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FOM Hochschule für Oekonomie & Management Essen Standort Köln

Berufsbegleitender Studiengang zum Business Administration (B.A.)

5. Semester

Seminararbeit in HR Management

Führung von Mitarbeitern aus anderen KulturenFührung multikultureller Teams in der GemeinschaftsverpflegungGelebte Selbstverständlichkeit oder fehlender Trainingsbedarf?

Betreuer(in):

Prof. Dr. Jane Tedd

Autor(in):

Miriam Körber

Matrikelnr:

455050

Abgabedatum:

03.08.2020

1

2

3

4

Einleitung...................................................................................................... 3 1.1

Problemstellung und Zielsetzung

1.2

Vorgehensweise und Methodik 4

3

Grundlagen der Kultur................................................................................. 6 2.1

Definition Kultur 6

2.2

Merkmale von Kultur 7

2.3

Kulturdimensionen Hofstede 8

Interkulturelle Führungskompetenzen......................................................11 3.1

Interkulturelle Teams 11

3.2

Begrifflichkeit interkulturelle Führungskompetenz 12

3.3

Notwendigkeit interkulturelle Führungskompetenz

12

Interkulturelle Trainingsmethoden............................................................14 4.1

Arten interkultureller Trainingsmethoden

14

4.2 Auswirkungen interkultureller Trainings auf die Führungskompetenz 15 4.3 5

6

Auswirkungen interkultureller Trainings auf die Teamstruktur 16

Experteninterviews..................................................................................... 19 5.1

Forschungsinteresse, Erhebungsmethode und Vorgehensweise 17

5.2

Zusammenfassung Interview

17

Fazit.............................................................................................................. 19

Literaturverzeichnis.............................................................................................. 20 Anhang................................................................................................................... 20 Eidesstattliche Erklärung..................................................................................... 22

1

Einleitung

1.1

Problemstellung und Zielsetzung

Spricht man von interkultureller Führung, dann ist die Brücke zur Globalisierung nicht weit. Wir sind heute vernetzter, offener und zugänglicher als je zuvor. Der Wirtschafts- und Arbeitsmarkt bietet Unternehmen wie auch Arbeitnehmern ganz neue Perspektiven zu agieren. „The Clash of Civilizations“ von

Samuel P.

Huntington, vertrat schon 1996 die These dass im 21 Jahrhundert eine multikulturelle Weltpolitik in den Vordergrund treten wird und die einzelnen Kulturen sich

gegenseitig

respektieren

müssen.

Eine

alleinige

vorherrschende

1

Kulturordnung wird es nicht mehr geben. Doch was bedeutet das für unsere Gesellschaft? Welche Auswirkungen sind im Personalwesen zu

spüren?

Interkulturelle Führung wird meist mit Führung in einem anderen Land in Kontext gesetzt, allerdings beginnt interkulturelle Führung in der eigenen Organisation, in der Abteilung, in jedem Team. Der Blick kann ebenfalls nach innen gerichtet werden, da das heutige Bild eines Teams ein buntes, kulturell, diverses ist. Diese Arbeit setzt sich mit der interkulturellen Führung von Teams im gastronomischen Bereich auseinander. In der Gastronomie ist es Gang und Gebe das mehrere Kulturen miteinander arbeiten ohne das vorab ein Training, Seminar oder ähnliches besucht wird um den Umgang miteinander zu erlernen. Auch die Führungskräfte, in diesem Fall der Küchenleiter, absolvieren in den wenigsten Fällen ein spezielles Coaching in diese Richtung. Doch ist nicht gerade in diesem Bereich die Förderung interkultureller Kompetenzen, gerade im Bereich der Führungskräfte unabdingbar? Weiter Entwicklung von Handlungskompetenzen, Sensibilisierung im Umgang und Reflexion des eigenen Umgangs mit den Mitarbeitern sollte gerade in den Bereichen gefördert werden in dem sie alltäglich sind. Von der kulturellen Diversität partizipiert nicht nur ein Team und seine Führungskraft, sondern Konflikte, Missverständnisse und andere Verhaltensweisen können auch zu erheblichen Störungen führen. Der

thematisierte

gastronomische

Bereich

in

dieser

Arbeit,

ist

die

Gemeinschaftsverpflegung der Generali Deutschland Services. Die Generali Deutschland Services ist ein eigener Dienstleister in der Generali Deutschland AG. 1

Vgl. Samuel P. Huntington, Kampf der Kulturen: Die Neugestaltung der Weltpolitik im 21. Jahrhundert. Goldmann Verlag, 2015.

Sie ist der zweitgrößte Erstversicherungskonzern in Deutschland mit Hauptsitz in München und gehört zur Generali Group, mit Hauptsitz in Italien. 2 Die Generali Group ist weltweit vertreten, in über 50 Ländern mit insgesamt 71.000 Mitarbeitern und ist somit im

Bereich der interkulturellen Führung breit aufgestellt. 3

Auslandsentsendungen, digitale Führung und interkulturelle Führung sind keine Seltenheit. Für den Zeitraum 2019-2021strebt die Generali mit einer neuen Diversity and Inclusion Strategy, die Felder : 

Gender, Generations, Culture and Inclusion

Flächendeckend ihre Mitarbeiter zu schulen vom Mitarbeiter bis hin zum Top Management.4 Ziel dieser Arbeit ist es herauszustellen ob ein interkulturelles Training für eine Führungskraft im gastronomischen Bereich, sinnvoll ist. Kann die Führungskraft neue Führungskompetenzen entwickeln oder können bestehende gefördert werden?

1.2

Vorgehensweise und Methodik

Die im vorherigen Kapitel dargestellte Zielsetzung wird wie folgt im weiterem untersucht. Zuerst werden die Grundlagen zur Thematik erläutert. Beginnend mit den Grundlagen der Kultur, ihrer Definition, ihrer Merkmale und dem Kulturmodell nach Hofstede. Danach erfolgt die Darstellung interkultureller Führungskompetenz, interkultureller Teams und der allgemeinen Notwendigkeit von interkultureller Führung. Anschließend werden Trainingsmethoden vorgestellt. Desweiteren stützt sich diese Arbeit auf die Aussagen und Auswertungen zweier Experteninterviews, von Küchenleitern, die im Rahmen dieser Untersuchung durchgeführt werden. Im letzten Kapitel dieser Arbeit werden die gewonnen Erkenntnisse zusammen getragen, reflektiert und kritisch betrachtet. Ebenfalls wird untersucht, inwieweit die 2

Vgl. https://www.generali.de/ueber-generali/ueber-uns/generali-group/kennzahlen/ ,(Zugriff 16-07-2020, 15:34 Uhr MEZ)

3

Vgl. https://www.generali.de/ueber-generali/ueber-uns/generali-group/weltkarte/,(Zugriff 1607-2020, 15:38 Uhr MEZ)

4

Vgl. https://www.generali.com/work-with-us/Get-to-know-us/diversity-and-inclusion, (Zugriff 16-07-2020, 17:02 Uhr MEZ)

Ziele dieser Arbeit erfüllt worden und neu Erkenntnisse für den Bereich erworben werden konnte.

2

Grundlagen der Kultur

2.1

Definition Kultur

Kultur hat seinen Ursprung im lateinischen und läßt sich mit Pflege/Bearbeitung des Ackers übersetzen.5 Damit soll im weitesten Sinne bezeichnet werden das Kultur etwas von Menschenhand geschaffenes ist, es ist selbst hervorgebracht. Der Begriff Kultur umfasst viele Teilbereiche, in diesem Abschnitt werden die Bereiche Unternehmenskultur und Teamkultur erläutert, da nur diese für den weiteren Verlauf relevant sind. 

Unternehmenskultur, auch Organisationskultur, bezeichnet das bewusste oder unbewusste Handeln von Organisationsmitgliedern, nach bestimmten Vorstellungen des Unternehmens. Dazu zählen zum Beispiel Werte, Normen, Ideen und Verhaltensweisen.6 Eine gelebte Unternehmenskultur bildet sich am Verhalten ihrer Mitarbeiter ab und wie sie ihre Arbeit, Prozesse durchführen.7 Die Kultur einer Organisation lässt sich an ihrem Leitbild ablesen, wie zum Beispiel: deliver the promise, be open , we value our people etc..8



Teamkultur,

ist

auf

denselben

Eckpfeilern

aufgebaut

wie

die

Unternehmenskultur. Innerhalb eines Teams gibt es gewisse Normen, Regeln, Werte und Verhaltensweisen an denen sich ihre Mitglieder orientieren.9 Diese Teamkultur die sich über Jahre entwickelt und verfestigt hat funktioniert in der Regel am besten in homogenen Teams, der Erfolg einer Arbeit ist aufgrund einer gleichen Basis vorprogrammiert. 10 Der 5

Vgl. Anne Katarina Heider, Unternehmenskultur Familienunternehmen, Springer 2017, S.7

und

Innovationserfolg

in

6

Vgl. Andreas Wien, Normen Franzke, Unternehmenskultur: Unternehmensethik als entscheidender Erfolgsfaktor, Springer 2014, S.11-12

Zielorientierte

7

Vgl. Andreas Wien, Normen Franzke, Unternehmenskultur: Unternehmensethik als entscheidender Erfolgsfaktor, Springer 2014, S.11-12

Zielorientierte

8

Vgl. https://www.generali.de/ueber-generali/ueber-uns/generali-deutschland-ag/leitbild/, (Zugriff 13-06-2020, 16:45 Uhr MEZ)

9

Vgl. Gerhard P.Krejci "Teams als Entwicklungsmotor der Unternehmenskultur." Organisations Entwicklung-Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management ,2010, S. 4-11.

10

Vgl. Gerhard P.Krejci "Teams als Entwicklungsmotor der Unternehmenskultur." Organisations Entwicklung-Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management ,2010, S. 4-11

entscheidende Unterschied zur Unternehmnskultur ist dass das Team selbst ihre Kultur beeinflussen und verändern kann.11

2.2

Merkmale von Kultur

Die Merkmale einer Kultur, ob in einem Unternehmen oder in einem anderen sozialen Gefüge lassen sich in folgende Kategorien einteilen: 

Öffentlich sichtbare Merkmale, diese Artefakte einer Kultur drücken sich zum Beispiel in Form von Produkten und Leistungen oder dem Corporate Design eines Unternehmens aus oder auch in Kunstwerken oder ähnlichem. Man spricht hier auch von gemachten Gegenständen.12



Intern wahrnehmbare Merkmale, sind in Leitbildern, Strategischen Papieren etc. wiederzufinden. Sie zeigen die Leitvorstellungen oder Werte eines Unternehmens auf.13



Teilbewusste Merkmale, darunter versteht man Verhaltensmuster bzw. weisen die täglich gelebt werden. Dieses Handeln in einem Unternehmen oder einem sozialen Gefüge tritt ohne schriftliche Vereinbarungen auf, sie entstehen durch beobachtetes Verhalten.14



Unbewusste Selbstverständlichkeiten, dieses Merkmale zeichnet dadurch aus das es durch Annahmen lebt. Das Unternehmen oder Team geht von einer zu erwartenden Verhaltensweise aus, die den Werten und Normen in ethischer und ästhetische Weise des Unternehmens entspricht. 15

11

Vgl. https://www.kulturmanagement.net/Themen/Zusammen-wirken-Leitfaden-fuer-guteTeamkultur-und-Zusammenarbeit,2249, (Zugriff 30-06-2020, 17:25 MEZ)

12 Vgl. Michael Loebbert, Kultur entscheidet: Kulturelle Muster in Unternehmen erkennen und verändern, Springer 2015, S.12-15 13 Vgl. Michael Loebbert, Kultur entscheidet: Kulturelle Muster in Unternehmen erkennen und verändern, Springer 2015, S.12-15 14 Vgl. Michael Loebbert, Kultur entscheidet: Kulturelle Muster in Unternehmen erkennen und verändern, Springer 2015, S.12-15 15 Vgl. Michael Loebbert, Kultur entscheidet: Kulturelle Muster in Unternehmen erkennen und verändern, Springer 2015, S.12-15

Diese vier beschriebenen Merkmale treffen in erster Linie auf jede Person, jede soziale Gruppe und Unternehmen zu. Diese Merkmale werden aber nicht gleich gelebt , begegnet man Menschen aus einem anderem Kulturkreis, wird man feststellen das diese ebenfalls Werte, Normen und Verhaltensweisen haben, diese aber nicht im Einklang mit den eigenen sind. 16In diesem Zusammenhang kann man auch von einem Nationalcharakter sprechen, d.h. das jede Nation durch ein eigenes, spezielles Merkmal gekennzeichnet ist. 17 Welches wiederum in den Kulturmerkmalen wiederspiegelt.

2.3

Kulturdimensionen Hofstede

Geert Hofstede nahm in den 1960er und 1970er Jahren für einen multinational agierenden Computerkonzern eine Fragebogen Erhebung vor, die sich mit den Wertvorstellungen des Arbeitsleben auseinandersetzte. 18 Aus den gewonnen Erkenntnissen formte er die Kulturdimensionen , die nach seinen Vorstellungen multinational anwendbar und alle Kulturen damit verglichen und abgegrenzt werden können.19Die Kulturdimensionen werden wie folgt beschrieben: 

Machtdistanz (von gering bis groß) Bei der Machtdistanz wird die Ungleichheit innerhalb von Kulturen beschrieben, die sich in allen verschiedenen Gesellschaftsschichten wiederspiegeln. Hierbei wird allerdings unterschieden wie der Umgang mit der Ungleichheit erfolgt. In Osteuropäischen, Asiatischen oder Arabischen Ländern ist die Akzeptanz einer Machtungleichheit größer als zum Beispiel in westlichen Ländern wie Dänemark, Deutschland, Österreich etc.Oft hängt diese Ungleichheit mit dem Reichtum und der dem Bildungsniveau eines Landes zusammen.20

16

Vgl. Gerhard Maletzke, Interkulturelle Kultur : Zur Interaktion zwischen Menschen verschiedener Kulturen, westdeutscher Verlag 1996, S.42-45

17

Vgl. Gerhard Maletzke, Interkulturelle Kultur : Zur Interaktion zwischen Menschen verschiedener Kulturen, westdeutscher Verlag 1996, S.42-45

18 Vgl. Petia Genkova, Tobias Ringeisen, Frederick T.L. Leong, Handbuch Stress und Kultur: Interkulturelle und kulturvergleichende Perspektiven, Springer 2013, S.42-44 19 Vgl. Petia Genkova, Tobias Ringeisen, Frederick T.L. Leong, Handbuch Stress und Kultur: Interkulturelle und kulturvergleichende Perspektiven, Springer 2013, S.42-44 20 Vgl. Cornelius Boersch, Rainer Elschen, Das Summa Summarum des Managements:Die 25 wichtigsten Werke für Strategie, Führung und Veränderung, Gabler 2007, S.205-211



Kollektivismus gegenüber Individualismus In dieser Dimension wird die Beziehung eines Individuums zur Gesellschaft abgebildet, das heißt

steht die Person in einer engen Beziehungen zu

anderen, einem Kollektiv oder führt die Person lose, nicht verbindliche Kontakte, ist individualistisch eingestellt. Als kollektive eingestellte Kulturen gelten China oder Pakistan. In diesen Kulturen wird das Ziel des Kollektivs über das persönliche gestellt, daraus resultiert aber Unterstützung und Schutz der Gruppe. In Kulturen wie den USA oder Großbritannien hat der Individualismus einen höheren Wert und die Personen in den Kulturen streben nach Unabhänigkeit.21 

Maskulinität gegenüber Feminität Bei dieser Einteilung geht es nicht um den biologischen Unterschied der Geschlechter,

sondern

um

die

Wahrnehmung,

Haltung

die

die

Geschlechterrollen in einer Kultur einnehmen sollen. Dabei gilt zum Beispiel eine Gesellschaft als maskulin, die egoistisch, hart und materiell eingestellt ist. Feminine Züge liegen zum Beispiel in einer bescheidenen , feinfühligen und emotionalen Gesellschaft vor. Ebenfalls bezeichnet man eine Gesellschaft als feminin wenn sich die Geschlechterrollen emotional überschneiden und Männer wie Frauen, bescheiden, feinfühlig sind und besonderen Wert auf die Lebensqualität legen. 22 

Unsicherheitsvermeidung (von schwach bis stark) Hier wird sich mit der Angst bzw. mit der ungewissen Zukunft eines Menschen auseinandergesetzt und wie er damit umgeht. Als Hilfe im Umgang mit der Unsicherheit suchen Menschen Zuflucht zum Beispiel in der Religion, in Regeln oder bestimmten Techniken (Autogenes Training). In Unternehmen werden diese Unsicherheiten zum Beispiel in der Dauer des Beschäftigungsverhältnisses erkennbar. In Ländern mit einer großen

21 Vgl. Petia Genkova, Tobias Ringeisen, Frederick T.L. Leong, Handbuch Stress und Kultur: Interkulturelle und kulturvergleichende Perspektiven, Springer 2013, S.42-44 22 Vgl. Cornelius Boersch, Rainer Elschen, Das Summa Summarum des Managements:Die 25 wichtigsten Werke für Strategie, Führung und Veränderung, Gabler 2007, S.205-211

Unsicherheit bleiben die Mitarbeiter in einem langem Anstellungsverhältnis, ist die Unsicherheit gering wird auch öfter der Arbeitsplatz gewechselt. 

23

Langfristige und kurzfristige Orientierung Diese Kulturdimension wurde nachträglich nach der Studie aus den 1970ern hinzugefügt und entstand aus einer Erhebung aus dem asiatischen Raum. Dort steht Wirtschaftswachstum in einem engen Zusammenhang mit dem verfolgen eines Weges und seiner Langfristigkeit. Im asiatischen Raum haben Tugenden wie Behaarlichkeit und Sparsamkeit einen hohen Stellenwert, der in der Wirtschaft zu tragen kommt. Andere Länder wie zum Beispiel Afrika befinden sich in einer wirtschaftlichen schlechten Lage, da sie eher kurzfristig orientiert sind, ihnen fehlt ausreichend Verbindlichkeit. 24

Auch wenn die Studie von Hofstede mehr als 50 Jahre alt ist, deckt sie einen großen, leicht nachvollziehbaren Bereich ab um Kulturen zu verstehen und gegeneinander abzugrenzen. Das Unternehmen welches er untersucht hat zeigte genügend Multinationalität auf um heute noch Ausgangspunkt für Untersuchungen abzubilden.25

23 Vgl. Cornelius Boersch, Rainer Elschen, Das Summa Summarum des Managements:Die 25 wichtigsten Werke für Strategie, Führung und Veränderung, Gabler 2007, S.205-211 24 Vgl. Cornelius Boersch, Rainer Elschen, Das Summa Summarum des Managements:Die 25 wichtigsten Werke für Strategie, Führung und Veränderung, Gabler 2007, S.205-211 25 Vgl. Petia Genkova, Tobias Ringeisen, Frederick T.L. Leong, Handbuch Stress und Kultur: Interkulturelle und kulturvergleichende Perspektiven, Springer 2013, S.42-44

3

Interkulturelle Führungskompetenzen

Zum besseren Verständnis der Ausgangsfrage werden im folgenden Abschnitt interkulturelle Teams vorgestellt, der Begriff Interkulturelle Führungskompetenz und die Notwendigkeit dieser Kompetenz um ein interkulturelles Team zu führen. 3.1

Interkulturelle Teams

Der Begriff „interkulturelles Team“ kann vereinfacht dargestellt werden, indem man diese Formation als eine Gruppe von Menschen, aus unterschiedlichen Kulturen bezeichnet, die für einen bestimmten Zeitraum zusammen wirken und agieren. 26 Betrachtet man ein interkulturelles Team in einem Unternehmen bzw. in einem Arbeitsverhältnis, fällt die Betrachtung spezifischer aus. 

Team = hierbei handelt es sich um eine Gruppe von Personen, die durch einen gemeinsamen Arbeitsauftrag ein festgelegtes Ziel verfolgen. Die Mitglieder dieser Arbeitsgruppen stehen in einer direkten, wechselseitigen Interaktion, die durch gemeinsames Handeln ein vorgegebenes Ziel erfüllen.27 Das Team hat dabei neben der Unternehmens-, auch eine eigene Teamkultur mit Werten, Regeln und Normen. 28



Interkulturell oder Interkulturalität = dieser Begriff bezeichnet die Interaktion zwischen mindestens zwei Kulturen. Unter Kultur versteht man in erster Linie die Herkunft aus einem anderen Land und damit einhergehenden kulturellen Unterschiede in den Werten, Normen und Verhaltensweisen. 29Die Unterschiede zeigen sich auch in den Unternehme...