Teorireflektion 2 Högskolan i Gävle-1 PDF

Preview

Summary

Teorireflektion 2...

Description

Ledarskap och Organisation, A Ekonomprogrammet – Campus HT 2020

Teorireflektion 2 – epok II: Vad kännetecknar Organisationsteorin efter andra världskriget? Erikson-Zetterquist, Kalling och Styhre (2015, s.117–118) hävdar att det finns massa olika sätt att organisera och leda på ett bra sätt ett företag, man kan jobba på väldigt många olika vis. Epok 1 klassikerna och epok 2 nyklassikerna är gemensamt och bygger mycket på samma grund, de har samma tron att strukturera, tron på att man ska jobba mot mål och rationella osv. De klassiska utmärks av ganska enkel syn och strukturell syn på organisationer. I grunden tänker man att den handlar om att man ska fastställa punkt (A) det vill säga var är man och fastställa punk (B) vad man vill för mål, vad man stävar emot, allt efter den får organisationer fundera igenom att planera, koordinera, samordna, kontrollera verksamheten. ErikssonZetterquist m.fl. (2015, s.119) betonar att nyklassikerna har kvar den tron, de tror på den A till B att man ska fastställa nulägen var man befinner sig att man ska jobba med att sätta upp mål, men de insett att den är krångligt process att det inte går på enkel vis att planera, koordinera, samordna, kontrollera verksamheten utan det kommer in massa aspekter som gör att den ofta blir ganska svårt och krångligt. Eriksson-Zetterquist m.fl. (2015, s.120) menar att nyklassiska teorin är den förbättrade och mederna klassiska, det står på någon mening att de fortfarande är konservativt. I den konsultativa ligger t.ex. vilken typ av företag fokuserar man, nyklassiker fokuserar på stora tillverkande industrin som gjorde också klassikerna. Eriksson-Zetterquist m.fl. (2015, s.121) anser att nyklassikerna kommer in med nya tankar kring beslut, formella och strukturella, man börjar lära att den inte är någonting enkelt. Kort sagt de kommer in med mer öppensystem syn, kommer in med mer intresse för människa och kommer in med förändrade synsätt på hur man ska jobba med beslut, formella organisation och strukturella perspektiv.

Beslutsteori När företag och organisationer blev allt svårare att betrakta, då de börjar styras med strategiska beslut, policyer och riktlinjer. Herbert Simon släppte den största individuella teoretiska bidraget; beslutsteorin (refererat i Eriksson-Zetterquist m.fl. 2015, ss.122–123). Herbert Simon ville förbättra en teori om hur beslutsfattande sker i organisationer, hur denna process kan gör bättre genom att förstå de begränsningar som en beslutsfattare var tvungen att hantera (refererat i Eriksson-Zetterquist m.fl. 2015, ss.122–123). Hans teori strider mot den så kallade rational choice theory. Utgångspunkten är att individer är naturligt egenintresserade, och de tänker maximera sina fördelar genom sina egna beslut. I en rationell beslutprocess tänker man på mycket informationen som ska avgöra, att man kartlägger och samlar information och utifrån informationen man fattar det bästa beslutet. Eriksson-Zetterquist m.fl. (2015, ss.123–124) anser att olika människor har olika värderingar och normer det vill säga att beslutsfattande påverkar värdepremisser det inte är bara informationen utan också hur vi värderar grejer. När man börjar nysta att beslutsfattande blir beroende på olika människor då börjar man prata om kommunikationer. Människor har kommunikativa modell när fattar ett beslut. Vi har värdepremisser och det gör att beslutfattandet börjar mer och mer se som förhandling man börjar inse att det inte är lätt att välja den bästa. Då börjar man förhandla om

Ledarskap och Organisation, A Ekonomprogrammet – Campus HT 2020 det, man få börja ha en politiska spel man börjar kompromissa för att hitta lösning. ErikssonZetterquist m.fl. (2015, ss.131–132) anser att ett annan spår kring beslutsfattande är att man börjar inse att hämtar beslutfattande alltid problem. Den nationell beslutprocess bygger på att problemet kommer först kan inte vara tvärtom. Utveckling egentligen startar med problem. Allison insikt är att den rationella beslutprocessen är att man jobbar i steg från problem, när man börjar ifrågasätta om problemet "är verkligen ett ställ att starta" så börjar man också tydligare se att det blir trögrörligt, en tendens att inte bli framåtsträvande man sitter ofta fast i sina egna rutiner, standar och sin egen verklighet och blir ganska trög. Eriksson-Zetterquist m.fl. (2015, ss.132–133) hävdar att Kahneman inser att det knyter tillbaka till den kognitionen igen att börjar man återigen intressera hur tänker vi egentligen hur bearbetar vi med information och kommer till en beslut. Sen Weicks inser att en hel del beslut fattas på grund av ett yttretryck (refererat i Eriksson-Zetterquist m.fl. 2015, ss.132–133). Man gör en hel del grejer i organisationer kanske inte för att man tror att verksamheten blir bättre utan man gör för att förväntas av den. Man förväntas kanske ha en bjudet, ha en miljöplan osv. Man visar upp en vis bild av varsamheten fast man egentligen gör med en annan vis.

Teknikteorin Eriksson-Zetterquist m.fl. (2015, s.150) hävdar att även om organisationsteori kan vara ett ämne som främst handlar om människors sociala relationer, är ämnet väl rotat i det mer tekniska synsättet på teknik. Turner inser att tankegångarna med specialisering, löpandeband osv har varit otroligt framgångsrika, dominanta och präglad industrin under många år men när man klyver in mot och efter krigstiden så börjar man också se priset med de, nackdelarna med den och då hamnar man i att på något sätt vis vill försöka ta hand om den här nackdelar (refererat i Eriksson-Zetterquist m.fl. 2015, s 151). Taylorismen är tankegångar som väldig mycket bygger på att gör människan till en maskin och att man utgår ifrån att människor är korkade och ska tvingas att jobba. När nyklassikerna växer upp sig gör en krys på Taylorismen, en krys på den här att man faktiskt gör att människor känner sig främmande inför arbetet och tycker arbetet är skittråkigt och inte känner någon lojalitet eller samverka med sina arbetsgivare. Det blir orättvist när människor känner sig överkörda osv vi måste försöka ge människor inflytande hur kan vi ge människor inflytande så kommer en tanke om vi ska skapa en team, arbetsgrupper som kan tillsammans förutöva inflytande och utveckla sin verksamhet. Från och med att påverka produktionsprocessen osv. Med teamtanken menar man att när man jobbar ihop kring något känner samhörighet med någonting så kan man bli en del av någonting större, någonting mer meningsfullt. På det sättet känner mer motiverat. En annan grej kommer ur det här att man pratar om arbetsrotation att man kompromissar lite gran med specialiseringen man gör en utgångspunkt utifrån att arbetsorternas blir inte lika utsatt och slit, man slits inte lika mycket.

Systemteori

Ledarskap och Organisation, A Ekonomprogrammet – Campus HT 2020 Eriksson-Zetterquist m.fl. (2015, s.167) anser att om man har haft den tanke bönen att man kan frigöra sig från omvärlden och att man kan fokusera väldigt mycket på sin egen resurs då blir hen effektiva i sin industrin, i sin fabrik. Och på den här har man fokus på effektivproduktionsaparat. Boulding anser att världen förändras med en snabbare takt och kommer ny konkurrens (refererat i Eriksson-Zetterquist m.fl. 2015, ss.168–169). Det blir mer och mer uppenbart att man måste titta mer på den som händer runt om krigen. Man behöver mer ta hänsyn till omgivning. Då man prata om systemteori och börjar man prata om slutet systemsyn och öppensyn och börjar man inse att vi behöver gå till mer öppensystemsyn. Katz och Kahn inser att vi kan inte var säkert om de som jobbar inne i fabriken är medvetna hur kunderna tar emot produkten och förstår kundernas krav och kan hjälpa till att utveckla och förbättra (refererat i Eriksson-Zetterquist m.fl. 2015, s.171). Den är den typen tankegången som finns mycket idag när man öppnar öppet syn hamnar i sådana frågar, man hamnar också i fokuset i byråkratin och i taylorismen också väldigt mycket på hierarkier, att man med att skapa den formella strukturen, ordning och reda så ska man ha en klar hierarkisk ordning man ska inordna sin system så kanske blir man inriktad på att fokusera så, så tappar man hur man jobbar med processer mot kund, hur jobbar tillsammans emot kunden med att tillverka någonting. Man fastnar i befattningsbeskrivningar, avdelningar annat och tappat fokusen på den som man facto gör, det är också ett sätt att byta systemsyn gå ifrån hierarkisk orienterande system till mer process orienterandesystem. Eriksson-Zetterquist m.fl. (2015, s.233–234) betonar att nyklassiker, bygger vidare på klassikerna, det bygger vidare för att man tror grunden på samma saker såsom ordning och reda, planer, strukturellt syns men man börjar bli mer insiktsfull. De började upptäcka människan och människans betydelsen. började får mer koppling mot omvärlden och kunderskram osv.

The Manager’s Job by Henry Mintzberg I artikel "The Manager’s Job" Henry Mintzberg (1999) som är kanadensisk professor och akademisk författare inom management beskriver vad egentligen innebär chefens jobb vilka är folklore och vilka är fakta. Henry Mintzberg (1999) betonar att det fins fyra myter om chefens jobb som inte klarar sig under noggrann granskning av fakta till exempel en av de folklore är att Chefen är en reflekterande, systematisk planerare. Bevisen i denna fråga är överväldigande, men inte en bit av den stöder detta uttalande. Faktan angående detta är att studie efter studie har visat att chefer arbetar i en obeveklig takt, att deras aktiviteter kännetecknas av korthet, variation och diskontinuitet och att de är starkt orienterade mot handling och ogillar reflekterande aktiviteter. Henry Mintzberg (1999) i sin artikel nämner också de roller som hör till chefer såsom informationsroller, beslutsroller osv.

Managers and Leaders "Are They Different?" by Abraham Zaleznik

Ledarskap och Organisation, A Ekonomprogrammet – Campus HT 2020 I sin artikel Abraham Zaleznik (1992) som var en ledande forskare och lärare inom organisationspsykodynamik och ledarskapets psykodynamisk betonar den perfekta sättet att utveckla ledarskap. När han söker efter svaren avgränsar sin djupare oro över syften, fördelningarna och nyttjanden av makt. Abraham Zaleznik (1992) beskriver också skillnaden mellan chef och ledarpersonlighet med fyra punkter vilka är attityder till mål, uppfattningar om arbete, relationer med andra och självuppfattning. Till exempel skillnaden mellan chef och ledare när de attityder till mål är att chefer tenderar att anta opersonliga, om inte passiva, attityder till mål. Ledarmål uppstår av nödvändigheter snarare än önskningar och är därför djupt inbäddade i organisationens historia och kultur. En annan sätt också som är uppfattningar om arbete är att till exempel cheferna ska förhandla och tvinga, de ska balansera motsatta åsikter däremot ledarna ska utveckla nya metoder för problem, öka alternativen osv.

What Makes a Leader? by Daniel Goleman Daniel Goleman (1998) beskriver vad är en ledare. Enligt Goleman (1998) effektiva ledare är lika på ett avgörande sätt: de har alla en hög grad av emotionell intelligens. I sin artikel Daniel Goleman (1998) argumenterar för de fem definitioner och kännetecken komponenterna i känslomässig intelligens på jobbet vilka är självmedvetenhet, självreglering, motivation, empati och sociala färdigheter. Självmedvetenhet, definitionen med den punkten är förmågan att känna igen och förstå stämningar, känslor och drivkraften. Kännetecken är självförtroende realistiske, självbedömningen och självförvirrande humoren. Självreglering, definitionen med detta är förmågan att kontrollera eller omdirigera störande impulser och stämningar benägenheten att avbryta dom. Kännetecken är pålitligheten och integritet komforten med tvetydighet öppenheten för förändring. Motivation, här definitionen är lite annorlunda, den är passionen för att arbeta av skäl som övergår pengar eller statusbenägenhet att sträva efter mål med energi och uthållighet. Kännetecken är stark driven för att uppnå optimism, även med tanke på misslyckande organisatoriskt engagemang. Förmågan av empati är att förstå andras känslomässiga skicklighet i att behandla människor enligt deras känslomässiga reaktioner. Kännetecken är expertisen att bygga och behålla talang. Sociala färdigheter, här definitionen är skickligheten i att hantera relationer och bygga nätverk. Kännetecken är effektiviteten för att leda förändringen osv.

Min åsikt Innan jag började läsa artiklar jag var intresserad över begreppen chef och ledare. Vad är chefens roller ? och Kan en organisation utveckla en ledare?

Ledarskap och Organisation, A Ekonomprogrammet – Campus HT 2020 Henry Mintzberg (1999) förklarade vilka är chefens roller och vad hens arbetsuppgift som chef betecknar påtaglig i arbetet och även mot sina medarbetare och kollegor. Även hur många fall skiljer sig chefer mycket från ledare, men i andra fall är chefer ledare i organisationen ? Jag hittade svaret på mina frågor i Henry Mintzbergs (1999) och Daniel Golemans (1998) artiklar. Tyvärr jag har ingen arbetserfarenhet för att göra jämförelser, men jag är övertygad om att den informationen jag fick kommer att hjälpa mig att bättre bygga mitt arbetsliv. Vidare kring min andra frågan om "Kan en organisation utveckla en ledare?" jag hittade svaret från Abraham Zalezniks (1992) artikel. Jag tycker att hans artikel är väldigt mycket kunskaps full.

Referenser:  





Eriksson-Zetterquist, U., Kalling, T., och Styhre, A., (2015). Organisation och organisering. Liber: Studentlitteratur H. Mintzberg, (1990). HBR CLASSIC, The Manager’s Job Folklore and Fact. Harvard business review • march–april 1990, Research 90210, 1-14 U.S. and Canada: 800-9880886 A. Zaleznik, (1992). HBR CLASSIC, Managers and Leaders "Are They Different?". Harvard business review • march–april 1992, Research 8334, 1-12 U.S. and Canada: 800-988-0886 D. Goleman, (1998). HBR CLASSIC, What Makes a Leader?. Harvard business review • November–December 1998, Product Number 3790, 97-102 U.S. and Canada: 800-988-0886...