Seminararbeit Diversity Management PDF

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Sommersemster...

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1.Einleitung Diversity Management – gelebte Vielfalt? Es lebe die Vielfalt, wird diese auch heute gelebt? Schaut man sich die Belegschaft in Unternehmen an, kann man diese Frage eindeutig mit ja beantworten. Im Zuge der Globalisierung, Demografischen Wandels, Wertewandel wird das Bild des Mitarbeiters bunter und vielfältiger. Viele verschiedene Kulturen, Glaubensgemeinschaften, Altersstrukturen und unterschiedliche Werte treffen heute in Unternehmen aufeinander und agieren selbstverständlich miteinander. Wie kommt diese gelebte Vielfalt zustande? Ist es ein Automatismus der sich eingestellt hat, durch sich eine ständig wandelnde Welt? Unternehmen und Mitarbeiter sind heute flexibler, vernetzter, agieren dadurch weltweit. Ist ein Managementkonzept, ein Management der Vielfalt überhaupt nötig? Diese Frage ist eindeutig mit ja zu beantworten. Orientiert man sich an der Charta der Vielfalt, die für Diversity in der Arbeitswelt steht, befindet sich die BRD noch am Anfang, diese Konzeptes. Eine Studie dieser Organisation zeigt auf das nur 2/3 der Unternehmen in Deutschland bis jetzt Maßnahmen dazu umgesetzt haben. Weiterhin wird dargestellt das der Begriff Diversity Management noch nicht fest in den Unternehmen und der Gesellschaft verankert ist1. Warum stehen wir noch am Anfang von Diversity Management in Deutschland? Ein Grund hierfür könnte sein das es ein relativ neues Managementkonzept ist. Diversity Management hat seinen Ursprung in den USA. Es entstand in den frühen 1960er aus der Frauen und – Bürgerrechtsbewegung heraus. In den 1980er fand in den USA die Eingliederung diese Managementkonzeptes statt und wird mittlerweile mit über 90 % in Unternehmen gelebt. In Deutschland fand dieses Konzept erst Mitte der Neunziger anklang und die Implementierung ist noch nicht vollständig in Unternehmen umgesetzt. Um die Anfangs gestellte Frage – Diversity Management – gelebte Vielfalt – zu beantworten, setzt sich diese Seminararbeit mit den Grundlagen diese Systems auseinander. Das Ziel dieser Arbeit ist es einen Überblick über den Themenbereich Diversity Management zu geben. Angefangen mit der Auseinandersetzung der Begrifflichkeit, ihrer Historie und den einzelnen Dimensionen. Im nächsten Schritt werden die Chancen und Risiken diese Managementsystems für UN. aufgeführt mit Nutzen für den MA und der Herausforderung die sich für das UN daraus ableitet. Im letzten Abschnitt werden Instrumente/Methoden für eine erfolgreiche Implementierung vorgestellt. Mit abschließendem Fazit über die Ausgangssituation. 1 https://www.charta-dervielfalt.de/fileadmin/user_upload/Studien_Publikationen_Charta/STUDIE_DIVERSITY_IN_DEUTSCHLAND_201 6-11.pdf,S 10-15(Zugrif 18-04-28,20:38 MEZ)

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2. Definitionen 2.1. Was ist Diversity / Diversität Diversity, englisch für Diversität, wird wie folgt übersetzt : Verschiedenheit, Buntheit, Vielfältigkeit.2Im Allgemeinen beschreibt Diversity das Vorhandensein von vielfältigen Persönlichkeiten und Lebensstilen.3Diese Vielfältigkeit begegnet uns tagtäglich, da im Zuge der Globalisierung mehr und mehr Menschen in Kontakt miteinander treten und diese Vielfalt erleben.4Das bedeutet für die Wirtschaft, explizit für Unternehmen, die Potenziale von Vielfältigkeit zu erkennen und diese für Ihre Zwecke zu generieren. Um Diversity erfolgreich zu leben, bedarf es einer Struktur und Lenkung, die durch das Diversity Management Konzept gegeben ist.

2.2. Was ist Diversity / Diversität Management ? Diversity Management auch Management der Vielfalt, ist ein Bereich der Human Resources in Unternehmen. Ziel dieses Konzeptes ist es Vielfalt zu identifizieren und den Nutzen von unterschiedlichen Kompetenzen, Eigenschaften, Handlungen und kulturellen Hintergründen zu erschließen. 5 Das Fundament dieses Konzeptes bilden zu einem „Managing Diversity“ und „Diversity Management“. Das Ziel von Managing Diversity ist die Vermeidung von Nachteilen für einzelne Personen und Personengruppen. Maßnahmen die daraus abgeleitet werden sind z.B. Behindertenförderung, Frauenquote etc. Es umfasst Schutzmaßnahmen die eine Ungleiche Behandlung ausschließen. Das Ziel von Diversity Management (DIM) hingegen ist es wirtschaftlichen Nutzen aus der Vielfalt zu generieren. Das heißt die Vielfältigkeit wird dazu genutzt ökonomisch und wirtschaftlich zu arbeiten.6Durch diese einsetzen der Resource Personal, verfolgt das UN Kosten zu minimieren, Gewinne zu generieren und attraktiv und Wettbewerbsfähig zu bleiben. Diese beiden Systeme sind dabei nicht gegenläufig oder voneinander zu trennen, sondern sie ergänzen sich um das Gesamtkonzept Diversity umzusetzen.

2 https://de.langenscheidt.com/englisch-deutsch/diversity;Zugrif 10-05-2018, 14:11 MEZ 3 Swetlana Franken, Personal: Diversity Management,Springer Fachmedien Wiesbaden 2015, e- book Position 597 4 https://hamburg.gruene.de/sites/default/files/dokument/19-122012/diversitybegriffkriterienmassnahmen.pdf;Zugrif 10.05.2018, 15:38 MEZ 5 https://wirtschaftslexikon-gabler.de/definitionen/diversity-management-53993/version-277052; Zugrif 10.05.2018, 16:41 MEZ 6 Vgl.Manfred Becker, Systematisches Diversity Management, 2015 Schäfer-Poeschel Verlag Stuttgart,S.20-22

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Um das System des DIM zu verstehen sollte man die drei Paradigmen nach Thomas und Ely mit einbeziehen. Sie gelten als Entwicklungsstufen an denen eine Organisation Ihren erreichten Entwicklungsstand ablesen kann. Die drei Paradigmen sind: 

Discrimination and Fairness Paradigma, beruft sich auf die rechtlichen Grundlagen. Es ist darauf ausgelegt alle rechtlichen Sachverhalte in einer Organisation auf diskriminierende Kriterien zu prüfen und wenn nötig zu beseitigen. Zu prüfende Kriterien sind z.B. Erfüllung der Frauenquote, Behindertenförderung etc. Durch Einhaltung und Durchführung dieses Ansatzes kann eine Organisation seine Außenwirkung auf dem Arbeitsmarkt steigern.

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Access and Legitimacy Paradigma, bei diesem Ansatz ist das Ziel für UN, seine Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Dies wird durch eine heterogene, vielfältige Mitarbeiterstruktur erreicht. Durch eine vielschichtige Belegschaft mit z.B. unterschiedlichen kulturellen Hintergründen, lassen sich neue Märkte einfacher erschließen. Da diese mit der Kultur und der Gepflogenheit ein anderes Land vertraut sind.

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Learning and Effectiveness Paradigma, die Ziele bei dieser Stufe sind der Abbau von Benachteiligungen und die Nutzung der Vielfalt. Der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt. Ideen die er zur Wertschöpfung mit einbringen kann und die Wertschätzung die er dadurch erhält, erhöht die Effektivität und die Innovationen im UN. Diese Phase gilt als höchste Entwicklungsstufe und fördert ein positives Image.7

Die hier dargestellten Definitionsgrundlagen des DIM zeigen auf das Fokus bei diesem Konzepz, in erster Linie darauf abzielt das Unternehmensbild und die Unternehmenskultur zu verändern. Die alleinige Vielfalt der Belegschaft stellt noch keinen wirtschaftlichen und ökonomischen Mehrwert da. Durch ein aktiv gelebtes DIM, lassen sich Synergieeffekte freisetzen die die Produktivität und Effektivität fördern. Diese personelle und kulturelle Vielfalt steigert den wirtschaftlichen Erfolg.

3. Ursprung von DIM und seine Entwicklung in Deutschland 3.1. Historischer Ursprung von DIM Seinen Ursprung hat DIM in den USA. Durch soziale Proteste in von Bürgerrechtsbewegungen, angefangen in den 1950er, starteten 7 Vgl. David A. Thomas und Robin J. Ely, Making DiferencesMatter, A new Paradigma for Managing Diversity, Havard Business preview September –October 1996

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Minderheitsgruppen Ihren Kampf gegen Diskriminierung. Ab Mitte der 1980er entwickelte sich daraus das DIM Konzept in den USA. Arbeitgeber wurden gesetzlich dazu verpflichtet die Chancengleichheit für alle Beschäftigten zu fördern. Die ersten DIM Wegbereiter, wie z.B.: Judy Rosener, Taylor Cox Jr., Roosevelt Thomas Jr. etc. entwickelten minimal unterschiedliche Konzepte und Strategien. Die UN aufzeigen, wie sie auf den gesellschaftlichen Wandel reagieren können. DIM entwickelte sich im Laufe der Jahre weiter und ist aktuell in den USA zu einem verbreiteten Managementkonzept geworden. Besonders große UN können sich es nicht erlauben auf das DIM Konzept zu verzichten, da sie die Befürchtung haben wegen Diskriminierung verklagt zu werden und beim rekrutieren von neuem Personal benachteiligt zu werden8.

3.2. Entwicklung von DIM in Deutschland DIM fand ab Mitte der 1990er Einzug in die Organisationen in Deutschland, wie z.B. bei Ford, McDonalds, P&G etc. Das Managementkonzept verbreitete sich erst langsam, vor allem in UN mit einer amerikanischen Muttergesellschaft.Ab 2006 konnten immer mehr Zuwachse verzeichnet werden. Zum einem trat 2006 das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz in Kraft. Der Paragraph 1 des AGG besagt : Ziel diese Gesetzes ist, Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, des Geschlechtes, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Indentität zu verhindern oder zu beseitigen.(Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz(AGG),Abschnitt 1, Allgemeiner Teil, §1 Ziel des Gesetzes).9 Diese Gesetzesvorlage bewegte viele UN dazu ihr Managementkonzept um den Punkt Diversity zu erweitern. Weiterhin bildete sich 2006 die „Charta der Vielfalt“. Dabei handelt es sich um eine Unternehmensinitiative zur Föderung von Vielfalt in UN und Institutionen. Die „Charta der Vielfalt“ bewegt UN dazu ihrem eingetragenem Verein beizutreten und unterstützt diese dann dabei DIM umzusetzen. Die Organisationen erlangendadurch eine größere Außenwirkung, verleihen Diversity intern eine größere Gewichtung und sind stetig über Neuerungen und Aktivitäten im Bereich Diversity informiert. 10 Die Entwicklung von DIM in Deutschland ist noch nicht in allen UN angekommen. Laut einer Studie der“Charta der Vielfalt“ haben nur 1/3 der UN 8 Vgl. Gertraude Krell, Hartmut Wächter(Hrsg.), Diversity Management Impulse aus der Personalforschung, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2006,1. Auflage, S.3-17 9 Vgl. Swetlana Franken, Personal: Diversity Management, Springer Fachmedien Wiesbaden 2015, ebook Position 1060 10 https://charta-der-Vielfalt.de/die-charta ,Zugrif 10.05.2018, 20:21 MEZ

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in der BRD Maßnahmen zu Diversity umgesetzt.11Es besteht zwar Handlungsbedarf in der Umsetzung diese Managementkonzeptes, jedoch befindet sich Deutschland auf einem gutem Weg, das es mehr Einzug in den Organisationen findet.

4. Ebenen und Handlungsfelder von DIM 4.1. Überblick über die Ebenen Bei der Auseinandersetzung mit Diversity Management begegnen einem viele Modelle und Theorien zur Veranschaulichung. In diesem Abschnitt bezieht sich der Überblick auf die „Vier Ebenen der Diversität“, nach Gardenswartz und Rowe, eines der bekanntesten Modelle zur Diversität. Die vier Ebenen, auch Dimensionen genannt sind 1. Persönlichkeit, sie ist individuell und einzigartig bei jedem Menschen. 2. Interne Ebene/Dimension, beschreibt unveränderliche Merkmale eines Menschen. Alter, Geschlecht, Herkunft, Religionszugehörigkeit etc. Diese Merkmale werden auch als Kerndimension bezeichnet. 3. Externe Ebene/Dimension, beschreibt Merkmale die veränderbar sind, meistens auf einer unbewußten Ebene. Zur externen Dimension zählen Ausbildung, Berufserfahrung, Einkommen, Wohnort, Familienstand und Gewohnheiten. 4. Organisationale Ebene/Dimension, sind am stärksten beeinflussbar. Dabei handelt es sich um Arbeitsinhalte, Arbeitsort, Arbeitsfeld; Managementstatus etc. Das Modell von Gardenswartz und Rowe ist sehr komplex und breit aufgestellt .Es stellt alle Merkmale heraus die ein Individuum ausmachen und wie es dadurch in seiner Umwelt reagiert. Durch welche Faktoren es beeinflusst wird und wie sich Handlungen daraus entwickelnFür die Ausarbeitung von Diversity Management wird in der Regel nur die interne Ebene betrachtet. Aus der sich Handlungsfelder ableiten lassen. 12

4.2. Handlungsfelder von DIM 11 https://charta-der-Vielfalt.de/fileadmin/userupload/Studien_Publikationen_Chart/180411_Factbook_Diversity_2018.pdf. ,S.24 12 Vgl. Swetlana Franken, Personal : Diversity Management, Springer Fachmedien Wiesbaden 2015, ebook Position 692-721

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Aus der vorausgehenden Betrachtung des Diversitätsmodell von Gardenswart und Rowe, lassen sich für DIM folgende Handlungsfelder ableiten. 1.Handlungsfeld Alter und Lebensphasen13 Durch den demografischen Wandel, findet eine Verschiebung der Erwerbstätigen statt. Die Zahl der Arbeitnehmer sinkt kontinuierlich und zwar in zwei Richtungen. Die jetzigen Arbeitnehmer werden immer älter und zeitgleich nimmt die Zahl der jungen Erwerbstätigen ab, da die Geburtenrate stetig abnimmt. 14Für das DIM in Organisationen kristallisieren sich folgende Fragestellung heraus. Wie ist die Altersstruktur in UN? Welche Generationen sind vertreten? Welche Generationen sind vertreten? Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit von Altersgemischten Teams? Welche Vorteile leiten sich daraus ab? 15Das Managementkonzept DIM kann aus diesem Fragenkatalog Handlungsoptionen ableiten um mit der vor herrschenden Problematik umzugehen. Neben dem bewusst machen von einer alternden Mitarbeiterstruktur, müssen klare Maßnahmen ergriffen werden, wie z.B. altersgemischte Teams, flexibles Arbeitsleben etc. 16Ein Beispiel für ein ganzheitliches Generationenmanagement bietet die Firma Bayer. 17Neben Senior Experts Programmen, welche darauf ausgelegt sind Expertenwissen an jüngere Generationen weiterzugeben. Bietet das UN Bayer ein Work-Life-Balance Programm an, in dem z.B. Schichtarbeitern ab dem 55 Lebensjahr eine Belastungsreduzierung zugerechnet wird. 18 2. Handlungsfeld Behinderung und Gesundheit19 Die Integration und Inklusion von behinderten und chronisch kranken Menschen nimmt im DIM ein stetig wachsendes Feld ein Durch den demografischen Wandel wird die Belegschaft, Krankheitsanfälliger und durch die durch die Einhaltung von rechtlichen Vorschriften müssen UN aktiver werden im Umgang mit behinderten Menschen.20Daraus leiten sich folgende Handlungsfelder für DIM ab. Ein Abbau von mentalen, physischen und sozialen Barrieren. 21Maßnahmen sind neben der Einrichtung von Anforderungsgerechten Arbeitsplätzen, auch gesundheitsfördernde Programme, die Vor und Nachsorge für chronisch Kranke gewährleisten. Das Ziel 13 Manfred Becker, Systematisches Diversity Management, Schäfer Poeschel Verlag Stuttgart, S. 207 14 Vgl. Manfred Becker, Systematisches Diversity Management, Schäfer Poeschel Verlag Stuttgart, S.207-209 15 Swetlana Franken, Personal: Diversity Management, Springer Fachmedien Wiesbaden, ebook Position 756 16 Vgl. Manfred Becker, Systematisches Diversity Management, Schäfer Poeschel Verlag Stuttgart, S.259 17 Swetlana Franken, Personal: Diversity Management, Springer Fachmedien Wiesbaden, ebook Position 756 18 Vgl. Swetlana Franken, Personal: Diversity Management, Springer Fachmedien Wiesbaden, ebook Position 756-762

19 Manfred Becker, Systematisches Diversity Management, Schäfer Poeschel Verlag Stuttgart, S.262 20 Vgl. Manfred Becker, Systematisches Diversity Management, Schäfer Poeschel Verlag Stuttgart, S.262-263 21 Manfred Becker, Systematisches Diversity Management, Schäfer Poeschel Verlag Stuttgart, S.288

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dieser Dimension ist eine Verbesserung der Chancen im Arbeitsalltag für diese Gruppe der Erwerbstätigen.22 3. Handlungsfeld Geschlecht und Familie23 Dieses Handlungsfeld gehört zu den Top Themen in UN. Seit dem 1. Januar 2016 gibt es eine feste Geschlechter/Frauenquote von 30% die UN erfüllen müssen. Schaut man sich die Statistiken an ist dieses Ziel noch nicht erreicht. Der Frauenanteil in den Vorstandsetagen der DAX – Unternehmen (DAX 30) in Deutschlandbetrug 2017, 13%.24Laut dem AGG soll eine Gleichbehandlung der Geschlechter stattfinden. Diese kann in der Realität nicht umgesetzt werden, wenn für die Geschlechterrollen verschiedene Anforderungen, Rollen und Erwartungen gelten.25Der Handlungsbedarf der sich daraus ableitet ist es, dass es das Ziel ist eine Chancengleichheit zu schaffen. UN können dies durch Kinderbetreuungsplätze, Ausweitung der Elternzeit für Männer, spezielles Coaching und Networking für Frauen unterstützen.26Dadurch kann die Erfüllung der Frauenquote gewährleistet werden. 4.Handlungsfeld Migration und Integration 27 Durch die Globalisierung, offene Märkte und offenen Grenzen entwickelt sich ein weiteres Handlungsfeld im DIM. Laut statistischem Bundesamt leben in Deutschland 10,6 Millionen Ausländer. 28Aufgrund dieser Entwicklung beschäftigt sich dieses Handlungsfeld mit der kulturellen Herkunft und den Hintergründen der Beschäftigten. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Sensibilisierung und gegenseitigen Wertschätzung. 29Die daraus abzuleitende Frage für UN ist: Wie integrieren wir kulturelle Vielfalt? Welcher Nutzen entsteht durch MA mit Migrationshintergrund? Der größte Handlungsbedarf in dieser Dimension besteht darin andere Kulturen, ihre Werte, Bräuche und Regeln zu verstehen und die Kommunikation zu fördern. Maßnahmen in diesem Segment sind interkulturelle Workshops, Sprachkurse und interkulturelles Networking. 30Der Nutzen für UN in diesem Zusammenhang ist seine Wettbewerbsfähigkeit international auszubauen. 22 Vgl. Swetlana Franken, Personal: Diversity Management, Springer Fachmedien Wiesbaden, ebook Position 852 23 Manfred Becker, Systematisches Diversity Management, Schäfer Poeschel Verlag Stuttgart, S.318 24 https://de.statista.com/statistik/daten/studie/409010/umfrage/frauenanteil-in-dax-vorstaende/ , Zugrif 12.05.2018, 19:07 MEZ 25 Vgl. Manfred Becker, Systematisches Diversity Management, Schäfer Poeschel Verlag Stuttgart, S.324 26 Vgl. Swetlana Franken, Personal: Diversity Management, Springer Fachmedien Wiesbaden, ebook Position 776-784

27 Manfred Becker, Systematisches Diversity Management, Schäfer Poeschel Verlag Stuttgart, S.372 28 https://www.zeit.de/gesellschaft/zeitgeschehen/2018-04/statistisches-bundesamt-anteil-auslaenderdeutschland-hoechststand ,Zugrif 12.05.2018, 19:35 MEZ 29 . Swetlana Franken, Personal: Diversity Management, Springer Fachmedien Wiesbaden, ebook Position 821

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Eine vielfältige kulturelle Belegschaft öffnet neue Kanäle, da sie einen besseren Zugang zu Kunden mit demselben Hintergrund hat. Weiterhin werden dadurch die Rekrutierungsmöglichkeiten ausgebaut. 31 5.Handlungsfeld religiöse und weltanschauliche Vielfalt 32 In diesem Handlungsfeld geht es um die Anerkennung, Wertschätzung und Toleranz gegenüber anderen religiösen Auffassungen.33Dabei hat DIM die Aufgabe das religiöse erleben des einzelnen zu schützen, das es barrierefrei gelebt und erlebt werden kann.34Wie können Organisationen dieses Handlungsfeld für sich umsetzen? Zuerst ist Glaube und Religion Privatsache eines jeden einzelnen. Diesem sollte in der heutigen Zeit in UN Raum zur Ausübung gegeben werden. Durch die steigende Migration in der BRD treffen viele verschiedene Religionen aufeinande, mit anderen Riten und Praktiken. Die Maßnahme die für DIM daraus abgeleitet werden sind Schaffung von Zeit und Raum um religiöse Praktiken auszuüben.35Beispiele hierfür sind Rücksichtnahme auf Essgewohnheiten, Urlaubsplanung etc.36 6.Handlungsfeld sexuelle Orientierung37 Diese Handlungsfeld ist die am wenigsten bearbeitete Dimension. Im Fokus stehen Frauenförderung, Integration von Migranten und Inklusion.38 Dieses Segment wird in Zukunft eine immer größere Rolle in der Gesellschaft einnehmen.Menschen die sich als Schwule, Lesben, Bisexuelle, trandgender bezeichnen, sind ein Teil unserer Gesellschaft.39Durch die Einführung des Gesetzes „Ehe für Alle“( Gesetz zur Einführung des Rechts auf Eheschließung für Personen gleichenGeschlechts;BGBI. I 2017, S.2787), findet ein Wertewandel in der Gesellschaft statt, der UN gleichermaßen betrifft. Was sind konkrete Maßnahmen 30 Vgl. Swetlana Franken, Personal: Diversity Management, Springer Fachmedien Wiesbaden, ebook Position 808-821

31 Vgl. Swetlana Franken, Personal: Diversity Management, Springer Fachmedien Wiesbaden, ebook Position 808-821 32 Manfred Becker, Systematisches Diversity Management, Schäfer Poeschel Verlag Stuttgart, S.422

33 Vgl. Swetlana Franken, Personal:...