TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PDF

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Teoria neoclássica da gestão, escola das relações humanas, teoria comportamental da gestão, teoria dos sistemas, teoria da contingência, tempos modernos, complexidade....

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TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

Na década de 1950, a teoria estruturalista, baseada na sociologia organizacional, chocou os meios de comunicação académicos e empresariais ao questionar o modelo racional de organização (o modelo burocrático) e olhar pela primeira vez, para além dos limites da organização. Descobriu-se que vivemos numa sociedade caracterizada pela interdependência que existe entre cada organização e as outras, que constituem o seu ambiente externo. Os horizontes da teoria da administração começaram a expandir-se e a projetar-se para fora da organização. Assim, o catecismo prescritivo e normativo foi posto de lado, e o caminho para uma visão explicativa e descritiva das organizações e da sua administração começou. Pela primeira vez apareceu uma corrente que fundiu teorias aparentemente contraditórias, como a teoria clássica e a escola de relações humanas, com os seus respetivos conceitos, para tomar uma abordagem mais ampla. Teoria neoclássica da administração Até então, a teoria da gestão ensinou regras e princípios universais para lidar com a certeza e o previsível. A grande mudança começou na década de 1950, quando a teoria neoclássica da administração apareceu, que assumiu princípios clássicos, atualizou-os e adaptou-os à época, tornando-os menos prescritivos e normativos. É também chamada de escola do processo administrativo porque concebe a administração das organizações como um processo cíclico e contínuo constituído por quatro funções administrativas: 1. Planeamento: fase do processo administrativo que define os objetivos aatingireidentifica as estratégias e ações necessárias para os alcançar. Os objetivos estãointegradose indicam para onde se dirige aorganização. 2. Organização: fase do processo administrativoque permite adivisão de trabalho a realizar através de tarefas emdiferentes órgãos ou posições; coordena também esforços para garantir que o objetivo pretendido (integração) seja alcançado. 3. Gestão: fase do processo administrativo que coordena e reúne os esforços de todas as pessoas para garantir que executam as suas tarefas para que a organização atinja os seus objetivos. Alguns autores referem-seaeste papel como liderança na organização. 4. Controlo: A fase do processo administrativo que avalia o desempenho, compara resultados com objetivos e aplica medidas corretivas quando necessário. Assim, a todos os níveis da organização, seja a presidência, a gestão, a gestão ou a supervisão, o trabalho do administrador é planear, organizar, dirigir e controlar recursos de formaa atingir os objetivos da organização. Na realidade, o

administrador consegue estes resultados não só com o seu trabalho individual, mas graças ao esforço unido e coordenado das pessoas que trabalham sob a sua direção. Ao mesmo tempo, a organização é analisada em termosdeciência econfiança. A ciênciaéa medida em que os recursosdisponíveis são utilizados; faz a relação entre custosebenefícios, entre entradas e saídas. A ciência tratadosmeios, métodos e procedimentos mais adequados, que devem ser devidamente planeados e organizados com o direito de assegurar autilização otimizada dosrecursos disponíveis. O sucessodaorganização na concretização dos seusobjetivos. Em termos económicos,a capacidade financeira de uma organização para responderauma necessidadedasociedade através do fornecimento dos seus produtos (bens ou serviços). Na medida em que o administrador se preocupa em fazer as coisas corretamente, pelo melhor uso dos recursos disponíveis, ele procuraráa ciência. Por outro lado, quando se preocupar em atingir os objetivos, estará à procuradosucesso. Embora esta procura simultânea deciênciaeficção sejaparadoxal, ambos os objetivos são ambos um fator chave para o sucesso dasorganizações. A teoria neoclássica também produziu a chamada administração-alvo (APO). A ideia não era enfatizar os meios ou métodos, mas sim os objetivos que a organização deve alcançar, pelo que representou toda uma revolução nas empresas. A terceira onda: o foco nas pessoas O foco nas pessoas mudou radicalmente a teoria da administração. Os seguidores daadministraçãocientífica e dateoria clássica não se importavam em verificaras suas ideias através dainvestigaçãocientífica ou das pessoas individuais e das suasdiferenças individuais. Esta omissão foi corrigida na década de 1920, quando alguns investigadores começarama usarmétodos científicos paraavaliar a teoria na prática e analisar o papel dos grupos sociais naciênciadas organizações. Escola de relações humanas A pesquisa de Hawthorne começou em 1924 na fábrica western electric em Hawthorne, perto de Chicago, Illinois. Foi uma das primeiras tentativas de usartécnicascientíficaspara estudar o comportamento humano no trabalho. A investigação foi desenvolvida em três fases e avaliou os efeitos que várias condições físicas e práticas administrativas tiveram nocentro detrabalho. Apesar da evidente fragilidade dos métodos e técnicas aplicados, as experiências de Hawthorne mostraram que as alterações no pagamento de incentivos salariais, nas tarefas executadas, nos períodos de repouso e no horário de trabalho provocaram melhorias na produtividade, que foram inicialmente atribuídas ao fator humano. Além disso, os estudos de Hawthorne suscitaram dúvidas sobre os princípios da administração que tinham sido aplicados até então, que se

centravam naciência. As experiências contribuíram para o surgimento da chamada abordagem às relações humanas, que considerava as pessoas sem o método de trabalho como o factor-chave para aumentar aciênciadas organizações. A escola de relações humanas começou a lidar com grupos informais e questões relacionadas com a comunicação e motivação. As suas principais conclusões são: 1. O trabalho é tipicamente um grupo e atividade social. 2. O trabalhador não reage como um indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. 3. A tarefa básica da administração é formar uma elite de líderes democráticos, persuasivos e amigáveis que sejam capazes de compreender e comunicar com todo o pessoal. 4. Os seres humanos são motivados pela necessidade de estar com os outros, de ser reconhecidos e de receber uma comunicação adequada. Daí o conceito de homo social, ao contrário do conceito de homo económico que prevaleceu nesses anos. 5. A civilização industrializada provoca a desintegração dos grupos primários da sociedade, como a família e os grupos informais e religiosos. 6. Os métodos organizacionais da época coincidiram naciênciaenão na cooperação humana, muito menos nos objetivos humanos, o que levou àictossociais na sociedade industrial. Daí a incompatibilidade entre os objetivos organizacionais da empresa e os objetivos individuais dos colaboradores. No entanto, embora a teoria das relações humanas fosse mais democrática e participativa, manteve-se basicamente prescritiva e normativa, e, em certa medida, parcial, ou seja, indicou como liderar e motivar as pessoas a atingir os objetivos da organização. Teoria comportamental de gestão Após o descrédito do movimento das relações humanas devido à sua natureza eminentemente manipuladora, os psicólogos organizacionais começaram a ter uma abordagem mais ampla e liberal à chamada teoria comportamental da administração, ou seja, o conducionismo na administração. Com uma visão explicativa e descritiva, esta corrente interessou-se pela organização e pelos seus diferentes membros e desenvolveu modelos de motivação, liderança, comunicação, raciocínio e tomada de decisão para que o administrador pudesse adaptá-los às situações que lhe foram apresentadas. O tónico principal foi a procura daexibilidade da organização e a redução doconflitoentreos objetivos da organização e os objetivos individuais dos seus membros. A teoria comportamental deriva da escola de relações humanas e surgiu na década de 1950 com a teoria da decisão, que demonstrou que uma organização é um sistema de determinações, ou seja, as pessoas tomam constantemente decisões sobre a sua participação e a sua permanência na organização.

Mais tarde, Douglas McGregor (1906-1964) chamou a atenção para o enormecocontraste filosófique existia entre a abordagem tradicional da administração científicaeosprincípios da administração, e a abordagem das relações humanas. Ele usou o termo teoria X para descrever as principais premissas da abordagem tradicional da natureza humana e o termo teoria Y para a abordagem das relações humanas. Pouco depois, começaram a surgir novas propostas sobre a motivação humana. Em pouco tempo, a teoria comportamental mudou completamente a teoria da administração. Em vez de se focar na estrutura organizacional, departamentoização, métodos e processos, o foco esteve nos aspetos humanos e sociais, como liderança, comunicação, motivação, grupos e equipas, cultura e clima da organização. Inspirado nestes novos conceitos, o movimento organizacional de desenvolvimento (JJ) surgiu recentemente, com o objetivo de criar e desenvolver modelos de mudança planeada,de formaa facilitar a rápida adaptação das empresas à dinâmica do mundo moderno. O DO surgiu subitamente graças ao trabalho de consultores organizacionais preocupados com a criação de modelos que facilitassem os seus serviços de consultoria comportamental. A Quarta Onda: O Foco no Ambiente O foco no ambiente surgiu na década de 1960, com foco em sistemas abertos. A organização é vista como um sistema, um conjunto integrado de elementos interrelacionados que procura atingir determinados objetivos e está constantemente a interagir com o seu ambiente. A partir daí, o ambiente começou a ser tomado em consideração, tudo o que envolve a organização, ao contrário do ambiente interno, chamado cultura organizacional, que discutiremos mais tarde. O passo fundamental desta corrente foi a inclusão da teoria dos sistemas e o subsequente surgimento da teoria da contingência como parte da teoria da administração. As primeiras noções sobre o ambiente surgiram com Emery e Trist, que desenvolveram a ideia de que o ambiente que rodeia a organização é a fonte dos recursos necessários e, ao mesmo tempo, o destino dos produtos acabados. É também uma fonte de oportunidade e ameaça. De acordo com esta conceção, a sobrevivência da organização depende da perceção dos ambientes e da adaptação às suas exigências. Assim, conhecer os ambientes e as suas exigências permite melhorar a perceção e a adaptação. Cada organização responde de forma diferente às diferentes condições do ambiente. Esta ideia foi a base dos principais modelos de comportamento macro-organizacional e sistémico, que veremos abaixo. O ambiente pode ser simples quando composto por poucas peças, como fornecedores, clientes e concorrentes. Seria o caso de um posto de gasolina que

opera num contexto simples e fácil de saber. Solicite matéria-prima a um único distribuidor de combustível, venda quase exclusivamente a clientes que queiram comprar gasolina ou lubrificantes para os seus carros, e deve estar atento às atividades competitivas de outras despesas próximas. Mas a atmosfera pode ser vasta e complexa, por exemplo, a dos fabricantes de automóveis, como a Volkswagen, a General Motors ou a Ford, que têm um grande número de fornecedores, muitos tipos diferentes de clientes e inúmeros concorrentes, nacionais e estrangeiros. Quando o ambiente é complexo, as organizaçõestêm dificuldade emcompreendê-lo e interpretá-lo adequadamente. Teoria dos sistemas Nas décadas de 1950 e 1960, o biólogo Ludwig Von Bertalanffy revelou as fundações da Teoria dos Sistemas Gerais (TGS), uma abordagem interdisciplinar que procurou orientar a interação e o desenvolvimento ordenado das ciências. Não demorou muito até o TGS chegar à administração. A teoria dos sistemas revolucionou a gestão e mudou a perspetiva do estudo das organizações: o ambiente externo tornou-se o elemento básico da formatação organizacional e do comportamento. Em vez de estudar as organizações no seu interior, foram analisadas de fora, do ambiente para dentro, do elemento principal e de condicionamento ao elemento menor e condicionado; independente da variável para a variável dependente. Ao fora do dia, o ambiente é constituído por outras organizações. Um sistema é um conjunto de elementos dinâmicos que realizam uma atividade para atingir um objetivo, operam com dados de matéria energética para produzir matéria-energia-informação. Os elementos que formam partes ou órgãos do sistema são chamados subsistemas. Os sistemas podem ser físicos ou concretos (hardware) ou abstratos e conceptuais (software). Podem ser fechados (ou mecânicos, com relações conhecidas com o ambiente exterior) ou abertos (em interação contínua com o ambiente incompreensível). Além disso, o sistema pode ser representado através de modelos. Um modelo é uma representaçãosimplistade um sistema ou parte da realidade. O principal contributo da abordagem sistémica ao CO é o conceito da organização como um sistema aberto em constante interação com o seu ambiente. Sociólogos e psicólogos do Instituto de Relações Humanas de Tavistock conceberam a organização como um sistema sociotécnico que interage continuamente com o ambiente à sua volta. Cada organização é constituída por dois subsistemas: 1. O subsistema técnico, que cobre as tarefas a realizar, as instalações físicas, equipamentos e instrumentos utilizados, os requisitos da tarefa, as instalações e técnicas de operações, o ambiente físico e a forma como está organizado, bem como a duração do funcionamento das tarefas. O subsistema técnico abrange tecnologia, território e tempo. É responsável pelaciência potencialdaorganização.

2. O subsistema social, que inclui as pessoas, as suas características físicas e psicológicas, as relações sociais entre os indivíduos encarregados de desempenhar a tarefa, bem como as exigências da sua organização, tanto formais como informais, na situação de trabalho. O subsistema social transformaa ciência potencialemciência real. Recentemente, Katz e Kahn apresentaram uma abordagem mais ampla às organizações como sistemas abertos. Na sua opinião: 1. As organizações são sistemas abertos. Têm características de importação (entrada), transformação (processamento) e exportação (produção) em relação ao seu ambiente. Além disso, são ciclos de eventos que se repetem. Geram entropia negativa (negentropia) para obter reservas de energia e parar o processo de entropia. A informação é a informação que fornece feedback negativo para manter o estado do sistema e das suas fronteiras, bem como umprocessode decisão adequado parareagir seletivamente apenas aos sinais de informação a que está afinado. A confusão e a complicação do ambiente são simplificadas pelo sistema através decategorias significativasesimplistas. 2. Estado fiávele homeostase dinâmica. O sistema aberto tenta manter alguma constância na troca da energia que importa e da energia que exporta do ambiente, o que garante a dinâmica organizacional e evita o processo de entropia. Caracteriza-se porumestado fiável, ou seja, o rácio de troca de energia e as relações entre as partes mantêm-se estáveis apesar das variações no ambiente externo. 3. A diferenciação. Como qualquer sistema aberto, a organização tende a diferenciar, ou seja, a multiplicação e elaboração de funções, o que também causa a multiplicação de funções e diferenciação interna. 4. A equinalidade. O sistema aberto pode alcançar, em diferentes caminhos, omesmo fim, mas a partir de diferentes condições iniciais. À medida que os sistemas abertos desenvolvem mecanismos regulamentares (homeostase) para regular as suas operações, a quantidade deequinalidadepode serreduzida. No entanto, a igualdademantém-se, ou seja, há mais do que uma forma ou sistema para produzir um determinado resultado, ou há mais do que um caminho para alcançar um objetivo. O estado estável pode ser alcançado a partir de diferentes condições iniciais e por diferentes meios. 5. Limites ou fronteiras. Como sistemas abertos, as organizações têm limites ou limites, ou seja, barreiras entre sistemas e o seu ambiente. Os limites ou limitesdo âmbitode ação do sistema, bem como o seu grau de abertura em relaçãoao ambiente. 6. Cultura organizacional e clima. Cada organização cria a sua própria cultura, com tabus, usos e costumes próprios. A cultura do sistema consiste nas normas e valores do sistema formal, na sua reinterpretação no sistema formal, e nas disputas internas e externas dos membros da organização,

nos seus processos de trabalho e distribuição física, nas modalidades de comunicação e no exercício da autoridade dentro do sistema. 7. Eficiênciae eficiênciada organização. Aciênciada organizaçãorefereseaonúmero de entradas que entram numa organizaçãoe resultam em produtos e na quantidade de entradas absorvidas pelo sistema. A ciênciatema ver com a necessidade de sobrevivênciada organização. Por outro lado, a gestãoorganizacionalé adaptadaao ponto de todas as formas de desempenho daorganização ao seu mais alto nível possível, o que é determinado pela combinação daciênciada organização e pela sua capacidade deobter condições ou entradas vantajosas a partir do que precisa. A eficiênciaprocura alcançar aumentos através de soluções técnicas e económicas, enquanto a eficiênciaprocura maximizar o desempenho para a organização por meios técnicos eeconómicos (eficiencia) e por meios políticos (extractómicos). 8. Organização como sistema de papel. Um papel é o conjunto de atividades que são exigidas a uma pessoa que detém uma posição particular numa organização. A organização é constituída por funções ou grupos de atividades esperadas de indivíduos e conjuntos de papéis ou grupos que se sobrepõem, cada um constituído por pessoas que têm essas expectativas em relação a um determinado indivíduo. A organização é uma estrutura de papel ou, melhor, um sistema de função. A teoria dos sistemas demonstrou claramente o confronto brutal entre abordagens fechadas do sistema, como a teoria clássica e o modelo burocrático, e abordagens abertas do sistema, como a teoria da contingência. Por um lado, abordagens rígidas e mecanísticas e, por outro lado,abordagens exíveis e adaptáveis às circunstâncias do ambiente. A teoria dos sistemas abriu a porta a novas abordagens para a administração e a uma visão mais ampla das organizações. Teoria da contingência Em 1961, Burns and Stalker, dois sociólogos industriais ingleses, investigaram 20 indústrias para aprender sobre a relação entre as práticas administrativas e o ambiente em que se desenvolvem. Ficaram impressionados com adiversidade de métodos e procedimentos administrativos que investigaram indústrias em duas categorias:organizações mecanísticas e organizações orgânicas. Os investigadores concluíram que as organizações mecanísticas são adequadas para um ambiente de condições estáveis e permanentes, enquanto as organizações orgânicas são mais adequadas a um ambiente de mudança e inovação. Mais tarde, na década de 1970, Lawrence e Lorsch publicaram os resultados da sua pesquisa sobre o ambiente da organização e contribuíram para o surgimento da teoria da contingência. Concluíram que as empresas utilizam dois mecanismos básicos para o seu funcionamento: diferenciação e integração administrativa. A

diferenciação é a divisão da organização em subsistemas ou departamentos, cada um dos quais desempenha uma tarefa especializada num contexto ambiental especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir apenas à parte do ambiente que é relevante para a sua tarefaespecífica. Cada departamento desenvolve uma estrutura eabordagem específicas para atender àsdiferentes exigências da organização. Ambientes específicos surgem doambiente geral e cada um tem um subsistema ou departamento naorganização. A integração é o processo oposto: as pressões que vêm do ambiente geral da organização fazem com que a organização procure a unidade de esforços e a coordenação dos seus diversos subsistemas ou departamentos. Os dois Estados (diferenciação e integração) são opostos e antagónicos; assim, quanto mais diferenciada for uma organização, mais difícil será conciliar as opiniões dos subsistemas ou departamentos e conseguir uma colaboração e integração eficazes. À medida que as organizações crescem as suas áreas diferem, mas o funcionamento de todos deve ser integrado para que todo o sistema seja viável. As organizações que se aproximarem mais das características de diferencia...