Tema 6-. La función de organizar PDF

Preview

Summary

Download Tema 6-. La función de organizar PDF

Description

6.1-. Organización formal e informal Cuando se habla de organizar se refiere a diseñar la estructura organizativa, esta es el patrón más estable que se da dentro de una organización, las relaciones entre los distintos puestos y cargos. Consiste en determinar quién hace que cosa. Implica la conversión de los planes en acciones. Se asigna a determinados individuos o grupos las tareas que se han especificado durante el proceso de manera que se logren los objetivos. Dependiendo del sector y de los objetivos el tipo de estructura de esta será una u otra.

Cuando se habla de organización en el sentido de sistema social, sentido institucional, relaciones, principios y reglas que rigen estas relaciones, etc. Cuando una organización es un grupo de personas que se rigen por unos principios y valores determinados ahí estamos teniendo en cuenta su objetivo de organización. Cuando se habla de su sentido objetivo, estamos hablando de la afección que hace referencia a las cuestiones técnicas, implantación de estrategias, grupos de trabajos. Hablamos de simplemente de la disposición de las distintas partes de la organización. De un modo u otro, el fin último es combinar esos elementos de forma que se construya una estructura donde las necesidades de la empresa se logren.

Cuando se diseña una estructura, se está diseñando la creación de ese factor de relaciones de forma que se está definiendo esa estructura para lograr los objetivos. Si se construye esa organización previamente, estaríamos hablando de una estructura formal. Donde aquella viene dada por las relaciones limitadas y la jerarquía. Existe otro tipo de estructura, que es la estructura informal y se refiere a las relaciones que no han sido previamente establecidas y que al final son relaciones que surgen de la necesidad de interacción social de las personas.

En el siglo XX las tomas de decisiones estaba muy centralizada, aunque a día de hoy también siguen habiendo unas cuantas así. Había una gran descentralización de la información y del poder, estaba muy esparcido en la empresa, había una orientación al cliente, empiezan a organizar en función de las actividades de la cadena de valor y empiezan a establecer el apoyo de la participación en las estrategias. A medida que se avanza en el tiempo, en el siglo XXI, empieza a compactarse las estructuras jerárquicas y también se aplanan ya que muchas empresas ahora trabajan por proyectos y grupos. También hay una mayor información de los procesos y el conocimiento a sido integrado que ha favorecido a la empresa. Se ha implantado una orientación más humanística, es decir, el empleado no es solo un empleado, sino que aparte de cuidar al cliente externo también se cuida a los trabajadores. Por último hablamos de la coherencia con el entorno y la situación interna, donde debe haber siempre una visión de cual es la situación interna y las características del entorno al que se enfrenta la empresa y esta ser capaz de adaptarse a ello.

6.2- El diseño organizativo: Parámetros del diseño organizativo En una empresa a la hora de diseñar la estructura organizativa existen diferentes opciones y la empresa debe plantearse como va a diseñar la estructura y cuales son las alternativas que le van a favorecer. Los mecanismos de coordinación Mintzberg propuso diferentes fórmulas para poder realizar esa función de organización. Estableció que hay diferentes maneras en las cuales los flujos de información se canalizan en la empresa.

- Adaptación mutua: Este mecanismo es el más simple, se deriva de la comunicación informal entre los diferentes miembros de la organización, el cual hace que el comportamiento de ellos se ajuste en base a esa comunicación informal. Es una forma de coordinación muy básica que en empresas pequeñas pueden funcional pero en empresas de una envergadura mayor no sería viable, no tiene porque una empure elegir un sólo mecanismo de organización, puede combinar varios. Permite mucha flexibilidad.

- Supervisión directa: Desde arriba hasta abajo a los operarios, por el mero hecho de esa posición jerárquica vienen dadas diferentes ordenes. El directivo ejerce control y supervisión y los demás lo acatan. Es un mecanismo de coordinación muy potente y que tiene mucha efectividad. Aunque sea muy potente y efectivo, en organizaciones que tienen una gran envergadura, el papel del directivo/a más alto se va abrumado por el orden de la empresa y tienen que implementar otros mecanismos de organización para complementar esa supervisión directa.

- Normalización de los procesos de trabajo: Es la coordinación que viene dada cuando se especifican cuales son los pasos a dar en un proceso dentro de las tareas de la empresa. Este es un mecanismo muy potente para lograr la sincronización de una empresa ya que por ejemplo el output de un departamento es el imput de otro y los procesos deben de estar muy normalizados y se sabe de sobra como se realizan.

- Normalización de los resultados: Es coordinar a través de las especificaciones de los resultados de los diferentes trabajos. Cuando se determina cual es el resultado esperado, lo que se hace es establecer cuales eran los criterios de evaluación y de control que se van a aplicar. Por ejemplo se establece el número de ventas de una empresa que los comerciales deben hacer trimestralmente y ese resultado se les impone y eso va a obligar a coordinar su trabajo ya que en base de ese resultado que tienen que obtener van a determinar su trabajo.

- Normalización de las habilidades: A través de la capacitación de los diferentes integrantes de la organización se puede conseguir la coordinación. Que los trabajadores tenga un determinado nivel de formación y de capacitación en una tarea determinada va a favorecer el trabajo y el desarrollo de esa tarea. Coordinando a través de la preparación de los trabajadores.

- Normalización de las reglas: El establecimiento de reglas y patrones de conducta dentro de una empresa va a homogeneizar el comportamiento de los empleados. Si esto está recogido formalmente por escrito, estas normas van a suponer un gran mecanismo de coordinación de la empresa.

- Ápice estratégico: Hace referencia a la cúspide de la empresa, a la alta dirección, a ese grupo de puesto que tomas las mayores decisiones y estrategias de la empresa. La parte que se encarga de la coordinación de la empresa. Son los que tienen la relación con el entorno, con entidades financieras, otras empresas, etc.

- Línea intermedia: Se refiere al conjunto de directivos y directivas que sirven de enlace entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones y que canalizan la información en ambas direcciones. De arriba hacia abajo se habla de instrucciones e informaciones necesarias para el trabajo y de abajo hacia arriba, si se plantean posibles problemas que surgen, sugerencias, demandas etc.

- Núcleo de operaciones: Es la parte que engloba al conjunto de puestos de trabajo que supone la ejecución del trabajo. La base. Aquí es donde se ejecutan todas las tareas relacionadas con la empresa. No solo los operarios, todos aquellos que están relacionados con la ejecución aunque no estén en la linea de montaje directamente, las ventas por ejemplo.

- Tecnoestructura: Se encuentran todos los expertos, profesionales, técnicos, ingenieros que con su trabajo hacen más efectivo el trabajo del resto de la organización. Facilitan y normalizan estándares para la ejecución del trabajo.

- Personal de apoyo: Todas las personas que se encargan con su tarea de dar un servicio indirecto y que no está relacionado con la ejecución de la empresa. Limpieza, seguridad. Apoyan a la organización pero no están relacionados con la actividad de esta. Estos servicios son externalizados, este personal no pertenece a la empresa, sino que la empresa contrata a una empresa externa para que realicen dichas tareas.

6.3-. Diseño del puesto de trabajo El organigrama es una representación gráfica, visual, de los diferentes puestos de las diferentes relaciones que existen entre esos puestos y lo que se hace en ocasiones es colocar el nombre de la persona que realiza dicho desempeño.

El organigrama de acompaña del diseño del puesto, ese diseño consiste en determinar las actividades especificas que se desarrollan, los métodos utilizados para desarrollarla y como se relaciona cada puesto con otros puestos de la organización. Se trata de definir el rol o el papel que van a desempeñar cada una de las personas en un puesto determinado.

Con esto se busca apoyar la eficiencia tecnológica y maximizar el rendimiento que se puede obtener en cada uno de los puestos. También se diseñan pensando en la motivación.

Para diseñar un puesto de trabajo se deben establecer cuatro condiciones:

-

Las tareas y obligaciones que se tiene que desempeñar. Como se deben desempeñar. A quien responde (relación con los superiores) A quien debe supervisar (relación con los subordinados)

Departamentalización por Funciones

Es la más común, se agrupan al rededor de la tareas que se realizan en la empresa. Es el apropiado cuando una empresa solo tienen una unidad de negocio. Para empresas grandes. Con este tipo de departamentalización hay un alto grado de especialización, cada persona que desempeña su tarea en x departamento, es un especialista y no tendrá ni idea de las tareas en otro departamento. Permite un alto grado de aprendizaje.

Departamentalización por el tipo de Cliente

La departamentalización se hace dependiendo de los clientes, este tipo se permite acercarse a las necesidades del cliente de maneras más efectiva ya que cada departamento está centrado en un tipo de cliente. Una desventaja es que quizá la visión global de toda la empresa se pierde.

Departamentalización por Productos

Este área se basa en los diferentes productos que produce la empresa. Por ejemplo, un departamento de lácteos, carne, fruta, etc.

Departamentalización por área Geográfica

Se basa en los diferentes territorios en los que opera la empresa, si una empresa opera en un estado muy extenso puede departamentalizarse en función de los diferentes mercados. Se pueden adaptar a cada área de manera más ajustada que si solo tuvieran una imagen global. Es habitual en multinacionales.

Departamentalización por Procesos

Se enfoca en la secuencia de actividades que se dan dentro de la empresa para proporcionar el producto o el servicio. Son habituales en empresas manufactureras. Por ejemplo una empresa textil, tienen un departamento de diseño, otro de textil, otro de cortes, de ventas, etc.

Departamentalización Matricial

Es aquella que engloba una departamentalización de productos y de procesos. Con este tipo se tiene una empresa en la cual hay diferentes proyectos y dentro de cada proyecto diferentes procesos.

6.4 Factores de contingencia No existe una estructura organizativa universalmente válida para todo tipo de empresas. Los directivos realizan un ejercicio intenso para adaptar la estructura organizativa a los factores de contingencia que hay en el entorno y dentro de la empresa (edad y tamaño). Los factores de contingencia son las circunstancias condicionales que van a condicionar la forma en la que se va a gestionar la empresa.

- Estrategia: Es el pilar fundamental de la empresa, es lo que le va a permitir alcanzar los objetivos. Va a marcar si o si la forma en la que se estructura la empresa.

- Edad y tamaño: La edad influye mucho, si una empresa es de reciente creación raramente va a tener muchas normas establecidas y muchos protocolos, porque aun están experimentando, al ser mas jóvenes utilizan la adaptación mutua o la supervisión directa. La edad también condicionará la cultura de la empresa, ya que si es muy vieja tendrá cuestiones mucho más tradicionales. Indica también como se estructura la empresa y la jerarquía de esta. Y el tamaño también importa ya que a mayor tamaño los mecanismos de coordinación

van a tener que adaptarse y establecer una organización de procesos y una normalización de planificación, más control, a mayor tamaño hay más niveles jerárquicos. Eso condiciona mucho la estructura que adopte. A mayor tamaño, mayor especialización.

- Tecnología: Repercute mucho en la estructura de la empresa. Si la empresa se dedica a la repetición de los procesos eso condicionara el tipo de estructura también. Depende de las tareas puede que se necesite un perfil de empleados más cualificados o no. Si la industria se dedica a la alta tecnología entonces requieren a personas creativas que sepan sacarle partido a esa tecnología.

- Entorno: Simple o complejo (muchos factores a tener en cuenta). Antes las empresas con tener el cuenta el factor de crecimiento económico iban funcionando pero ahora el entorno se ha vuelto más complejo ya que se tienen en cuenta muchas más cosas como aspectos socio-culturales, el cliente, el público se ha vuelto más crítico. No solo tienen que estar en buen momento económico sino que tienen que atender a más factores. Hacen falta más personas en la dirección para controlar e indentificar todos los factores del entorno que están afectando.

6.5-. Tipos de estructura organizativa Configuración simple

Se basa en una estructura poco elaborada. Empresas jóvenes y/o pequeñas. En entornos simples donde se pueden acomodar, dinámicos, ya que la clientela puede ir variando, aunque no hayan muchos factores a tener en cuenta. Está conformada por el ápice estratégico es el propietario y el núcleo de operaciones. Por tanto la coordinación más típica es la supervisión directa. Hay centralización tanto vertical y horizontal, en el eje vertical todo recae sobre el dueño, en cuanto a la horizontal, el poder recae en cada persona dependiendo de sus conocimientos. Si la empresa crece, esta configuración no sería viable.

Burocracia mecánica Hace referencia a grandes empresas de producción en masa. Es una empresa con todas sus partes pero la que tiene más importancia es la tecnoestructura. Hay una especialización y división de trabajo muy marcada porque se busca la eficiencia, sacar cuanto más producto en menos tiempo y ahorrando costes. Típico en entornos simples, estables sin cambios abruptos. Hay una amplia línea intermedia y descentralización horizontal pero solo hacia la tecnoestructura ya el directivo de la linea media se comunicará con estos y no con el núcleo de operaciones. Núcleo de operaciones, personal no cualificado. Su mecanismo de coordinación es la normalización del proceso de trabajo.

Burocracia profesional

Una organización donde el núcleo de operaciones está formado por personal cualificado. Su mecanismo de coordinación es mediante la normalización de habilidades. Los puestos de trabajo están especializados en su área. Hay descentralización horizontal en el sentido de que cada departamento tiene su núcleo de operaciones y hay un staff de apoyo. El entorno es estable. Típico en universidades, hospitales, etc.

Estructura multidivisional

Empresas multinacionales que llevan tiempo operando que operan en diferentes partes del mundo o con diferentes unidades de negocio. Estas empresas tienen diferentes unidades y cada unidad goza de libertad para gestionarse pero cumpliendo los objetivos generales de la multinacional. La linea intermedia esta al cargo de cada una de las unidades de negocio. Posee una coordinación basada en la normalización de resultados.

Estructura adhocrática

Destinada a organizaciones innovadoras. Estructura que adoptan grupos de empresas de I+D o agencias de publicidad muy modernas. Trabajan muchas veces en proyectos y en equipo. El mecanismo de coordinación es la adaptación mutua. Hay una descentralización global. Se toman decisiones de forma autónoma sin tener un ápice estratégico controlando y tomando las decisiones continuamente. Permite una flexibilidad en cuanto al entorno. Son empresas normalmente jóvenes y se mueven en entornos concretos, no dinámicos, adaptándose fácilmente al entorno. Las partes en su estructura no están diferenciadas....