaño es una necesidad para alcanzar economías de escala y finalidades competitivas. 1

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Página 1 de 22 Al abordar los asuntos de tamaño y crecimiento organizativo, abrimos la puerta a la naturaleza dinámica de las organizaciones, y confrontamos las nociones de entropía negativa, crecimiento y ciclos de vida organizativos. Las organizaciones no son entidades estáticas o estancadas, crecen, disminuyen y cambian a lo largo del tiempo. Las organizaciones cambian secuencialmente a lo largo del tiempo y ello en función de su creciente tamaño, condiciones cambiantes y la madurez organizativa (ciclos de vida de las organizaciones). Estos cambios secuenciales difieren del “cambio organizativo planificado” (este es el cambio que la dirección de forma intencionada acomete para mejorar las condiciones de la organización). Con un tamaño cada vez más creciente, viene la complejidad. Conforme una organización crece, sus operaciones y estructura inevitablemente llegan a ser más difíciles de gestionar. De este modo el reto de un directivo se convierte en la tarea de equilibrar las ventajas de un tamaño con las exigencias de su complejidad. ¿Qué es el tamaño organizativo? Uno puede pensar que la definición de tamaño organizativo es bastante simple y plana, sin embargo, ya sabemos que existen pocas cosas en la vida organizativa que sean simples y sencillas. Existen muchas maneras de medir el tamaño de una organización. La elección de la medida a utilizar dependerá de por qué nos planteamos la cuestión del tamaño.  Si estamos interesados en el papel de una organización en un sector o en la economía en general, seguramente centraremos nuestra atención en medidas financieras y de mercado como el valor de los bienes de la empresa, los ingresos o la cuota de mercado. Por ejemplo: El ranking de la revista Fortune de las 500 empresas mayores se basa en los ingresos por ventas de la empresa y el listado incluye también un ranking de los beneficios y valor de los activos. Tal y como vemos en las tablas adjuntas las empresas que presentan mayores ingresos por ventas pueden encontrarse en posiciones inferiores en otras categorías. http://money.cnn.com/magazines/fortune/rankings/

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Tabla 1: Las diez empresas norteamericanas más grandes, Fortune 500, 1995 Empres

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Ventas Beneficios Activo (millones Empleados (millones (millones dólares) dólares) dólares) General Motors 154.951,2 4.900,6 (3) 198.598,7 (6) 711.000 Ford Motor 128.439,0 5.308,0 (1) 219.354,0 (3) 322.213 Exxon 101.459,0 5.100,0 (2) 87.862,0 (27) 91.00 Wal-Mart 83.412,4 2.681,0 (12) 32.819.0 (76) 528.000 75.094,0 4.676,0 (6) 79.262,0 (30) 308.700 AT & T 64.687,0 4.726,0 (4) 194.484,0 (7) 222.000 General electric 64.052,0 3.021,0 (9) 81.091,0 (29) 256.000 IBM 59.621,0 1.079,0 (47) 41.542,0 (60) 619.000 Mobil 54.559,0 1.454,0 (33) 91.896.0 (25) 249.000 Sears, Roebuck 53.776,0 4.725,0 (5) 52.649,0 (44) 173.000 Philip Morris Tabla 2: Lista Fortune de las diez empresas que más facturan , año 2009 http://fortune.com/fortune500/

 Si estamos estudiando un sector en concreto es probable que deseemos saber el tamaño relativo de éste en comparación con otros que operan en el mismo sector. En este caso medidas como cuota de mercado, y los ratios de concentración son indicadores relevantes del tamaño.

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Página 1 de 22 La cuota de mercado: indica la proporción de mercado que posee una determinada empresa. Los ratios de concentración: indican el grado en que un sector está concentrado en manos de unos pocos gigantes o disperso en múltiples empresas de pequeño tamaño. Por lo general los sectores se definen, según los ratios de concentración de tres a cinco empresas: el porcentaje de mercado dominado por las tres o cinco empresas principales. Ejemplo: Antes del boom de la importación en los años 70, las tres compañías automovilísticas estadounidenses mas grandes (G.M., Ford y Chrysler) contabilizaban casi el 80% del mercado estadounidense de coches. Sólo G. M. contabilizó más del 50% de las ventas. Esto sugiere que en los años 70 éstas eran grandes compañías comparadas con los competidores extranjeros y que las empresas domésticas dominaban el sector.  Las medidas financieras de mercado son indicadores importantes para el tamaño pero sólo representan una descripción parcial. Ejemplo: lista Fortune Este apartado lo comenzamos con la cuestión ¿Qué es el tamaño organizativo?. Como muchas otras cuestiones en la Teoría de la organización la respuesta depende de por qué uno lo cuestiona. Si estamos interesados en el tamaño porque queremos diseñar sistemas de control para dirigir a las personas (un objetivo clave en la aplicación de la teoría organizativa) probablemente nos centraríamos en la cantidad de personas en la organización. Aunque todas las medidas de tamaño anteriormente mencionadas se utilizan en la literatura organizativa la medición de la cantidad de personas es una de las más utilizadas. Si por el contrario el interés está en el rendimiento financiero, entonces los beneficios serian una medida importante del tamaño. 1.1.- ¿Por dónde tienden a crecer a las organizaciones? A medida que un negocio crece, el propietario y la organización afronta la necesidad del crecimiento especializado para apoyar las operaciones necesarias y la necesidad de coordinar las actividades entre el creciente número de personas en la organización. De este modo, los efectos del éxito y el crecimiento se pueden ver en la diferenciación de tareas y un creciente énfasis en funciones de apoyo (por ejemplo,

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Página 1 de 22 funciones administrativas, de contabilidad y de marketing) no directamente implicadas en la actividad principal (producción ó fabricación). Ejemplo: Tienda de reparación de automóviles: en un principio esta persona posee las habilidades que se requieren para trabajar es negocio, pero, puede no tener las habilidades necesarias parta gestionarlo en su totalidad. En concreto cuando el negocio comienza a crecer las tareas a realizar son múltiples: registrar las facturas, elaborar los impuestos, realizar los inventarios, así como contratar, formar, dirigir y retribuir a los empleados, etc. Al principio cuando el negocio es pequeño, estas actividades pueden ser simples, pero conforme el negocio comienza crecer, estas actividades requieren cada vez más tiempo y mayor experiencia, por lo que el propietario suele encontrar que es incapaz de llevar a cabo todas las tareas de apoyo, así como el trabajo de reparación de automóviles, por lo que necesitará más personal especializado. El éxito también puede traer la necesidad de otras actividades de apoyo como por ejemplo el marketing, para lo cual también necesitará personal especializado. 1.2.- ¿Por qué crecen las organizaciones?, ventajas e inconvenientes de tamaños organizativos grandes.

En la actualidad los teóricos creen que el crecimiento se produce por una acción intencional buscada por propietarios y directivos. De este modo, si el crecimiento es una acción intencional y ventajosa, es importante examinar las razones de crecer más. Ventajas competitivas de las organizaciones de tamaño grande. 1. La dirección puede perseguir una estrategia de crecimiento para aportar a la organización una posición más competitiva en el sector. El crecimiento se puede conseguir por estrategias dirigidas a la expansión de la producción y las ventas, la introducción a nuevos mercados, fusiones, adquisiciones, y otras estrategias de uniones. Un mayor poder en el entorno proporciona una fuerte motivación para perseguir el crecimiento. 2. Las grandes organizaciones pueden ejercitar un poder significativo sobre proveedores, compradores, reguladores y casi todos los aspectos de la organización. Ejemplo, el tamaño de WAL-MART le ha

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Página 1 de 22 proporcionado poder para lograr descuentos en las compras con los fabricantes y le permite ofrecer una mayor variedad a un coste menor comparado con los pequeños negocios familiares. 3. La noción de que lo grande es bueno queda ilustrada de forma clara por las economías de escala. Las economías de escala se refieren a situaciones en las que cuanto mayor sea una organización mayor será el número de productos y servicios que puede producir, hasta un cierto punto, a un coste fijo por unidad más reducido. Esta idea se aplica no solo a la producción, sino también al marketing, I + D, así como a las fuerzas de venta. Pero también hemos de tener en cuenta que no siempre las empresas de gran tamaño tiene un menor coste derivado de las economías de escala. En la actualidad a causa de los cambios tecnológicos y del entorno han permitido a empresas pequeñas conseguir economías de escala antiguamente reservadas para las grandes organizaciones. Ejemplo: Grandes empresas con tecnología más antigua, pierden parte de sus economías de escala frente a empresas pequeñas de nueva creación con tecnologías más modernas lo que le permite obtener mejores economías de escala.

2. LOS CICLOS DE VIDA

Al igual que la gente cambia conforme crece y madura, las organizaciones experimentan diferentes estados o pasos conforme se van moviendo a través de periodos de crecimiento. Las organizaciones nacen, prosperan, crecen, se estancan, entran en declive y a veces mueren. En la tabla adjunta se resumen los ciclos de vida organizativos.

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Página 1 de 22 Tabla 3: Ciclos de vida organizativos. Estadio o fase

Reto

Características

1. Nacimiento-emprendedor.

Crecimiento

rápido,

riesgo

de

Sobrevivir.

novedad. 2. Estructura

emergente-

colectividad.

3. Organización

formal-

formalización.

Crecimiento

continuo,

equilibrio,

Delegar

responsabilidad,

rentabilidad y flexibilidad.

dirección profesionalización.

Crecimiento

Equilibrar las necesidades de

lento,

organización

formal, principio de burocracia.

coordinación y control con las necesidades de flexibilidad y capacidad de respuesta.

4. Dinosaurios a transformarelaboración.

Crecimiento lento o estancamiento,

Reestructurar,

grande

reducir

y

compleja,

altamente

burocratizada.

el

reinventar, tamaño

de

la

estructura de personal.

2.1.-Fase emprendedora: “El nacimiento organizativo”

En esta fase, el reto principal radica en los intentos del empresario por inventar o desarrollar un nuevo producto o servicio, crear una nueva tecnología para producir un producto o servicio, o simplemente mejorar productos, servicios o tecnologías ya existentes. El empresario observa una oportunidad (un nicho disponible y los recursos necesarios) y los intentos para llegar a ese nicho. La tarea crucial que afrontan las organizaciones en esta primera fase de desarrollo es la supervivencia. Para sobrevivir, la organización debe traer la gestión del conocimiento y el liderazgo empresarial para empezar a crear algo permanente en la organización. Es la fase emprendedora. 2.2.- Fase de colectividad: “La estructura emergente” Las probabilidades para que una organización sobreviva a la fase emprendedora son escasas, la empresa debe solucionar los problemas financieros, de mercado y de dirección.

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Página 1 de 22 Esta fase, denominada fase de colectividad, representa el surgimiento de una estructura con cierto grado de estabilidad, aunque la organización comienza a estar formalmente estructurada, aún guarda cierto aire de informalidad y flexibilidad. Las tareas cruciales que afronta la organización en este punto, son equilibrar las necesidades para una cierta estructura formal con las necesidades del continuo crecimiento y la adaptación a las condiciones externas. Además, el equipo de alta dirección debe delegar con éxito responsabilidades a los empleados de nivel inferior. De otra manera, los empleados de nivel inferior pueden llegar a frustrarse o dejar la organización. 2.3.- Fase de Formalización: “la organización formal”

Con el tiempo y con el continuo pero lento crecimiento, una organización continúa su marcha hacia una estructura formalizada y hacia la burocracia. El crecimiento lento crea un entorno de gran estabilidad. La fase de formalización está marcada por la mayor confianza en los tradicionales mecanismos burocráticos de control: se implantan reglas, las tareas llegan a estar más especializadas, los dominios de responsabilidad se vuelven claramente articulados y los canales de jerarquía y de comunicación formal se institucionalizan. Los directivos deben pasar la mayoría de su tiempo planificando reuniones y desarrollando trabajo de despacho. Esto contrasta con el énfasis inicial en las reuniones no planificadas y con las facilidades de la fase emprendedora 2.4.- Fase de elaboración: “Dinosaurios y nuevos rumbos”

Las reglas y políticas se vuelven demasiado numerosas y engorrosas. Cuando las empresas son muy grandes en tamaño y complejidad, los controles burocráticos diseñados para una parte o división de la organización son inapropiados para otras partes o divisiones. Para tratar con la organización multidimensional y compleja, los directivos escriben reglas y reglas más complejas. De este modo, las reglas en sí mismas inhiben el control y comunicación más que mejorarlos. Las personas pasan cada vez más tiempo aprendiendo las reglas, solicitando excepciones a las reglas, supervisando y reforzando las reglas o diseñando esquemas para dar rodeos a las reglas. Esta fase se denomina Fase de elaboración. Los directivos de las organizaciones en la fase de elaboración a menudo hablan de reinvertir su compañía, reducir los niveles de jerarquía, reducir la plantilla, reingeniería o, en otras palabras, reestructurar la organización para adaptarse mejor a su entorno y a sus condiciones internas. 8

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Página 1 de 22 2.5.- El Declive organizativo

El declive no es una fase separada del desarrollo organizativo, es la consecuencia negativa del fracaso de una organización a resolver las crisis respectivas de cada fase. Las definiciones del declive se centran en la incapacidad o capacidad reducida para hacer frente a su entorno. Por ejemplo, la organización puede ser incapaz de adaptarse a las demandas cambiantes del consumidor, los mercados cambiantes para la materia prima, las cambiantes condiciones del mercado laboral. Normalmente, el fracaso de una organización no es una caída rápida. Probablemente el fracaso será un receso lento y agonizante, descrito como una espiral descendente que tiene su propio conjunto de fases características. Por su naturaleza propia, el declive es un proceso difícil de revertir. Las cinco fases del declive se caracterizan por cinco conjuntos diferenciados de acciones organizativas descritas en la siguiente tabla. Durante las primeras cuatro fases la organización puede tomar acciones correctivas para dar la vuelta a las tendencias. La fase final de decadencia es el punto de no retorno, y la organización finalmente deja de existir. Tabla 4: Fases del Declive organizativo. Intentos de invertir Fases

Acciones relacionadas con el declive

el declive

1. Ceguera

Fracaso en la detección de la presión del entorno.

Reunir información.

2. Inactividad

Fracaso en la decisión de acciones correctivas, mala interpretación de la información, notable declive del rendimiento.

Acción rápida.

3. Acción defectuosa

Decisión defectuosa y/o defectuosa implantación de soluciones.

Acción correctiva.

4. Crisis

Acción defectuosa en un entorno hostil: última oportunidad para un cambio de dirección. Ambiente favorable: declive lento a no ser que se tomen medidas correctivas.

Reestructuración o reorganización a gran...