Seminararbeit Finazierung und Investition Prof. Dr. Verleger Antonia Maus PDF

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Finanzierung und Investition...

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FOM Hochschule für Ökonomie & Management Essen Standort Aachen

Berufsbegleitender Studiengang zum Bachelor of Arts (B.A.)

3. Semester

Seminararbeit: Die Bedeutung von Compliance-Management im Unternehmen in dem Modul: Einführung wissenschaftliches Arbeiten

Betreuer:

Prof. Dr. Arnd Verleger

Autorin:

Antonia Maus

Matrikeln.:

536477

Abgabedatum:

07.12.2020

II Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung………………………………………………………………………….…1 1.1 Problemstellung und Zielsetzung……………………………………….…...1 1.2 Gang der Arbeit………………………………………………………………..1 2. Begriffserklärung und Grundverständnis von Compliance………………….….2 2.1 Einführung und Definition von Compliance………………………………...2 2.2 Historischer Hintergrund………………………………………………….…..3 3. Compliance in der Unternehmenspraxis……………………………………….…4 3.1 Compliance-Management – Aufbau einer Compliance-Struktur…………4 3.2 Die Organe eines Compliance-Management-Systems……………….…...6 4. Integration des Compliance-Managements ins Unternehmen…...…………….9 4.1 „Tone from the Top“ – Kommunikation im Unternehmen………………....9 4.2 Schulungen und Überwachungsinstrumente……………………………...11 4.3 Ziel und Konsequenzen bei Nichteinhaltung – Praxisbeispiel VW……...13 5. Fazit und Ausblick………………………………………………………………….15 Literaturverzeichnis…………………………………………………………………...17 Eidesstattliche Erklärung……………………………………………………………..22

III Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Struktur einer Compliance-Organisation

8

Abbildung 2: Grundlegende und operative Merkmale von Compliance- und Integritätsmanagementsystemen

13

IV Abkürzungsverzeichnis BaFin

Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht

Bspw.

Beispielsweise

Bzw.

Beziehungsweise

CCO

Compliance Chief Officer

CMS

Compliance-ManagementSystem

DCGK

Deutsch-CooperativeGovernance-Kodex

D.h.

Das heißt

EDV

Elektronische Datenverarbeitung

FOM

Fachhochschule für Ökonomie und Management

Ggf.

gegebenenfalls

MaRisk

Mindestanforderungen an das Risikomanagement

PC

Personal Computer

PwC

PricewaterhouseCoopers

QM

Qualitätsmanagement

SWOT

Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen), Threats (Risiken)

USA

United States of America

US

United States

V VW

Volkswagen

Z.B.

zum Beispiel

1

1. Einleitung 1.1 Problemstellung und Zielsetzung Im September 20151 gab es kaum ein anderes Thema, welches so hitzig in den Medien

diskutiert wurde wie der Abgasskandal von VW. 2 Begriffe wie

Abgasskandal, Abgasaffäre oder auch das amerikanische Wort „Dieselgate“3 hörte man oft4 und beschäftigt die Autobranche bis heute.5 Dem VW-Konzern drohte, nach der Manipulationsaufdeckung, eine Milliardenstrafe. Es folgten weitere Skandale,6

auch

von

anderen

Kraftfahrzeugherstellern7

und

8

Unternehmensbranchen. Die soziale Marktwirtschaft lässt den Unternehmen vom Grundgedanken her einen gewissen Gestaltungsfreiraum9 innerhalb vorgegebener Rahmenbedingungen.10 Jedoch haben sie auch die Verpflichtung, sich bei ihrem Vorgehen gesetzeskonform zu verhalten.11 Es gibt Meinungen, wie hier von einem Rechtsanwalt, der den Daimler-Konzern berät, dass es nie zu einem Dieselgate gekommen wäre, wenn der VW-Konzern ein vernünftiges Compliance-System gehabt hätte.12 Es stellt sich daher die Frage, was macht ein gutes ComplianceSystem überhaupt aus? Was ist Compliance und wie ist es in einem Unternehmen implementiert? 1.2 Gang der Arbeit Die Seminararbeit beschäftigt sich mit der grundlegenden Bedeutung von Compliance und dem Compliance-Management im Unternehmen. Sie gliedert sich 1

Vgl. VW: auf Spurensuche des Dieselskandals–Handelsblatt, https://www.handelsblatt.com/unter nehmen/industrie/dieselskandal-wie-die-kontrolle-bei-vw-versagte/23955944.html?ticket=ST6014964-9DVrNH04qPBxrAvg3cHH-ap3, 2019, Zugriff am 26.11.2020. 2 Vgl. Hein, R., Erfolg im Compliance Management, 2016, S. 4. 3 Vgl. Fraidl. G., Kapus, P., Vidmar, K., in Bargende, M., Keuss, H-C., Wiedermann, J., 16. Internationales Stuttgarter Symposium, 2016, S. 258. 4 Vgl. Skandal bei Volkswagen: Fünf Jahre ‘‘Dieselgate“- Tagesschau, https://www.tagesschau .de/wirtschaft/fuenf-jahre-dieselgate-101.html, 2018, Zugriff am 30.11.2020. 5 Vgl. Skandal bei Volkswagen: Fünf Jahre ‘‘Dieselgate“- Tagesschau, https://www.tagesschau .de/wirtschaft/fuenf-jahre-dieselgate-101.html, 2018, Zugriff am 30.11.2020. 6 Vgl. VW: auf Spurensuche des Dieselskandals–Handelsblatt, https://www.handelsblatt.com/unter nehmen/industrie/dieselskandal-wie-die-kontrolle-bei-vw-versagte/23955944.html?ticket=ST6014964-9DVrNH04qPBxrAvg3cHH-ap3, 2019, Zugriff am 26.11.2020. 7 Vgl. Borgeest, K., Manipulation von Abgaswerten, 2017, S. 3. 8 Vgl. Hein, R., Erfolg im Compliance Management, 2016, S. 4. 9 Vgl. Neubauer, J., Korruptionsanfälligkeit von Unternehmen, 2018, S. 21. 10 Vgl. Schneider, T., Wirkungsvolle Compliance, 2018, S. 5. 11 Vgl. Kleinfeld, A., Martens, A., CSR und Compliance, 2018, S. 5. 12 Vgl. Skandal bei Volkswagen: Fünf Jahre ‘‘Dieselgate“- Tagesschau, https://www.tagesschau.de/ wirtschaft/fuenf-jahre-dieselgate-101.html, 2018, Zugriff am 30.11.2020.

2

in fünf Kapitel beginnend mit der Bedeutung und der historischen Einordnung, gefolgt vom Aufbau und der Integrierung von Compliance. Anhand von Praxisbeispielen wird die Einbringung in die Unternehmensstruktur verdeutlicht. Am Ende des Hauptteils werden die Ziele und Konsequenzen am Beispiel von VW kurz dargelegt. Der Ausblick wird die wesentlichen Aspekte des ComplianceManagement-Systems und die erlangten Kenntnisse wiedergeben. Zu den Grenzen der Arbeit ist festzuhalten, dass hier auf keine wissenschaftliche Methode wie z.B. ein Experteninterview zurückgegriffen wird, da dies den Rahmen der Seminararbeit überschreiten würde. Diese Seminararbeit orientiert sich an den Vorgaben zur formalen Gestaltung von Seminar- und Abschlussarbeiten der FOM (Stand Mai 2020). Daneben stammen die Inhalte und Informationen aus der ausgiebigen Literaturrecherche über das „EBSCO-Portal“ sowie über die Internetrecherche. 2. Begriffserklärung und Grundverständnis von Compliance 2.1 Einführung und Definition von Compliance Compliance hat je nach Auslegung eine andere Bedeutung. Der englische Begriff Compliance, „to comply with“, bedeutet übersetzt die Einhaltung, Erfüllung und Befolgung13 von externen14 und internen Vorgaben.15 Die Compliance-Strategie soll das

Unternehmen

vor

imageschädigendem16

Geschäft,

Sanktionen

und

Reputationsschäden schützen und in erster Linie helfen, Korruption, Geldwäsche,17 Steuerhinterziehung18 und die Bestechung von Führungskräften und Mitarbeitern zu bekämpfen.19 Unternehmen müssen sich dabei an externe und interne Vorgaben20 halten.21 Externe Vorgaben sind vom Gesetzgeber22 beschlossen 13

Vgl. Hein, R., Erfolg im Compliance Management, 2016, S.11. Vgl. Kette, S., Barnutz, S., Compliance managen, 2019, S.12. 15 Vgl. Schneider, T., Wirkungsvolle Compliance, 2018, S. 146. 16 Vgl. US-Justizministerium ermittelt gegen Volkswagen – SZ.de, https://www.sueddeutsche.de/ wirtschaft/abgas-affaere-us-justizministerium-ermittelt-offenbar-gegen-vw-1.2658766, 2015, Zugriff am 17.11.2020. 17 Vgl. Schneider, T., Wirkungsvolle Compliance, 2018, S. 143. 18 Vgl. Steßl, A., Effektives Compliance Management in Unternehmen, 2012, S. 28. 19 Vgl. Hein, R., Erfolg im Compliance Management, 2016, S. 4. 20 Vgl. Schneider, T., Wirkungsvolle Compliance, 2018, S. 143. 21 Vgl. Lach, S., Polly, S., Produkt-Compliance, 2017, S. 53. 22 Vgl. Compliance-Programm-Commerzbank AG, https://www.commerzbank.de/de/hauptnavigation/ konzern/compliance/standardseitenvorlage_25/Compliance-Programm.html, 2020, Zugriff am 17.11.2020. 14

3

worden23 wie z.B. der erstmals 2002 verfasste deutsch-kooperative-GovernanceKodex24 (DCGK), welcher wesentliche Vorschriften für die Überwachung und Leitung von, vor allem börsennotierten, Gesellschaften festlegt.25 Interne Vorgaben26 sind unternehmensspezifisch27 und werden von den Geschäftsführern oder dem Vorstand bestimmt.28 Über die Compliance-Abteilung wird den Mitarbeitern, mittels QM-Standards29 und Kommunikationskanälen, Werte, Nutzen und eine Compliance-konforme30 Arbeitsweise vermittelt.31 Compliance umfasst alle Maßnahmen32 zur Einhaltung33

gesetzlicher-34 und unternehmensinterner

Vorgaben35 und ist ein internes Kontrollsystem,36 welches Veränderungen kommuniziert.37 2.2 Historischer Hintergrund Erstmalig griff im Jahr 1950 ein US-amerikanisches38 Unternehmen zu r Compliance-Selbstverpflichtung, nachdem es, aufgrund von Rechtsverstößen durch seine Mitarbeiter, zu außergewöhnlich hohen Geldstrafen verurteilt wurde. 39 1991 wurde deswegen in den USA erstmals eine Strafzumessungsrichtlinie, deren Schutzfunktion in Form finanzieller Strafnachlässe nur bei bestehenden wirksamen Compliance-Programmen griff, verabschiedet.40 Aufgrund dessen, dass auch viele deutsche

23

Unternehmen

Geschäftsbeziehungen

mit

US-amerikanischen

Vgl. Schneider, T., Wirkungsvolle Compliance, 2018, S. 102. Vgl. Rudkowski, L., Schreiber, A., J., Aufklärung von Compliance-Verstößen, 2018, S. 4. 25 Vgl. Zubrod, A.-K., in Kleinfeld, A., Martens, A., CSR und Compliance, 2018, S. 143. 26 Vgl. Zentes, U., C., Das Sieben-Säulen-Modell der Korruptionsprävention, 2017, S. 105 ff. 27 Vgl. Rudkowski, L., Schreiber, A., J., Aufklärung von Compliance-Verstößen, 2018, S. 5. 28 Vgl. Zentes, U., C., Das Sieben-Säulen-Modell der Korruptionsprävention, 2017, S. 195. 29 Vgl. Lach, S., Polly, S., Produkt-Compliance, 2017, S. 34. 30 Vgl. Steßl, A., Effektives Compliance Management in Unternehmen, 2012, S. 227. 31 Vgl. Hein, R., Erfolg im Compliance Management, 2016, S. 113. 32 Vgl. Steßl, A., Effektives Compliance Management in Unternehmen, 2012, S. 15. 33 Vgl. Schach, A., Christoph, C., Compliance in der Unternehmenskommunikation, 2015, S. 1. 34 Vgl. Compliance-Programm-Commerzbank AG, https://www.commerzbank.de/de/hauptnavigation/ konzern/compliance/standardseitenvorlage_25/Compliance-Programm.html, 2020, Zugriff am 17.11.2020. 35 Vgl. Steßl, A., Effektives Compliance Management in Unternehmen, 2012, S. 27-28. 36 Vgl. Schach, A., Christoph, C., Compliance in der Unternehmenskommunikation, 2015, S. 1 37 Vgl. Compliance-Programm-Commerzbank AG, https://www.commerzbank.de/de/hauptnavigation/ konzern/compliance/standardseitenvorlage_25/Compliance-Programm.html, 2020, Zugriff am 17.11.2020. 38 Vgl. Schach, A., Christoph, C., Compliance in der Unternehmenskommunikation, 2015, S. 1 39 Vgl. Hein, R., Erfolg im Compliance Management, 2016, S. 2. 40 Vgl. Hein, R., Erfolg im Compliance Management, 2016, S. 2. 24

4

Gesellschaften hatten, wurde sich ab Anfang / Mitte der 1990er41 Jahre auch in Deutschland mit eigener Unternehmens-Compliance befasst.42 Die Deutsche Bank richtete 1991 als erstes deutsches Unternehmen eine Compliance-Abteilung und damit auch erstmals die Position eines Compliance-Officers ein.43 Nach der Banken- und Finanzkrise44 von 2008, welche die

gesamte Weltwirtschaft ins

Wanken brachte, begannen die meisten anderen Unternehmen damit, sich mit den Aufgaben und Zielen des Compliance-Managements zu befassen, sie zunehmend zu entwickeln und auszubauen.45 Es wurden bspw. für alle deutschen Kredit- und Finanzdienstleistungsinstitute einige Mindestanforderungen46 zur Einrichtung von Compliance beschlossen und Behörden wie z.B. die BaFin47 (Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht)48

und

die

Mindestanforderung49

an

das

Risikomanagement50 “MaRisk“ ins Leben gerufen. Dennoch ist die Struktur des Compliance-Managements noch sehr neu und es unterlaufen den größten Unternehmen mit den besten Compliance-Strukturen Fehler, deen Auswirkungen das gesamte Umfeld betreffen können.51 3. Compliance in der Unternehmenspraxis 3.1 Compliance-Management – Aufbau einer Compliance-Struktur Wie

weit die

Compliance-Maßnahmen greifen

müssen, hängt von dem

individuellem Risikoprofil des Unternehmens ab. 52 Beispielsweise hat ein örtliches Unternehmen kleinere Geschäftspartner und Geschäftsfelder als ein international tätiger Konzern.53 Wegen der vielen Regelungen und der unterschiedlichen Branchen kann die Ausgestaltung eines Compliance-Management-Systems in der Praxis stark variieren. Wie diese Ausgestaltung auszusehen hat, bleibt den 41

Vgl. Hein, R., Erfolg im Compliance Management, 2016, S. 2. Vgl. Hein, R., Erfolg im Compliance Management, 2016, S. 2. 43 Vgl. Hein, R., Erfolg im Compliance Management, 2016, S. 2. 44 Vgl. Schach, A., Christoph, C., Compliance in der Unternehmenskommunikation, 2015, S. 1 45 Vgl. Hein, R., Erfolg im Compliance Management, 2016, S. 4. 46 Vgl. Hein, R., Erfolg im Compliance Management, 2016, S. 3. 47 Vgl. Zentes, U., C., Das Sieben-Säulen-Modell der Korruptionsprävention, 2017, S. 63. 48 Vgl. Rudkowski, L., Schreiber, A., J., Aufklärung von Compliance-Verstößen, 2018, S. 75. 49 Vgl. Hein, R., Erfolg im Compliance Management, 2016, S. 2. 50 Vgl. Heißner, S., Erfolgsfaktor Integrität, 2014, S. 109. 51 Vgl. Heißner, S., Erfolgsfaktor Integrität, 2014, S. 4. 52 Vgl. Werner, A., Rabl, T., Albrecht, M., in Trunk, D., Frevel, B., Korruptionsprävention in Unternehmen und Kommunen, 2017, S. 110. 53 Vgl. Kleinfeld, A., Martens, A., CSR und Compliance, 2018, S. 148 ff. 42

5

Unternehmen54 selbst überlassen.55 Die Compliance-Struktur umfasst weite Teile des Umwelt-56, Arbeitssicherheits-, Risiko- und Qualitäts-Managementsystems.57 Der erste Schritt zur Gestaltung58 eines Compliance-Management-Systems ist die Unternehmens-

und

Umfeldanalyse.59 60

unternehmensinternen SWAT-

Diese

kann

im

Rahmen 61

oder auch „Due Diligence-Analyse“

einer

als eine Art

Bestandsaufnahme, Risikoanalyse durchgeführt werden.62 Es wird vor allem sorgfältig auf wirtschaftliche, rechtliche, personelle, steuerliche, finanzielle und Governance-Risiken geschaut.63 Dabei werden gleichzeitig auch die für das Unternehmen und seine Mitarbeiter relevanten Pflichtenkreise definiert,64 die wirtschaftliche

und

finanzielle

Situation

untersucht

und

nach

möglichen

Schwachstellen geschaut.65 Über die Umfeldanalyse werden der Markt, die Branche und der Wettbewerb auf rechtliche, politische und gesellschaftliche Gegebenheiten untersucht.66 Hierbei

gibt

es

Arbeitssicherheit, Strafrecht,

branchenunabhängige Produktsicherheit,

Außenhandelsrecht

Pflichtenkreise,

Wettbewerbsrecht,

und

wie

beispielsweise

Datenschutzrecht,67

Geldwäscherecht.68

Aus

diesen

Pflichtenkreisen resultieren Vorgaben und notwendige Abläufe.69 Diese Abläufe

54

Vgl. Volkswagen: Das Böse Erwachen nach Diselgate, https://www.wiwo.de/unternehmen/auto/ volkswagen-die-unselige-allianz-von-politik-und-vw/13808526-all.html, 2016, Zugriff am 18.11.2020. 55 Vgl. Wecker, G., Galla, S., in Wecker, G., van Laak, H., Compliance in der Unternehmenspraxis, 2009, S. 64. 56 Vgl. Heißner, S., Erfolgsfaktor Integrität, 2014, S. 169. 57 Vgl. Hein, R., Erfolg im Compliance Management, 2016, S. 49 u. 75. 58 Vgl. Compliance Management in der Praxis, https://www.haufe.de/compliance/management-pra xis/compliance-im-unternehmen_230130_476584.html, 2019, Zugriff am 16.11.2020. 59 Vgl. Kleinfeld, A., Martens, A., CSR und Compliance, 2018, S. 164. 60 Vgl. Hein, R., Erfolg im Compliance Management, 2016, S. 119. 61 Vgl. Heißner, S., Erfolgsfaktor Integrität, 2014, S. 125-143. 62 Vgl. Zentes, U., C., Das Sieben-Säulen-Modell der Korruptionsprävention, 2017, S. 165. 63 Vgl. Wecker, G., Galla, S., in Wecker, G., van Laak, H., Compliance in der Unternehmenspraxis, 2009, S. 64. 64 Vgl. Süßbrich, K., in Wecker, G., van Laak, H., Compliance in der Unternehmenspraxis, 2009, S. 229. 65 Vgl. Trunk, D., Hiller, S., in Trunk, D., Frevel, B., Korruptionsprävention in Unternehmen und Kommunen, 2017, S. 53 ff. 66 Vgl. Wecker, G., Galla, S., in Wecker, G., van Laak, H., Compliance in der Unternehmenspraxis, 2009, S. 64. 67 Vgl. Steßl, A., Effektives Compliance Management in Unternehmen, 2012, S. 177. 68 Vgl. Rudkowski, L., Schreiber, A., J., Aufklärung von Compliance-Verstößen, 2018, S. 15. 69 Vgl. Heißner, S., Erfolgsfaktor Integrität, 2014, S. 132.

6

müssen

definiert,

Verantwortungsbereiche

festgelegt

und

somit

auch

Mitarbeiterkreise und Handlung sspielräume eingegrenzt werden.70 3.2 Die Organe eines Compliance-Management-Systems Eine Organisation kann ohne ausführende Organe nicht handeln.71 Für die operative Umsetzung von Compliance-Management sind Geschäftsführer und Vorstand verantwortlich.72 Der Vorstand bzw. der Geschäftsführer ist die erste Entscheidungsperson der Compliance-Forderungen und hat dafür Sorge zu tragen, dass sich das Unternehmen „compliant“ verhält.73 Abhängig von Größe, Struktur und Risikopotenzial des Unternehmens, bestehen für die Leitung nur schwer zu durchblickende Pflichten.74 Zunehmend neue und höhere Anforderungen75 an die Compliance-Früherkennungszusätzlich.

76

und

Überwachungssysteme

erschweren

dies

Daher ist der Vorstand bzw. der Geschäftsführer nicht verpflichtet, die

Verantwortung allein zu tragen . Die Verantwortung kann auf verschiedene Ebenen (externe und interne) delegiert werden.77 Oftmals wird ein direkter, interner Ansprechpartner,

ein

Compliance-Themen78

sogenannter

Chief-Compliance-Officer

(CCO)

für

ernannt.79 Dieser ist dem Vorstandsvorsitzenden direkt

unterstellt und verpflichtet, über aktuelle Themen zu berichten. Der CCO verfügt über

ein

unabhängiges

Aufklärungs-,

Bearbeitungs-,

Beratungs-

und

Entscheidungsrecht.80 Je nach Bedarf, kann dem CCO ein unabhängiges externes Kontrollgremium (Compliance Committee) oder Ombudsmänner zur Seite gestellt

70

Vgl. Süßbrich, K., in Wecker, G., van Laak, H., Compliance in der Unternehmenspraxis, 2009, S. 229 ff. 71 Vgl. Heißner, S., Erfolgsfaktor Integrität, 2014, S. 4. 72 Vgl. Süßbrich, K., in Wecker, G., van Laak, H., Compliance in der Unternehmenspraxis, 2009, S. 229. 73 Vgl. Lach, S., Polly, S., Produkt-Compliance, 2017, S. 58. 74 Vgl. Heißner, S., Erfolgsfaktor Integrität, 2014, S. 5 ff. 75 Vgl. Compliance-Programm-Commerzbank AG, https://www.commerzbank.de/de/hauptnavigation/ konzern/compliance/standardseitenvorlage_25/Compliance-Programm.html, 2020, Zugriff am 17.11.2020. 76 Vgl. Süßbrich, K., in Wecker, G., van Laak, H., Compliance in der Unternehmenspraxis, 2009, S. 229. 77 Vgl. Heißner, S., Erfolgsfaktor Integrität, 2014, S. 8. 78 Vgl. Opitz, S., Antikorruptionssysteme für die strategische Beschaffung, 2013, S. 229. 79 Vgl. Opitz, S., Antikorruptionssysteme für die strategische Beschaffung, 2013, S...