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Erfolgsfaktoren...

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FOM Hochschule für Oekonomie & Management Hochschulzentrum Bonn Berufsbegleitender Studiengang zum Bachelor of Arts in Business Administration (BBA) 2. Semester Seminararbeit im Modul Wissenschaftliches Arbeiten zum Thema Employer Branding als Erfolgsfaktor für das Personalrecruiting von

Betreuerin: Matrikelnummer: Abgabedatum: Anzahl der Wörter: 3940 Inhaltsverzeichnis

II

Abbildungsverzeichnis............................................................................................. III Abkürzungsverzeichnis............................................................................................ IV 1

2

3

4

5

Einleitung....................................................................................................... - 1 1.1

Problemstellung...................................................................................... - 1 -

1.2

Zielsetzung und Aufbau der Arbeit..........................................................- 2 -

Personalrecruiting.......................................................................................... - 3 2.1

Der Recruiting Prozess...........................................................................- 3 -

2.2

Maßnahmen des Personalrecruiting.......................................................- 5 -

2.2.1

Interne Personalbeschaffung...........................................................- 5 -

2.2.2

Externe Personalbeschaffung..........................................................- 6 -

Employer Branding........................................................................................ - 6 3.1

Internes Employer Branding....................................................................- 7 -

3.2

Externes Employer Branding..................................................................- 9 -

Employer Branding Prozess........................................................................- 10 4.1

Employer Branding Strategie................................................................- 11 -

4.2

Operatives Employer Branding.............................................................- 12 -

4.3

Employer Branding Controlling.............................................................- 15 -

Zusammenfassung der Erkenntnisse und Ausblick.....................................- 16 -

Literaturverzeichnis............................................................................................. - 18 -

III

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Der Recruiting Prozess....................................................................- 4 Abbildung 2: Employer Branding Strategie.........................................................- 11 Abbildung 3: Operatives Employer Branding......................................................- 13 -

IV

Abkürzungsverzeichnis BGM

Betriebliches Gesundheitsmanagement

EVP

Employer Value Proposition

DGFP

Deutsche Gesellschaft für Personalführung

1

Einleitung

„Better talent is worth fighting for“ heißt es in dem Artikel „The war for talent“ im The McKinsey Quarterly, welcher 1997 erschien. „War for Talent“ meint die angespannte

Situation

der

Unternehmen

in

Bezug

auf

die

sinkende

Erwerbspersonenzahl. Die Suche nach Fachkräften wird schwieriger und der Wettbewerb zwischen den Unternehmen intensiviert sich. 1 Ein Grund für den „war for Talent“ ist der demografische Wandel. Der demografische Wandel stellt den Arbeitsmarkt vor weitreichende Problemfelder. Bedingt durch Geburtenrückgänge und steigende Lebenserwartung kommt es zu einer Veränderung der Altersstruktur in Deutschland, die sich auch in der Erwerbstätigenquote wiederspiegelt. So soll sich die Erwerbspersonenzahl bis zum Jahr 2030 um 5% und bis 2040 sogar um 11% senken.2 Dies hat den Grund, dass die Anzahl der Personen im erwerbstätigen Alter sinkt und gleichzeitig Personen aus der sogenannten Babyboomer-Generation in das Rentenalter eintreten. Trotz der stetig hohen Zuwanderung nach Deutschland, lässt sich der Effekt für die problematische Bevölkerungsentwicklung nur abmildern. 3 Hieraus resultiert ein Fachkräftemangel, der sich auf dem Arbeitsmarkt bereits heute und auch in Zukunft bemerkbar machen wird.4 Aber auch weitere Veränderungen des Arbeitsmarktes durch die zunehmende Globalisierung, den Wertewandel in der Gesellschaft sowie die Digitalisierung stellen für die Unternehmen immer neue Herausforderungen dar. 5 1.1

Problemstellung

Die Unternehmen stehen nun vor der Aufgabe, sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren, um sich von der Konkurrenz abzuheben und die Fachkräfte zielgruppengerecht

anzusprechen.6

Diese

zielgruppenorientierte

Herangehensweise hat in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen, denn die Generationen vertreten verschiedene Wertevorstellungen, die das Unternehmen 1 Vgl. Chambers, Elizabeth G., Foulon, Mark, Handfield-Jones, Helen, Hanking, Steven M.,

Michaels, Edward G., War for talent, 1998, S. 45 ff. 2 Vgl. Busold, M., War for Talents, 2019; Werdig, M., Erwerbstätigenquote, 2019, S. 3. 3 Vgl. Radermacher, S., Herausforderungen, 2013, S. 3. 4 Vgl. Ullah, R., Witt, M., Recruiting, 2018, S. 8 ff. 5 Vgl. Beyer, K., Megatrends, 2015, S. 4. 6 Vgl. Hesse, G. u. a., Generationen, 2019, S. 57.

2

kennen sollte. Die Babyboomer-Generation, also Personen die zwischen 1943 und 1964 geboren sind, ist die Generation, die als nächstes in die Rente eintreten wird. Ihr wird nachgesagt, dass sie leben um zu arbeiten. Die Generation X, also die Geburtenjahrgänge zwischen 1965 und 1980, hingegen arbeiten um zu leben. Bei der Generation Y (1981-1995) rückt das Privatleben wieder an erste die Stelle. Das Arbeitsleben soll sich daran orientieren, damit für das Privatleben noch ausreichend Zeit ist. Die nachfolgende Generation ist die Generation Z oder auch Digital Natives genannt. Für die nach 1995 geborenen steht ebenso, wie bei der Generation Y, das private Leben im Fokus, um die eigene Lebenslust und die Einkommenssituation zu maximieren. 7 Aufgrund des Mangels an ausgebildeten Fachkräften, in Bereichen wie in der Pflege oder in der IT-Branche, ist aus einem Arbeitgebermarkt zunehmend ein Arbeitnehmermarkt geworden.8 1.2

Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Damit sich Unternehmen im Wettbewerb um neue Mitarbeiter9 von anderen Unternehmen abgrenzen, ist das Employer Branding als ein Ansatz zu nennen. Besonders die stark veränderten Wertevorstellungen und Bedürfnisse der potentiellen Mitarbeiter stellen die Unternehmen in Bezug auf die Personalsuche vor neue Herausforderungen. Die vorliegende Seminararbeit befasst sich in den fünf Kapiteln mit der Thematik des Employer Branding und beantwortet die Frage, ob dieses ein Erfolgsfaktor für das

Personalrecruiting

darstellt.

Die

Fragestellung

wird

anhand

einer

literaturbasierten Recherche bearbeitet. Das erste Kapitel geht auf die momentane Arbeitsmarktsituation in Deutschland ein und beschreibt damit die Problemstellung und die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit. Im zweiten Kapitel wird anhand des Recruiting Prozesses und der internen und externen Personalbeschaffung auf das Personalrecruiting eingegangen. Daraufhin folgt im dritten Kapitel das Employer Branding. Hier wird der Begriff definiert, die Hauptziele aufgezeigt und es wird 7 Vgl. Hesse, G., Mattmüller, R., Employer Branding, 2019, S.61. 8 Vgl. Bonin, H., Fachkräftemangel, 2020, S. 63. 9 In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet.

Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist.

3

zwischen internem und externen Employer Branding unterschieden. Im darauf folgenden Kapitel wird der Employer Branding Prozess beschrieben. Dieser beinhaltet die Strategie, die operative Umsetzung sowie die Auswertung des Prozesses. Abschließend werden die Erkenntnisse zusammenfassend dargestellt und ein Ausblick auf künftige Entwicklungen gegeben. 2

Personalrecruiting

Durch

den

demografischen

Wandel

und

den

daraus

resultierenden

Fachkräftemangel hat das Recruiting zunehmend an Bedeutung gewonnen. 10 Das Recruiting

respektive

der

Bewerberprozess

gehört

als

Teilbereich

zum

Personalmanagement. Es umfasst alle Aufgaben, die erforderlich sind, vakante Stellen mit dem bestmöglichen Bewerber besetzen zu können. 11 Aufgrund der Komplexität des Recruitings kann hier nicht auf jeden Teilbereich im vollen Umfang eingegangen werden. Im folgenden Unterkapitel wird daher der Recruiting Prozess zunächst

erläutert.

Im

Kapitel

2.2

wird

auf

die

Maßnahmen

der

Personalbeschaffung schwerpunktmäßig eingegangen. 2.1

Der Recruiting Prozess

Der Recruiting Prozess beginnt mit einer vakanten Stelle, die sich aus der Personalbedarfsplanung ergibt. Sie dient der qualitativen, quantitativen, räumlichen und zeitlichen Deckung des Personalbedarfs.12 Nachdem der Personalbedarf evaluiert wurde, kann mit dem eigentlichen Recruiting Prozess begonnen werden. In der nachfolgenden Abbildung ist der gesamte Recruiting Prozess abgebildet. Die Darstellung

dient

zur

Einordnung

des

thematischen

Seminararbeit im Kontext der Recruitingmaßnahmen.

10 Vgl. Ullah, R., Witt, M., Recruiting, 2018, S. 23. 11 Vgl. Ullah, R., Witt, M., Recruiting, 2014, S.53. 12 Vgl. Scholz, C., Personalmanagement, 2014, S. 84.

Schwerpunktes

der

4

Abbildung 1: Der Recruiting Prozess

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ullah, R., Witt, M. Recruiting, 2018, S. 86.

Der Recruiting Prozess gliedert sich in fünf Schritte, beginnend mit der Ausschreibung. Gegliedert ist die Ausschreibung in Stellenanforderung und Stellenausschreibung. Bedarfsplanung

und

Die der

Stellenausschreibung Bedarfsanalyse.

Sie

befasst dient

als

sich Basis

mit

der

für

das

Personalrecruiting. Zu Beginn steht hier die Stellenbeschreibung. Je genauer auf die Inhalte der zu besetzenden Stelle eingegangen wird, beispielsweise auf die fachlichen Kompetenzen und die Soft Skills, desto einfacher können die nächsten Schritte im Recruiting bearbeitet werden. Die Stellenausschreibung basiert auf der Stellenanforderung. Die Ausschreibung sollte möglichst zielgruppengenau und präzise formuliert werden, denn sie hat eine enorme Bedeutung für den Erfolg der Stellenbesetzung.13 Im zweiten Schritt geht es um die Ansprache der potentiellen Bewerber. Auf diesen Schritt wird im folgenden Kapitel genauer eingegangen. Nach der Ansprache folgt im dritten Schritt das Screening und im vierten Schritt die Auswahl. Das Screening befasst sich mit der ersten Bewertung der eingegangenen Bewerbungen und dem ersten Auswahlschritt. Die verschiedenen Auswahltools können von Zielgruppe zu Zielgruppe variieren und sollten entsprechend angepasst werden.14 Bespielhaft ist hier das Assessment Center, das Bewerberinterview, die Prüfung der Zeugnisse oder des Lebenslaufs zu nennen. Die Anwendung des 13 Vgl. Ullah, R., Witt, M., Recruiting, 2018, S. 85f. 14 Vgl. Haubrock, A., Öhlschlegel-Haubrock, S., Personalmanagement, 2018, S. 73f.

5

geeigneten Auswahltools ist in Abhängigkeit zur Stellenausschreibung sowie der anzusprechenden Zielgruppe zu sehen. 15 Es folgt ein zweiter Auswahlschritt, der ebenfalls anhand von geeigneten Auswahltools erfolgt. Auch im zweiten Auswahlschritt kann das Assessment Center oder das Bewerberinterview als geeignet Tool gelten. Danach folgt die Entscheidung für oder gegen den Bewerber.16 Nach der Entscheidung für einen Bewerber folgt im finalen fünften Schritt das Angebot an den Bewerber und die Schließung des Arbeitsvertrags. 17 Damit ist das Recruiting noch nicht abgeschlossen. Das Onboarding des neuen Mitarbeiters ist Teil des Abschlusses des Recruiting Prozesses. Unter Onboarding werden im Personalwesen jene Maßnahmen verstanden, die die Integration des neuen Mitarbeiters in das Unternehmen fördern. 18 Damit es nicht zu einer Kündigung seitens des Bewerbers innerhalb der Probezeit kommt, ist das Onboarding als eine wichtige Aufgabe des Unternehmens und des Recruiting Prozesses zu sehen. Neben der fachlichen Einarbeitung dienen auch die soziale und die wertorientierte Einarbeitung als Maßnahme, den Bewerber bestmöglich in das Unternehmen zu integrieren. 19 2.2

Maßnahmen des Personalrecruiting

Im vorangegangen Kapitel wurde der Recruiting Prozess dargestellt. In diesem Kapitel wird nun auf die im Schritt zwei befindende Kanalauswahl eingegangen. Es werden die Möglichkeiten der internen und externen Personalbeschaffung erläutert. 2.2.1 Interne Personalbeschaffung Die interne Personalbeschaffung bezeichnet die Beschaffung von Personal innerhalb des Unternehmens. Hierzu zählt die Besetzung durch innerbetriebliche Stellenausschreibung,

Personalentwicklung

oder

Versetzung. 20

Die

innerbetriebliche Stellenausschreibung bietet sowohl dem Unternehmen als auch dem Mitarbeiter Vorteile. Dem Mitarbeiter bietet sie eine interessante Aufstiegsoder Versetzungsmöglichkeit, welche seine Zufriedenheit steigern kann. Vorteilhaft für das Unternehmen ist eine kürzere Einarbeitungszeit, da der Mitarbeiter bereits 15 16 17 18 19 20

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Schuhmacher, F., Geschwill, R., Employer Branding, 2014, S. 109f. Stock-Homburg, R., Groß, M., Personalmanagement, 2019, S. 208f. Ullah, R., Witt, M., Recruiting, 2018, S. 85ff. Berthel, J., Becker, F. G., Personalmanagement, 2017, S. 428. Ullah, R., Witt, M., Recruiting, 2018, S. 224ff. Klimecki, R., Gmür, M., Personalmanagement, 2005, S. 157 u. 165.

6

Kenntnisse

über

die

Unternehmensstruktur

und

Arbeitsabläufe

besitzt.

Einsparungen von Kosten und schnelle Besetzungsmöglichkeit sind als weitere Vorteile der internen Personalbeschaffung zu nennen. 21 Als Nachteil ist zu nennen, dass auch bei der internen Personalbeschaffung eine Personalbewegung stattfinden kann, zum Beispiel durch eine Versetzung. Dabei ist zu beachten, dass die Stelle, die durch die Versetzung frei geworden ist, wiederum besetzt werden muss.22 2.2.2 Externe Personalbeschaffung Bei der externen Personalbeschaffung werden die neuen Mitarbeiter nicht im Unternehmen selbst gesucht, sondern auf dem externen Arbeitsmarkt. Beispielhaft sind hierfür Jobbörsen, Personalvermittler, Arbeitsämter, Hochschulrecruiting oder E-Recruiting über Social Media zu nennen. 23 Ebenso müssen Unternehmen die Erwartungen, Wünsche und Bedürfnisse der angesprochenen Zielgruppen kennen.24 Um den für die vakante Stelle geeignetsten Mitarbeiter zu finden, ist die Effektivität der externen Personalbeschaffung bedeutend. Maßnahmen des Personalmarketings oder des Arbeitgebermarketings sind auch als Employer Branding bekannt.25 3

Employer Branding

Das Employer Branding oder das Bilden einer Arbeitgebermarke umfasst per Definition alle Maßnahmen die dazu dienen, das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber zu Arbeitgebermarke. Maßnahmen.

positionieren Die

und

darüber hinaus

Positionierung

erfolgt

durch

die

Entwicklung

interne

und

einer

externe

26

Ziel des Employer Branding ist die Differenzierung und Abgrenzung zu anderen Arbeitgebern. Die Entwicklung einer Arbeitgebermarke dient der Optimierung der Mitarbeitergewinnung, der Mitarbeiterbindung, der Leistungsbereitschaft und der

21 22 23 24 25 26

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Berthel, J., Becker, F. G., Personalmanagement, 2017, S. 331ff. Schuhmacher, F., Geschwill, R., Employer Branding, 2014, S.81. Berthel, J., Becker, F. G., Personalmanagement, 2017, S. 334 ff. Stock-Homburg, R., Groß, M., Personalmanagement, 2019, S. 179. Haubrock, A., Öhlschlegel-Haubrock, S., Personalmanagement, 2018, S. 62. Walter, B. von, Kremmel, D., Employer Branding, 2016, S. 5f.

7

Unternehmenskultur. Außerdem dient das Employer Branding als Maßnahme um das Unternehmensimage zu verbessern. 27 3.1

Internes Employer Branding

Wie zuvor beschrieben, dient das Employer Branding auch zur Optimierung unterschiedlicher Unternehmensbereiche. Beim internen Employer Branding liegt der Schwerpunkt darauf, die Motivation der bestehenden Mitarbeiter zu erhöhen und die Bindung an das Unternehmen zu stärken. 28 Steigert sich die Arbeitszufriedenheit,

geht

damit

eine

Steigerung

der

langfristigen

Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter einher. Gleichzeitig wird die Loyalität gegenüber dem Unternehmen gestärkt, wodurch die Fluktuation der Mitarbeiter gesenkt werden kann.29 Als Maßnahmen für das interne Employer Branding beschreibt die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) vier Handlungsfelder. Das Human Ressource-Portfolio, die Mitarbeiterführung, die interne Kommunikation sowie die Ausgestaltung der Arbeitswelt.30 Zum

Human

Resources

Portfolio

gehören

alle

Maßnahmen

des

Personalmanagements vom Recruiting über die Bindung der Mitarbeiters bis hin zum Austritt des Mitarbeiters. Bereits im Bewerbungsverfahren kann entschieden werden, ob der Bewerber zu der Employer Brand passt. Um sich von anderen Unternehmen

zu

entscheidend.

Das

differenzieren, Unternehmen

ist

die

kann

Auswahl

der

verschiedene

Abgrenzungsmittel Vergütungsmodelle,

Cafeteria-Systeme oder diverse Benefits, wie zum Beispiel Dienstwagen, betriebliche Altersvorsorge usw. anbieten. Ebenso wichtig ist die Förderung der Mitarbeiter durch Fort- und Weiterbildungen. Das Unternehmen kann sich über die Zusammenstellung an Angeboten von seinen Mitanbietern auf dem Markt abgrenzen. 31 Der Führungsstil und die Organisationstruktur bieten ein weiteres Handlungsfeld. Das Führen von Mitarbeitern ist ein Prozess, in dem der Geführte durch eine Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. 54ff. 31 Vgl. 27 28 29 30

ebd.,S. 5ff. Immerschitt, W., Stumpf, M., Strategie, 2019, S.39 Rohrlack, K., Personalmarketing, 2019, S. 145. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., Employer Branding Maßnahmen, 2012, S. ebd.,S. 55.

8

Führungskraft in Einstellung und Verhalten beeinflusst wird mit dem Ziel, gemeinsam angestrebte Ergebnisse zu erlangen. 32 Grundsätzlich lässt sich der Führungsstil in hierarchische-, laterale Führung und der Führung von unten aufteilen. Bei dem hierarchischen Führungsstil liegt die Entscheidungsfindung bei der Führungskraft ohne die...