Tema 8: Dirección del comportamiento humano en la empresa PDF

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YO APROBE CON ESTOS APUNTES ASIQUE MALOS NO SON , MI NOTA FUE DE UN 6,3...

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Tema 8: Dirección del comportamiento humano en la empresa Una de las funciones básicas de la administración de empresas es la dirección, entendida como la capacidad de influir en las personas para que contribuyan con sus ideas y actuaciones a alcanzar los objetivos de la organización.

1. La motivación La motivación es la fuerza que origina y permite la continuidad de un comportamiento o decisión voluntaria dirigida a la consecución de determinados objetivos. En términos generales, la motivación hace referencia al esfuerzo de un individuo que induce a la consecución de un objetivo.

¿Por qué es difícil motivar?    

Los deseos y, por tanto, aquello por lo que están dispuestos a esforzarse difieren mucho de unos trabajadores a otros. El comportamiento de los trabajadores no siempre es igual aunque tengan los mismos deseos o necesidades. El resultado que los directivos y trabajadores obtienen de sus actuaciones puede no coincidir con sus expectativas. Los trabajadores reaccionan de forma muy distinta, hayan conseguido o no sus deseos.

2. Teorías motivacionales de contenido y de proceso Teorías motivacionales de contenido (¿Qué motiva?) A) Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow Basada en dos supuestos fundamentales: o Sólo las necesidades insatisfechas son las que influyen en nuestro comportamiento o Existe una jerarquía de cinco grupo de necesidades o Las necesidades de orden superior no se activan en tanto en cuanto no estén cubiertas las necesidades de orden inferior Los cinco grupos de necesidades son: 1. Necesidades fisiológicas: aparecen vinculadas a la propia supervivencia de la persona, como el alimento, bebida, vivienda, etc. 2. Necesidades de seguridad: los individuos sienten la necesidad de protegerse contra amenazas. 3. Necesidades sociales: las personas tienen necesidad de amistad, de relacionarse para sentirse queridas y aceptadas. 4. Necesidades de estima: comprenden la necesidad de respetarse a uno mismo y recibir respeto de los demás. 5. Necesidades de autorrealización: implican lograr el máximo de uno mismo, convertirse en lo que puede llegar a ser. Críticas Las ideas de Maslow no están exentas de críticas y afectan al tipo de necesidades que se contemplan en la pirámide y su nivel jerárquico, puesto

que en un sociedad como la actual, las necesidades son cada vez más numerosas y a veces surgen simultáneamente, así como la relatividad de las necesidades que surgen en cada momento. Contribuciones o El hecho de haber identificado categorías de necesidades que al darse a conocer a los gerentes les permitirán crear refuerzos positivos y eficaces. o Resultó útil para los directivos la distinción entre grupos de necesidades de distinto nivel donde las inferiores deben ser cubiertas antes de que las superiores se conviertan en importantes o Consiguió que los directivos tomaran en cnsideracion la importancia que para el trabajador tiene el crecimiento personal y la autorrealización como elemento motivador.

B) Teoría ERG o Existencia-Relación-Crecimiento de Alderfer La teoría de Maslow fue revisada por Clayton Alderfer, que estableció una nueva jerarquía denominada teoría ERG o Existencia-Relación-Crecimiento, que reduce los tipos de necesidades a tres grupos: o Existenciales: equivalentes a las necesidades fisiológicas y de seguridad de la jerarquía de Maslow o De relación: similar a las necesidades sociales y de estima de Maslow o De crecimiento: equivalente a la autorrealización de Maslow Diferencias con Maslow: o Haber suavizado el rígido esquema de partida al no asumir que un individuo tenga que satisfacer una necesidad antes de que otra superior cobre sentido o En proponer un proceso de frustración-regresión, que indica si un individuo se frustra constantemente en sus intentos por satisfacer las necesidades superiores o Tiene en cuenta que variables como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de las necesidades

Teorías motivacionales de proceso (¿Cómo se motiva?) Las teorías motivacionales de proceso tratan de dar a conocer las variables que influyen en el proceso de motivación y sus consecuencias. A) Teoría de las expectativas de Vroom Intenta analizar cuáles son los factores que justifican que no todas las personas sientas y actúen con la misma motivación ante una situación dada. Según esta teoría, las expectativas que tenga un trabajador sobre su rendimiento y las recompensas vinculadas al mismo son determinantes para que pueda surgir la motivación, que será, por tanto, producto de la interrelación entre la creencia del sujeto de que será recompensado y el valor que le conceda a dichas recompensas.

Fuerza= Expectativas x Instrumentalidad x Valencia Fuerza: motivación que un individuo tiene para esforzarse por alcanzar determinados objetivos. Es una función de: o Expectativa: la probabilidad que el individuo percibe de que esforzándose alcanzará el rendimiento; la capacidad del individuo de influir sobre su productividad. o Instrumentalidad: la relación percibida entre el rendimiento y el alcance de las recompensas. o Valencia: importancia que el individuo asigna a las recompensas.

3. Recomendaciones para la dirección (No entra) 4. El liderazgo en la empresa El liderazgo es un arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiasmadamente en el cumplimiento de matas grupales. No resulta correcto considerar el liderazgo como sinónimo de dirección, pues, como apunta Sánchez . El poder y la autoridad no son lo mismo. La autoridad es un tipo de poder que se deriva de la posición que ocupa una persona en la empresa.

Concepto y tipos de poder Poder legal o legítimo: se trata de un derecho que se le confiere a una persona en virtud de su rol o posición en una estructura organizada el derecho a tomar decisiones en nombre de ella. Este tipo de poder coincide con el concepto de autoridad por ser un derecho formal, racional e institucionalizado para tomar decisiones e influir en la conducta para implementar las decisiones basadas en la posición ocupada en una organización formal.  Poder de recompensa: proviene de la capacidad de una persona para proporcionar algo que beneficia a otros.  Poder coercitivo: se entiende como la capacidad de sancionar a otra persona, por lo que es considerado el contrario al poder de recompensa.  Poder de referencia o carismático: es el que posee una persona con la que otros se identifican, lo que le permite influir sobre la conducta de ellos.  Poder de experto: surge del conocimiento o habilidades especiales que posee una persona independientemente de la jerarquía organizativa. El líder ostenta siempre algún nivel de poder carismático y/o de experto. Todos los directivos ostentan como base de poder el legal y algún nivel de poder sobre las recompensas y coercitivo. 

5. Enfoques para comprender el liderazgo A) Teorías de rasgos Se centraban en identificar determinadas características comunes a todos aquellos que podían considerarse como líderes y que los diferenciarían de los

que no los eran. Según estas teorías, el liderazgo es algo innato, es decir, se nace líder. B) Teorías del comportamiento Estas teorías surgen a partir de investigaciones basadas en el comportamiento del líder, es decir, se trataba de investigar qué hacían y cómo lo hacían los lideres eficaces, de forma que si se llegara a identificar patrones de comportamiento propios del líder que le permitieran influir sobre los demás, se estaría estableciendo la posibilidad de aprender a liderar. De esta forma, se podrían establecer programas de formación especialmente diseñados para adiestrar a las personas y llegaran a ser líderes. La rejilla (grid) gerencial Se basa en dos dimensiones del comportamiento denominadas: preocupación por las personas y preocupación por la producción que permitía evaluar el uso que hacía el líder de estos comportamientos, clasificándolos en una escala del uno (bajo) al nueve (alto).  Posición 1.1 o estilo empobrecido: el líder muestra poco interés por los miembros del grupo y por la producción.  Posición 1.9 o estilo del club campestre: atiende cuidadosamente a sus trabajadores, se preocupa mínimamente por la producción.  Posición 9.1 o estilo de tarea: el líder solo se preocupa por la eficiencia de la tarea, de manera que haya una mínima interferencia de los elementos humanos. Se ejerce un estilo de liderazgo autocrático.  Posición 9.9 o estilo de equipos: el líder se preocupa tanto por la eficiencia de las tareas como por los trabajadores.  Posición 5.5 o estilo a mitad de camino: el líder se preocupa a partes iguales entre la producción y el personal. C) Teorías de contingencia Parten de la premisa de que el liderazgo eficaz está altamente influenciado por la situación en la que opera el líder. Estos estudios se fundamentan en el hecho de que un líder eficaz debe ser lo bastante flexible como para adaptarse a los posibles cambios que puedan venir motivados por su grupo o la situación, afirmando que un gerente será un líder exitoso cuando comprenda su estilo de liderazgo, diagnostique la situación y, a partir de aquí, sepa modificar la situación y/o estilo para que ambos sean adecuados. El modelo de contingencia de Fiedler El modelo contingente del liderazgo de Fred Fiedler propone que el desempeño de los grupos eficaces depende de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción del líder con sus trabajadores y el grado en que la situación le permite ejercer control e influencia. 1. Estilo del líder: Fiedler parte de los dos estilos de liderazgo predominante: el orientado hacia las tareas y el orientado hacia las personas o relaciones.

Para identificar el estilo directivo se pedía a los participantes:  Identificar al compañero con el que menos le había gustado trabajar  Valorar a ese trabajador en función de un cuestionario elaborado por Fiedler denominado cuestionario del compañero de trabajo menos preferido.  Sumar las puntuaciones parciales marcadas en el cuestionario para obtener el cómputo global a partir del cual se podrían definir tres situaciones distintas: o 64 o más: se podía deducir que el encuestado se orientaba hacia las buenas relaciones con los miembros del grupo o Igual o menor que 57: se consideraba orientado a las tareas, a la producción y a terminar su trabajo o Entre 57 y 64: el individuo no estaba ubicado en ninguno de los dos estilos 2. Situación: este autor determina que la situación en la que se ubica el líder va a depender de tres factores:  Relación entre el líder y los miembros del grupo o, lo que es igual, el grado de confianza y respeto que los trabajadores mostraban por el líder. Se valoraba como buena o mala.  La estructura de las tareas o el grado de calidad con el que se especificaban los objetivos, procesos y procedimientos. Se valoraba como alta o baja.  Posición de poder del líder o grado de poder legítimo que otorgaba la organización al líder para dirigir a sus trabajadores. Se valoraba como fuerte o débil. La combinación de estas variables y sus valores permite obtener ocho posiciones en las que se puede ubicar un líder (ver figura 8.10 página 407) 3. Adecuación del estilo del líder a la situación: la última fase consistió en buscar la combinación adecuada entre cada uno de los estilos de liderazgo y determinadas situaciones que se recogen en la tabla 8.4 que ponen de manifiesto la orientación del estilo, en cada caso, hacia las relaciones o hacia la tarea.

6. Nuevas aportaciones sobre el liderazgo Liderazgo transformacional y transaccional El liderazgo transformacional se define como aquel que lleva a que los subordinados transformen su propio interés en interés del grupo, a través de la preocupación por una meta más amplia. Se trata de un estilo de dirección, enfocado hacia las personas, caracterizado por fomentar la participación, compartir poder e información, realzar el valor personal de los demás y motivarlos. El liderazgo transformacional se define y se emplea como un concepto contrario al liderazgo transaccional, en el cual los empleados se motivan apelando a sus

intereses personales a través de recompensas o relaciones de transacción como intercambio de dinero y estatus por el trabajo y el esfuerzo. Los líderes transaccionales son los que guían o motivan a los trabajadores hacia las metas y objetivos marcados, determinando el papel que cada uno debe desempeñar dentro de la organización usando su poder legítimo, derivado de la posición jerárquica y de la autoridad formal, de recompensas y coercitivo, por lo que no estimulan a los trabajadores a orientarse hacia los intereses organizacionales.

7. Retos para un liderazgo eficaz (No entra) 8. El proceso de comunicación en las organizaciones La comunicación es un proceso dinámico de transmisión de información de una parte a otra, con la intención de cambiar su comportamiento. Tipos de comunicación en la organización Se puede distinguir la comunicación vertical que puede ser descendente (pasa de un nivel de la organización a otro nivel inferior) o ascendente (se dirige hacia un nivel superior en la organización) y la comunicación horizontal (se produce entre los miembros de un mismo grupo de trabajo o entre miembros del mismo nivel jerárquico, con personas ajenas a la empresa, o personal de distintos departamentos. Los flujos verticales y horizontales de la comunicación organizacional se pueden combinar adoptando diversas formas denominadas redes de comunicación teniendo en cuenta los criterios de velocidad, precisión, presencia del líder y satisfacción de los miembros. En la red de cadena la comunicación se transmite siguiendo la cadena formal de mando ascendente y descendente. En la rueda, la comunicación transcurre entre un líder perfectamente identificable y fuerte y el resto del grupo de trabajo. La red multicanal (todo canal) es aquella en la que la comunicación fluye libremente entre todos los miembros del equipo....