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FOM Hochschule für Oekonomie & Management

Studiengang Betriebswirtschaft & Wirtschaftspsychologie 5. Semester Seminararbeit

Change Management bei Akquisitionen: Vorgehen und Probleme

Dozent(in): Modul: Autor(in): Matrikelnummer: Abgabedatum:

Change Management SoSe 2020

Inhaltsverzeichnis 1

Einleitung........................................................................................................................4

2

Theoretischer Hintergrund..............................................................................................5 2.1 Change Management...............................................................................................5 2.2 Akquisition..............................................................................................................5

3

Ansatzpunkte des Change Managements........................................................................7

4

Vorgehen.........................................................................................................................8

5

Probleme.......................................................................................................................14

6

Fazit...............................................................................................................................17

Literaturverzeichnis..............................................................................................................18

3915 Wörter

2

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1. ORA: Risiken je Change Schritt (BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main, 2006)..................................................................................................................................9 Abbildung 2. Der Change Plan: "Landkarte" (BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main, 2006)................................................................................................................................10 Abbildung 3. Muster für einen Kommunikationsplan (Thomas Lauer, 2014, S. 134)....12

Abkürzungsverzeichnis ORA

Organisatorische Risiko-Analyse

3

1

Einleitung Veränderung ist in der heutigen Zeit nicht mehr wegzudenken. Um sich

adäquat an Veränderungen anpassen zu können, muss der Ursache der Veränderung auf den Grund gegangen werden. Noch wichtiger ist es, sich an die Veränderungen anzupassen, denn ohne Anpassung kann keine Weiterentwicklung stattfinden. Heutzutage sind Technik, Umwelt und Wettbewerb schnelllebig und entwickeln sich fortschreitend weiter. Auch Unternehmen müssen sich diesem stetigen Wandel anpassen und auf ihn reagieren. Change Management spielt hierbei eine große Rolle. Es hilft Unternehmen Prozesse effektiv zu steuern, Risiken von Änderungen zu minimieren und sich im Markt neu zu positionieren. In dieser Seminararbeit gehe ich sowohl auf das Vorgehen beim Change Management bei Akquisitionen ein als auch auf die sich daraus ergebenden Probleme. Ist eine Akquisition beschlossene Sache, steht ein andauernder und langwieriger Veränderungsprozess an, indem Prozesse, Strukturen und Ziele erarbeitet und umgesetzt werden müssen.

4

2

Theoretischer Hintergrund

2.1 Change Management Für den Begriff Change Management findet man in der Literatur keine eindeutig festgelegte Definition. Das Change Management beschäftigt sich mit der optimalen

Steuerung

von

Unternehmenswandel

und

dazugehörigen

Veränderungsprozessen. Hierbei geht es nicht um eine klar entwickelte Strategie oder Methode, sondern um die Gestaltung des Weges zum Ziel (Lauer, 2014). Change Management wird benötigt, wenn sich Unternehmen im Umschwung befinden, einen strategischen Wendepunkt erreicht haben, nach Fusionen oder Übernahmen. Weitere Anlässe können Umsatzeinbrüche sein durch starken Wettbewerb oder die Einführung neuer Technologien. Die Prozesse beim Change Management richten sich nach innen, es wird vor allem auf die Mitarbeiter der zu wandelnden Organisation geschaut. Risiken von Änderungen sollen minimiert, Prozesse effektiv gesteuert und implementiert werden und eine neue Positionierung im Markt soll erfolgen. Die Hauptaufgabe des Change Management ist das gezielte, wirkungsvolle und strategisch kluge Eingreifen in Anpassungsprozesse. Dafür werden verschiedene Konzepte, Methoden und Instrumente angewendet.

2.2 Akquisition Die Akquisition ist eine Form des Unternehmenswachstums. Unter einer Akquisition versteht man den Erwerb von einzelnen oder mehreren Unternehmensteilen, sowie den Erwerb von Gesellschafts-, Kontroll- und Entscheidungsrechten, bei dem das erworbene

Unternehmen

seine

rechtliche

Selbstständigkeit

behält

(Achleitner, Wecker & Wirtz, 2004). Es gibt zwei Methoden, ein Zielunternehmen zu erwerben. Beim Share Deal (Beteiligungserwerb) werden Beteiligungen vom Anteilseigner auf den Erwerber übertragen, beim Asset Deal (Vermögenserwerb) die entsprechenden Wirtschaftsgüter (Jüttner, 2019). Eine Akquisition lässt sich in drei Formen untergliedern (Lucks & Meckl, 2015):

5



Vertikale Akquisition: Die Unternehmen sind in derselben Branche tätig, stehen jedoch auf unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen. Ziel der vertikalen Akquisition kann sein, Zugang zu neuen Vertriebskanälen oder zu technischem Knowhow zu bekommen.



Horizontale Akquisition: Ein Unternehmen kauft ein anderes Unternehmen dergleichen Produktionsstufe oder beide Unternehmen schließen sich zusammen, um beispielsweise größere Marktmacht oder mehr Profit durch höhere Stückzahlen zu erzielen.



Laterale Akquisition: Die Unternehmen sind weder in derselben Branche noch haben sie gleiche Produkte. Beweggründe für diese Art von Akquisition sind die strategische Neuausrichtung eines Unternehmens oder der vereinfachte Markteintritt.

Akquisitionen lassen sich weiterhin in unterschiedliche Übernahmearten einteilen. Unterschieden werden die beiden Arten in der Einbeziehung des Managements des zu kaufenden Unternehmens. Bei freundlichen Akquisitionsverhandlungen (Friendly Takeover) ist das Management bereit, den Akquisitionsprozess zu unterstützen und mitzugestalten. Falls dies nicht der sein sollte und das Management sich gegen den Erwerb stellt, kann sich das erwerbende Unternehmen direkt an die Eigentümer des Zielunternehmens wenden (feindliche Übernahme). Akquisitionen lassen sich in drei Phasen einteilen: Konzeptionsphase, Transaktionsphase und Integrationsphase. Das Change Management findet in der Integrationsphase statt (Hohmann, 2012).

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3

Ansatzpunkte des Change Managements Da Change Management vor allem auf die Mitarbeiter eines akquirierten

Unternehmens zielt, können insbesondere drei Ansatzpunkte aufgegriffen werden (Lauer, 2014). Das Individuum stellt die wichtigste Einheit dar. Die Mitarbeiter müssen so früh wie möglich in den Change Prozess eingebunden werden, da sie maßgeblich für den Erfolg des Wandels und die Erreichung des Unternehmensziels verantwortlich sind. Für jeden einzelnen Mitarbeiter bedeutet das das Akzeptieren einer neuen Situation, das Anpassen an neue Herausforderungen und die Bereitschaft, die Ziele des Change Managements zu erreichen und zu fördern. Ein weiterer Ansatzpunkt sind die Unternehmensstrukturen, die von zahlreichen Faktoren abhängig sind. Zur Struktur zählt beispielsweise der Aufbau des Unternehmens sowie dessen Strategien. Der dritte Ansatzpunkt ist die Unternehmenskultur, welche Werte, Normen und Regeln im Umgang miteinander beinhaltet. Die Nichtbeachtung der Unternehmenskultur führt zu erheblichen Problemen, ohne diese Komponente sind Change-Projekte zum Scheitern verurteilt.

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Vorgehen Nachdem ein Unternehmen ein anderes akquiriert hat, können die ersten

Schritte des Change Managements eingeleitet werden. Ein wichtiger Schritt ist das Bilden eines Teams, das für den Change Prozess verantwortlich ist. Bei der Zusammenstellung der Task-Force muss darauf geachtet werden, dass eine „kleine Gruppe mit den richtigen psychologischen, gruppendynamischen, organisatorischen und betriebswirtschaftlichen Kompetenzen“ (Doppler & Lauterburg, 2019, S. 411) gebildet wird. Zu den Eigenschaften der Gruppen sollten unter anderem auch politisches Geschick, Kommunikationsfähigkeit, Einfühlungsvermögen und Aufgeschlossenheit gehören (Doppler & Lauterburg, 2019). Durch die Einbeziehung der Mitarbeiter kann schon früh Widerständen entgegengewirkt werden.

Ratsam für akquirierende

Unternehmen neben einem Team mit geeigneten Fähigkeiten ist auch der Einsatz eines Beraters, der den Change Management Prozesses unterstützt. Die Task-Force sollte optimalerweise sowohl aus Mitarbeitern des kaufenden Unternehmens bestehen als auch aus Mitarbeitern des gekauften Unternehmens, am besten zu gleichen Teilen (Gerpott, 1993). Nach der Teambildung werden die organisatorischen Risiken betrachtet. Diese müssen frühzeitig erkannt und während des gesamten Projektes beobachtet und gesteuert werden. Ein Instrument hierzu ist die organisatorische Risiko-Analyse (ORA), bei der sowohl Risiken als auch Schritte zum Eindämmen dieser Risiken erarbeitet werden. Abgestimmt ist die ORA auf die Projektbereitschaft der Mitarbeiter und die Unternehmensgröße/-komplexität. Die Ergebnisse der ORA sind die zu erwartenden Risiken je Change Management-Schritt, welche im weiteren Verlauf des Projektes genutzt werden (Keuper, 2010).

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Abbildung 1. ORA: Risiken je Change Schritt (BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main, 2006).

Bevor es an den Change Plan geht, muss eine Change Vision erarbeitet werden. Studien zeigen, dass zu Beginn einer Veränderung eine klare Definition der Ziele und Vision vorgenommen werden muss, um alle Beteiligten von der Notwendigkeit der Veränderung zu überzeugen und die anstehenden Ziele zu erreichen (Gerkhardt, Fischer & Frey, 2008). Bei der Erstellung der Change Vision gilt zu beachten, dass sowohl Mitarbeiter, Stakeholder als auch Kunden einbezogen werden. Diese soll positiv dargestellt werden, so dass die Betroffenen motiviert werden können. Fragen wie: „Warum sollte ich mitmachen?“ oder „Was habe ich für einen Nutzen davon?“ werden für die einzelnen Gruppen spezifisch herausgearbeitet. Die Ausrichtung des Changes sowie die dahinterstehenden Gründe und den Nutzen zu definieren und zu kommunizieren hat hohe Priorität, um den Beteiligten eine Richtung zu geben und ein gemeinsames Problembewusstsein zu schaffen. Um alte Denkweisen zu ändern und Raum für Veränderung zu schaffen, müssen Defizite verdeutlicht werden. Für den kompletten Verlauf des Projektes ist es essenziell, einen Projektplan zu haben. Der Change Plan dient der Steuerung und Verwaltung von Änderungen und Ausführungen, kontrolliert wird das Budget, der Zeitplan, die Ressourcen und der Umfang des Projekts. Wichtig bei solch einem Plan ist, die Komplexität des Projektes zu verringern, indem Maßnahmen festgesetzt und diese in einzelne Teilprojekte aufteilt 9

werden, um allen Beteiligten eine Art Fahrplan zu präsentieren, den sie nachvollziehen können (Lauer, 2014). Durch die vorher erarbeiteten Visionen, Ziele und organisatorischen Risiken lässt sich ein erster Entwurf erstellen, der im Laufe des Projektes ausgestaltet und den Erfordernissen angepasst wird (Keuper, 2010). Der Projektplan dient der groben Orientierung und Ausrichtung des Projektes, jedoch muss der Prozess je nach Situation sensibel und flexibel gesteuert werden (Doppler & Lauterburg, 2019).

Abbildung 2. Der Change Plan: "Landkarte" (BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main, 2006).

Einer der wichtigsten Schritte, um ein erfolgreiches Change Management bei einer Akquisition zu betreiben, ist die Kulturanalyse (Cultural Due Diligence). Durch die Akquisition eines Unternehmens erhält man nicht nur neue Produkte, sondern auch 10

Mitarbeiter, die eine eigene Kultur haben. Ziel der Kulturanalyse ist es, die unterschiedlichen Kulturen zu analysieren und mögliche Probleme zu identifizieren und zu verhindern. Sie ist ein erster Schritt für eine nachhaltige Kulturentwicklung. Zur Analyse gehören unter anderem Fördermöglichkeiten für Mitarbeiter, Vergütung, Führungsstil und Unternehmenswerte (Schmola, 2018). Wie mit den verschiedenen Kulturen umgegangen wird, entscheidet jedes Unternehmen individuell. Oftmals wird dem erworbenen Unternehmen bei größeren Transaktionen die Kultur des Käufers aufgezwungen. Der Käufer muss hierbei hinnehmen, dass er bei den Mitarbeitern auf Widerstand trifft und durch die fehlende Arbeitszufriedenheit die Motivation und damit auch der Arbeitswille sinkt. Das führt sogar soweit, dass Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Diese Vorgehensweise bietet sich an, wenn die Kultur des übernehmenden Unternehmens erfolgreicher ist und wenig Anpassungsbedarf besteht. Ein anderer Weg ist eine integrierte Kultur zu schaffen, indem aus den zwei alten Kulturen eine neue geschaffen wird. Grundsätzlich gilt, dass die Kultur des Akquisiteurs den Kulturrahmen bildet. Meist ist die Entwicklung so, dass sich die stärkere Kultur nach der Unternehmensakquisition durchsetzt, welche aber nicht zwangsläufig die des Akquisiteurs sein muss (Furtner, 2012). Die Kulturanalyse dient der Erkenntnis bestimmter Grundannahmen, Gewohnheiten, Einstellungen und Überzeugungen und kann durch verschiedene Datenerhebungsinstrumente der empirischen Sozialforschung durchgeführt werden. Häufig gewählte Methoden sind Fragebögen oder Interviews. Es werden bei Akquisitionen auch Pulse Checks durchgeführt, die in Form von Cultural Awareness Workshops stattfinden, um Strategien zum kulturellen Zusammenfinden zu erarbeiten (Lucks & Meckl, 2015). Ob und inwieweit die verschiedenen Kulturen zusammenpassen, kann am Ende der Kulturanalyse eingeschätzt werden. Die Einbindung des Managements ist ein wichtiger Schritt beim Change Management.

Die

Unternehmensführung

übernimmt

hier

die

Rolle

des

Informationsgebers und Vorbildes. Ein erfolgreicher Abschluss eines Change Projektes ist nur möglich, wenn das Management aktiv in Prozesse eingebunden ist und engagiert auftritt. Unterschieden wird innerhalb des Managements beim Grad der Einbindung. Manager mit hohem Einfluss und Commitment sind die Treiber des Projektes. Manager mit weniger Einfluss bei gleichem Commitment werden informiert gehalten. Am schwierigsten zu handhaben sind Manager, die großen Einfluss haben, aber nur wenig Commitment – hier muss darauf geachtet werden, dass sie in den Prozess mit eingebunden werden, damit sie keinen Schaden anrichten. Um bei der Belegschaft so 11

wenig Widerstand und Gerüchte wie möglich zu generieren, sollte sich das Management ihnen von Anfang an präsentieren und sie informiert halten über die wichtigsten Schritte.

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Das wichtigste Instrument und ein weiter Schritt in der Vorgehensweise des Change Managements ist die Kommunikation. Projekte, in denen nicht oder nur das Nötigste kommuniziert wird, können nur selten erfolgreich abgeschlossen werden. Gerade bei Akquisitionen haben Beteiligte wenige Informationen darüber, was nach der Übernahme passiert. Umso wichtiger ist hier die offene Kommunikation. Sie soll nicht an einem bestimmten Punkt des Vorgehens stehen, sie muss vor allem aber zu Beginn stattfinden, um allen Mitarbeitern die Hintergründe für den erforderlichen Wandel zu vermitteln. Auch reicht es nicht Ziele, Visionen und Strategien festzulegen - diese müssen

den

Betroffenen

mitgeteilt

werden.

Eine

offene

und

persönliche

Kommunikation verhindert Missverständnisse und Gerüchte. Nicht zielführend ist dagegen eine einseitige Kommunikation; den Beteiligten muss Raum geschaffen werden für Nachfragen, Diskussionen und eigene Anregungen. In der weiteren Durchführung des Projektes ist immer wieder von Bedeutung, über Projektfortschritte und Erfolge in Form von Informationsveranstaltungen oder Mitarbeitergesprächen zu informieren (Lauer, 2014). Um Kommunikation im Zuge einer Akquisition erfolgreich zu gestalten, muss ein Kommunikationskonzept entworfen werden, in dem von Anfang an festgehalten wird, „wer in welchen zeitlichen Abständen in welcher Form aktiv in den Dialog oder in den Informationsfluss einbezogen werden muss – und wer für die entsprechenden Aktivitäten verantwortlich sein wird (Doppler & Lauterburg, 2019, S. 199 f.)“. Entscheidend ist auch, dass für die jeweiligen Interessengruppen verschiedene Kommunikationskonzepte gewählt werden. Im Gegensatz zu den Mitarbeitern, für die ein motivierendes Konzept zielführend ist, muss für den Kunden ein nutzenorientiertes Konzept entworfen werden. Die Interessengruppen unterscheiden sich nicht nur hinsichtlich des Informationsbedarfs, das geeignete Kommunikationsmittel ist auch von Bedeutung (Doppler & Lauterburg, 2019). Ziel des Kommunikationsplans ist es, ein Bewusstsein für die Akquisition und deren Vorteile herzustellen, Interesse sowieso Bereitschaft zum Mitwirken herbeizuführen und Vertrauen zu schaffen, dass während

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des

Projektes

eine

offene

Kommunikation

herrscht

(Schwarz,

2013).

Abbildung 3. Muster für einen Kommunikationsplan (Thomas Lauer, 2014, S. 134)

Nun müssen Strukturen und Prozesse angepasst werden, die eigentliche Integration beginnt. Wichtig bei der Integration ist die Aufteilung der Mitarbeiter in der neu geschaffenen Organisation und die Implementierung der neu definierten Prozesse (Schwarz, 2013). Im Vergleich zu Fusionen besteht bei Akquisitionen nicht so eine große Gefahr von Freisetzungen, da bei Akquisitionen oft verschiedene Arbeitsplätze integriert werden und so nicht das Risiko einer Doppelbesetzung besteht. Die Integration findet auf mehreren Ebenen statt, sie reicht von den Projektteams, die nach der

Integration

wieder

aufgelöst

werden

über

die

unterschiedlichen

Organisationseinheiten (Abteilungen) bis hin zum gesamten Unternehmen. Auf Abteilungsebene entstehen durch Akquisitionen oftmals neu formatierte Einheiten. Bei der Integration des Gesamtunternehmens muss neben den beteiligten Personen auch auf die Werte und Normen des Zusammenarbeitens geachtet werden (Lauer, 2014). Um bei der Integration erfolgreich zu sein, müssen die Kommunikationskonzepte umgesetzt worden sein. Grundsätzlich müssen die Gruppenmitglieder offen gegenüber den neuen Mitgliedern sein, damit die Integration funktioniert. Um Machtdenken zu vermeiden, müssen neue Gruppenregeln aufgestellt werden. Unterschieden wird zwischen 14

Integration off the job und on the job. Unter off the job versteht man Workshops oder Teamevents, die die soziale Integration fördern sollen. Hierbei geht es um theoretisches Wissen. On the job hingegen betrifft die Integration des Arbeitsalltag nach dem Prinzip Learning by doing und ist somit praktischer Natur. Nach der Integration der einzelnen Teams, werden die Prozesse implementiert. Das bedeutet, dass Mitarbeiter in Prozessen und Systemen geschult werden, um das Gelernte dann am Arbeitsplatz umzusetzen. Die Implementierungsstrategie wird von der Task-Force entwickelt und gilt sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte. Wichtig bei der Implementierung ist, dass nicht nur Schulungen durchgeführt werden, sondern dass Vorgesetzte unter anderem persönliche Gespräche führen mit den Beteiligten über ihre neuen Aufgaben und Verantwortungen (Schwarz, 2013). Nach der Implementierung folgt der letzte Schritt im Change Management. Dieser be...