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RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA (bioingeniería) RELACIONES HUMANAS Y DINÁMICA DE GRUPOS (Ingeniería Electrónica) Departamento de Electrónica y Automática - Facultad de Ingeniería - U.N.S.J.

Un equipo que no era tal

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LOS CASOS DE

HARVARD ¿ Dónde están las soluciones? Tanto el consenso grupal, como la arrogancia personalista ofrecen sus razones. Aguardamos - en 20 líneas - las suyas. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Formado por un grupo de gente talentosa y trabajadora, ¿por qué no funciona este equipo?

Un Equipo que no era tal por Susy WetlauferEscritora de Boston. Anteriormente trabajó en Bain G. Company, donde se dedicó a la formulación de estrategias con clientes de producción. Enrique Huertas pensaba que lo último que extrañaría de Nueva York eran sus amaneceres. Presenciarlos significaba una noche de trabajo en la consultora donde -como vicepresidente- había manejado tres equipos de especialistas en producción. Pero, mientras permanecía en el balcón de su nuevo departamento en la pequeña ciudad de Indiana, repentinamente sintió nostalgia hacia la forma en que el sol se asoma sobre los rascacielos de Manhattan. En seguida se dio cuenta de que lo que extrañaba de Nueva York no era la luz de la mañana, sino el sentimiento de realización personal que acompañaba esos amaneceres. Una noche en vela equivalía a intensas horas de trabajo con un grupo de colegas entusiasmados y comprometidos: Toma y da. Humor. Progreso. Pero en Indiana eso era impensable. Como director de Estrategias de FireArt, Inc., fabricante regional de vidrios, Enrique pasó todo ese tiempo tratando de que su nuevo grupo saliera de una reunión, con éxito, sin que los niveles de tensión fueran insoportables. Seis de los altos ejecutivos involucrados deseaban reconvertir la empresa, pero el séptimo parecía querer sabotear el proceso. La camaradería quedaba a un costado. Ya habían tenido tres reuniones y Enrique no lograba que todos estuvieran del mismo lado en un tema. Se metió dentro del departamento y miró su reloj: faltaban sólo tres horas para ver cómo Raúl Luna, carismático director de Ventas y Marqueting de la empresa, dominaba la discusión del grupo o se retiraba completamente, golpeando su lapicera sobre la mesa y demostrando su aburrimiento. Se negaba a dar información vital para los debates del grupo

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o despreciaba fríamente los comentarios de los demás. Sin embargo, Enrique se daba cuenta de que Raúl - por su personalidad dinámica, pasado legendario y cercana relación con el CEO de FireArt - manejaba el grupo. Además, aunque fuera una sola vez en cada reunión, ofrecía una visión de la Industria o de la Empresa tan interesante que Enrique sabía que no podía ignorarlo. Mientras se preparaba para ir a la oficina, Enrique sintió una frustración familiar que había comenzado durante la primera reunión del grupo. Allí Raúl insinuó, por primera vez, como un chiste, que no era un jugador de equipo. Con una sonrisa, sus palabras exactas fueron: "Los líderes, los seguidores....por favor, quédense quietos". Los demás rieron. Pero ahora nadie reía. FireArt tenía suficientes problemas como para que Jorge Derry, CEO de la compañía, encomendara a Enrique una reconversión estratégica. FireArt era una empresa familiar que producía copas de vino, jarros de cerveza, ceniceros y otras novedades en vidrio. Durante 80 años había tenido éxito en el Medio Oeste y se la consideraba una compañía de calidad y precios altos. Tradicionalmente hacía buenos negocios en cada temporada de fútbol americano, vendiendo adornos conmemorativos a los fanáticos de equipos como Fighting Irish, los Wolverines y Golden Golphers. En primavera, siempre había una mayor demanda para las graduaciones de copones para champagne con el nombre de la facultad o jarros de cerveza con el escudo. Las fraternidades y las hermandades eran clientes estables. Año tras año, FiereArt mostró un crecimiento respetable, con una facturación de 86 millones de dólares y ganancias por 3 millones de dólares, tres años antes de que Enrique llegara. Pero en los últimos 18 meses, las ventas y las ganancias habían caído. Jorge, sobrino nieto del fundador, pensaba que sabía lo que estaba sucediendo. Las grandes compañías de vidrio ganaban plata sólo a través de la producción masiva. Sin embargo, ahora, gracias a nuevas tecnologías en la Industria, esas empresas, podían ejecutar demandas cortas en forma rentable. Estaban entrando en el nicho de FireArt. Jorge le había comentado a Enrique que sólo era cuestión de tiempo antes de que lo coparan. "Como director de estrategias tienes una gran responsabilidad"- le dijo Jorge a Enrique en su primer día de trabajo. "Debes armar un equipo con nuestros altos ejecutivos -una persona de cada división- y hacer un plan para reestructurar la empresa en seis meses". Inmediatamente Enrique hizo una lista con los gerentes de Recursos Humanos, Producción, Finanzas, Distribución, Diseño y Marqueting y estableció un día para la primera reunión. De acuerdo a su vasta experiencia, preparó una estructura y un hilo conductor para las discusiones y decisiones del grupo. Pensaba proponerlo a los integrantes antes de que comenzaran a trabajar juntos. Enrique sabía que los equipos exitosos tienen una cuota de arte y otra de ciencia, pero también consideraba que, con el compromiso de todos los miembros, probaría el refrán de que "un todo es más grande que la suma de sus partes". Sin embargo, creyó que encontraría resistencia de uno o dos miembros.

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Le preocupaba Roberto Linares, gerente de producción, quien había trabajo en manufacturas durante 35 años, ex jugador estrella de futbol americano de la Universidad, se reía y contaba chistes a los trabajadores. Pero permanecía callado en las reuniones de ejecutivos y sólo comentaba su falta de educación superior. Enrique pensaba que el grupo lo intimidaría. También creyó que encontraría oposición por parte de María Trigo, de la división de Diseño. María solía quejarse por la falta de consideración de la empresa hacia sus seis artistas. Enrique pensaba que María no tendría ganas de colaborar con personas que no comprendían el proceso del diseño. Irónicamente, sus dos temores fueron infundados. Pero surgió otro problema más difícil, Raúl resultó ser la carta tramposa. Enrique lo conoció antes de que el grupo se reuniera y creyó que era una persona inteligente, vital y alegre. Además Jorge Derry había confirmado sus impresiones, diciéndole que Raúl era la mente más brillante de FiereArt, ya que proviniendo de una familia pobre, trabajó como personal de seguridad y cocinero para poder ir a la Universidad estatal, donde se graduó con honores. Recién graduado, fundó su propia agencia de publicidad y de investigación de mercado en Indianápolis. A los 10 años, la agencia se transformó en una empresa importante -con 50 empleados- que atendía las cuentas más importantes de la región. El éxito lo hizo famoso: notas en los medios locales, reuniones con el gobierno y un grado honorífico en la Escuela de Negocios de la Universidad de Indiana. Pero a fines de la década del 80, la compañía sufrió la misma suerte que la mayoría de las agencias de publicidad y Raúl tuvo que declararse en bancarrota. Su ingreso en FireArt, como director de Ventas y Marqueting, fue para la empresa un golpe de suerte porque Raúl hizo saber que había tenido al menos dos docenas de ofertas. "Raúl es el futuro de esta firma", le dijo Jorge Derry a Enrique: "si él no puede ayudarte, nadie mas podrá. Quiero saber qué puede hacer un equipo con semejante motor para sacarme del lío en que estamos metidos". Enrique sentía el eco de esas palabras cuando apareció en la primera y la segunda reunión del grupo. A pesar de que había organizado una agenda para cada encuentro y de que trataba que las discusiones no salieran de tema, Raúl siempre buscaba la forma de interrumpir el proceso. Arrojaba por la borda las ideas de los demás o directamente no les prestaba atención. Si le hacían una pregunta respondía con vaguedad: "mi asistente lo examinará cuando tenga tiempo"- contestaba cuando le pedían una lista de los cinco clientes más importantes de FireArt, "Algunas veces cazas al oso y otras veces, el oso te caza a ti", respondía cuando le preguntaban por qué habían caído las ventas a las fraternidades. Sin embargo, su actitud negativa se contrarrestaba con algunos comentarios tan claros y brillantes que transformaban completamente cualquier conversación, comentarios que demostraban su extraordinario conocimiento acerca de los competidores, la tecnología del vidrio o los hábitos de compra de los clientes. Pero enseguida tomaba su postura de rechazo al equipo. La tercera reunión fue un caos. Roberto Linares, María Trigo y el director de Distribución, Carlos Simons presentarían sus propias propuestas de reducción de costos.

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Roberto comenzó la reunión con su programa de reducir los tiempos en tres por ciento y el costo de materias primas para posicionar a la empresa con un mejor precio. Su plan era detallado y mostraba un gran trabajo. Roberto luchaba contra su nerviosismo."Sé que, a diferencia de los que están aquí presentes, no tengo estudios pero les traje mi propuesta"- dijo antes de empezar. Durante la presentación, Roberto contestó preguntas y, mientras exponía, sus nervios se transformaban en ebullición. "No estuve tan mal", se rió al terminar. "Quizás podamos reconvertir este viejo barco". Luego fue el turno de María Trigo. Argumentó que FireArt debía invertir en nuevos diseñadores y hacer que su ventaja competitiva fuera un mejor diseño y una mayor variedad de productos. A diferencia de Roberto, María había dicho esto a los altos ejecutivos de FireArt muchas veces, pero nunca le hicieron caso. En un momento su voz se quebró al describir cuánto había trabajado con la esperanza de que alguien -en la Gerencia- valorizara la creatividad de sus diseños. "Pero nadie lo hizo", recordó con un triste sacudón de cabeza. "Por eso, cuando me nominaron directora del departamento, me aseguré de que todos mis artista fueran respetados por lo que son -artistas- y no hormigas obreras". Entre ambas cosas hay grandes diferencias. Sin embargo, al igual que Roberto Linares, los comentarios de María perdieron su postura defensiva mientras los miembros del grupo -excepto Raúl- la alentaban. Cuando Carlos Simons, de Distribución, comenzó a hablar, el estado de ánimo en la sala era alegre y positivo. Carlos, un honbre tranquilo y meticuloso, consideraba que FireArt debía esforzarse por ser una empresa de servicios. Debía, entonces, reestructurar su sistema de comercialización para aumentar la velocidad de despacho. Carlos comentó que en su anterior puesto, en una compañía de cerámicos, se había implementado una estrategia similar con excelentes resultados. Carlos había ingresado en FireArt seis meses atrás. Cuando Carlos comenzó a describir los resultados detalladamente, Raúl lo interrumpió ruidosamente: "Directamente hagamos todo, ¿Por qué no incluimos el diseño de la pileta de la cocina?", gritó con un tono de burla. Ese comentario hizo que Carlos volviera a sentarse y sin ánimo resumió sus comentarios. Al poco tiempo, se excusó diciendo que tenía otra reunión. Pronto los otros miembros también se retiraron. Enrique tenía miedo de la cuarta reunión. Se sorprendió cuando entró en la sala y se encontró que todo el grupo -salvo Raúl- ya estaba reunido. Enrique pudo ver reflejada en cada rostro su propia frustración. Se dio cuenta que debía tratar el tema de la actitud de Raúl abiertamente, pero cuando iba a empezar, él apareció. "Disculpen", dijo, sosteniendo una taza de café como si eso explicara su tardanza. "Raúl, estoy contento de que estés aquí", dijo Enrique, "Creo que hoy deberíamos hablar del grupo". Raúl lo interrumpió con una risa sarcástica: "Sabía que esto iba a pasar" exclamó. Antes de que Enrique contestara, Roberto Linares se levantó y miró a Raúl a los ojos. "No te importa nada, ¿no es cierto?", dijo con un enojo que sorprendió a todos. "Todo lo contrario. Me importa mucho. Sólo creo que ésta no es la forma de hacer que las cosas cambien. Una idea exitosa nunca surge de un equipo. Las ideas brillantes provienen de individuos brillantes, quienes luego hacen que las demás personas las implementen".

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"Mentira", contestó Roberto: "Sólo quieres los laureles del éxito y no deseas compartirlos con nadie". "Eso es absurdo", se rió Raúl: "No trato de impresionar a nadie. No necesito hacerlo. Quiero que la empresa se reconvierta, pero creo que los grupos son inútiles. El consenso significa mediocridad, lo lamento, pero así es". "Ni siquiera tratas de llegar a un consenso con nosotros", dijo María: "Es como si no te interesara lo que tenemos que decir. No podemos trabajar solos para encontrar una solución. Necesitamos entender al otro. ¿No te das cuenta?" Por un instante todos se callaron, Raúl miraba fijo a la mesa, pero Enrique rompió el silencio: "Esto es un equipo, Raúl, y eres parte de él", dijo tratando -sin éxito- de captar su atención. "Quizás deberíamos empezar de nuevo". Raúl lo detuvo levantando su taza como haciendo un brindis. "Está bien, de ahora en más voy a comportarme", dijo. Sus palabras sonaron como una promesa, pero todos percibían cierto tono de burla. Antes de contestar, Enrique respiró profundamente, necesitaba y quería el aporte de Raúl, pero de repente sintió que -quizás- su personalidad no estaba hecha para el trabajo en equipo, que requiere renunciar al ego. "Escuchen, sé que esto es un desafío", dijo Enrique, pero el golpeteo del lápiz de Raúl lo interrumpió. Un momento después, Roberto Linares volvió a pararse. "Olvídense. Esto jamás funcionará. Sólo es una pérdida de tiempo", dijo con resignación: "Si no estamos todos juntos, esto no tiene sentido". Se dirigió a la puerta y antes de que Enrique pudiese detenerlo, otros ya lo estaban siguiendo. ............................................................. Los casos de HBRs se derivan de las experiencias de compañías y personas reales. Al ser escritos, son hipotéticos y los nombres usados, ficticios y fueron latinizados por la cátedra.

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Consigna: A) Lea comprensivamente el texto. B) Realice un listado donde consigne temas teóricos que están presentes en este caso (mínimo 6). C) Prepare un tema teórico de los consignados en el listado.

Guía para el análisis - ¿Considera que los gerentes de área conforman un equipo?

Si ---

No --- Por qué?

- ¿Qué características tiene un equipo de trabajo? Formúlelas y Jerarquícelas. - Se identifican roles diferentes. ¿Cuáles? - ¿Cuáles son los principales problemas que advierten en el funcionamiento de este equipo?...