Zarządzanie to zestaw działań PDF

Preview

Summary

Download Zarządzanie to zestaw działań PDF

Description

3

Zarządzanie to zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie), skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. Funkcje zarządzania: 1) Planowanie ( Wytyczanie celów organizacji i określanie, jak można najlepiej je osiągnąć) i podejmowanie decyzji ( Część procesu planowania obejmująca wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości). 2) Organizowanie ( Logiczne grupowanie działań i zasobów). 3) Przewodzenie ( Zespół procesów wykorzystywanych po to, aby skłonić członków organizacji do wzajemnej współpracy w interesie organizacji). 4) Kontrolowanie ( Obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów). Menedżer jest to ktoś, kto odpowiada przede wszystkim za realizację procesu zarządzania, a zwłaszcza ktoś, kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje, przewodzi ludziom oraz kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne. Menedżerów można podzielić na trzy kategorie w zależności od szczebla organizacji: najwyższego, średniego lub pierwszej lini. Menedżerowie najwyższego szczebla – ( prezesi, wiceprezesi, dyrektorzy naczelni), jest to niewielka grupa kadry kierowniczej. Wytyczają cele organizacji, strategię, a także politykę operacyjną. Menedżerowie średniego szczebla – ( kierownik zakładu, szef wydziału), najliczniejsza grupa menedżerów. Odpowiadają za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu i za nadzorowanie i koordynowanie działań menedżerów niższego szczebla. Zajmują się np. zarządzaniem zapasami, kontrolą jakości, awariami sprzętu itd. Menedżerowie pierwszej lini – ( brygadziści, koordynatorzy, kierownicy biur). Nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych. Większość czasu poświęcają na nadzorowanie pracy podwładnych.

Organizacja to grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów. Otoczenie zewnętrzne jest to wszystko poza granicami organizacji, co może na nią oddziaływać. Składa się z dwóch części: otoczenie ogólne ( Zespół szerokich wymiarów sił, wśród których działa organizacja, a które tworzą ogólny kontekst dla tych działań) i otoczenie zadaniowe ( Konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpływać na organizację). Otoczenie ogólne ma wymiar:

 Ekonomiczny – Ogólna kondycja i żywotność systemu gospodarczego, w którym działa organizacja.  Techniczny – Metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi.  Społeczno-kulturowy – Obyczaje, nawyki, wartości i cechy demograficzne społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja.  Polityczno-prawny- Państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką a państwem.  Międzynarodowy – Zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem. Otoczenie zadaniowe:

 Konkurent – Organizacja, która konkuruje z innymi organizacjami o zasoby.  Klient – Każdy, kto płaci za nabycie wyrobów lub usług organizacji  Dostawca – Organizacja, która dostarcza zasobów innym organizacjom.  Regulator – Jednostka, która może kontrolować i regulować na drodze prawnej politykę i sposób działania organizacji lub w inny sposób oddziaływać na nią.  Partner strategiczny – Organizacja współpracująca z jedną lub wieloma innymi organizacjami nad wspólnym przedsięwzięciem lub w inny sposób. Otoczenie wewnętrzne – Warunki panujące i siły działające wewnątrz organizacji. W skład otoczenia wewnętrznego wchodzą:  Właściciel- Osoba dysponująca prawem własności w stosunku do organizacji.

 Zarząd – Organ sprawujący władzę w firmie, wybrany przez akcjonariuszy i powołany do nadzoru nad ogólnym zarządzaniem firmą po to, aby zapewnić jej prowadzenie w sposób, który najlepiej służy interesom akcjonariuszy.  Pracownicy,  Fizyczne środowisko pracy.

Pięć sił konkurencji Są to siły następujące: zagrożenie ze strony nowych przedsiębiorstw wchodzących na rynek, rywalizacja ze strony konkurentów, zagrożenie substytutami, siła nabywców, siła dostawców.

Analiza PEST Analiza PEST jest narzędziem służącym do badania otoczenia organizacji. Zaliczamy ją do analizy makrootoczenia, czyli badania różnorodnych czynników zewnętrznych tzn. polityczne, ekonomiczne, społeczno-kulturowe, technologiczne. Składa się z trzech etapów: 1. Przedsiębiorstwo określa najważniejsze czynniki poszczególnych segmentów otoczenie. 2. Firma ocenia wpływ każdego czynnika na jej funkcjonowanie. 3. Określenie relacji pomiędzy firma a jej makrootoczeniem.

Analiza interesariuszy Interesariusz to osoba lub grupy osób zainteresowane wynikiem realizacji projektu lub w jakiś sposób przez niego ograniczona. Przeprowadzanie Analizy Interesariuszy to odpowiedzenie sobie na kilka pytań dotyczących interesariuszy: o Celów i ich interesów, o Władzy/wpływu – rozumianej jako zdolność do wpływania na cele lub realizację projektu, o Obawy – obiektywne, subiektywne, o Profil – mocne i słabe strony,

o Możliwe strategie działania interesariuszy podczas realizacji projektu. Trzy kroki: 1. Identyfikacja wszystkich interesariuszy. 2. Ocena interesariuszy. 3. Zarządzanie interesariuszami.

Misja organizacji jest to deklaracja ukazująca jej podstawowy, niepowtarzalny cel, który wyróżnia ją wśród innych firm tego typu i wskazuje na zakres jej działalności w kategoriach produktu i rynku. Cele strategiczne to cele ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego szczebla organizacji. Koncentrują się na szerokich, ogólnych problemach. Cele taktyczne to cele ustalone na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla organizacji. Koncentrują się one na sposobie realizacji działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Cele operacyjne to cele ustalone na niższym szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla organizacji. Dotyczą one krótkookresowych problemów związanych z celami taktycznymi. Optymalizacja to równoważenie i godzenie możliwych konfliktów między celami. Plan strategiczny to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji oraz priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. (>5lat). Plany te ustala zarząd i najwyższe kierownictwo, na ogół mają one dłuższy horyzont czasowy i odnoszą się do kwestii zasięgu działania, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i synergii. Plan taktyczny to plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego. (do 5 lat). Jest opracowany po to, aby można było realizować określone części planu strategicznego. Plany taktyczne to na ogół domena wyższego i średniego szczebla zarządzania, mają horyzont czasowy nieco krótszy niż plany strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach. Plany taktyczne dotyczą więc bardziej realizacji zadań niż ich stawiania.

Plan operacyjny to plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla. Plany te koncentrują się na krótkim czasie i mają stosunkowo wąski zasięg. Każdy plan obejmuje dosyć wąski zestaw działań. Plan długookresowy jest to plan obejmujący okres wieloletni, być może nawet okres kilku dziesięcioleci; najbardziej rozpowszechnione plany długookresowe obejmują okres pięcioletni. Plan średniookresowy jest to plan obejmujący okres od roku do pięciu lat. Plan krótkookresowy jest to plan obejmujący rok lub jeszcze krótszy okres. Plan działania jest to plan służący do wprowadzenia w życie jakiegoś innego planu. Plan reakcji to plan opracowany po to, aby można było zareagować na nieprzewidziane okoliczności. Planowanie awaryjne jest to określenie alternatywnych sposobów działania na wypadek, gdyby przyjęty plan został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał być odpowiedni w zmienionych warunkach. Plan jednorazowy jest to plan przygotowany do realizacji działań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane. Dzieli się na:  Program to jednorazowy plan dla szerokiego zestawu działań. Może obejmować procedury potrzebne do wprowadzenia nowego asortymentu, produktów, uruchomienia nowego zakładu czy punktu sprzedaży lub zmiany misji organizacji.  Projekt przypomina program jednak jest to plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej złożoności. Projekt może być częścią szerszego programu, może to być jednak również samodzielny plan jednokrotnego użytku.

Strategia to kompleksowy plan osiągania celów organizacji. Składniki strategi:  Wyróżniająca się umiejętność to mocna strona organizacji, która odznacza się tylko niewielka liczba konkurujących ze sobą firm.  Zasięg – W zastosowaniu do strategii zasięg określa zespół rynków, na których dana organizacja będzie konkurować.

 Rozmieszczenie zasobów to sposób, w jaki organizacja rozdziela swoje zasoby na różne obszary, na których konkuruje. Zarządzanie strategiczne to kompleksowy, ciągły proces zarządzania, nastawiony na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii; sposób podejścia do szans i wyzwań gospodarczych. Skuteczna strategia to strategia wspierająca lepsze dopasowanie między organizacją i jej otoczeniem oraz osiąganie celów strategicznych.

Analiza SWOT jest to analiza utworzona od angielskich słów: mocne strony, słabe strony, szanse, zagrożenia. Mocne strony organizacji to umiejętności lub potencjał umożliwiający organizacji rozumienie strategii i wprowadzenie ich w życie. Dzielą się na:  Powszechnie występująca mocna strona to umiejętność lub potencjał, którymi dysponują liczne konkurujące ze sobą firmy. Wtedy mamy równość konkurencyjną.  Wyróżniające się umiejętności to mocne strony, którymi dysponuje tylko niewielka liczba konkurujących ze sobą firm. Naśladownictwo strategiczne jest to praktyka powielania wyróżniającej się umiejętności innej organizacji i wdrażanie w ten sposób wartościowej strategii. Trwała przewaga konkurencyjna jest to przewaga konkurencyjna, która utrzymuje się, kiedy zaprzestano wszelkich prób naśladownictwa konkurencyjnego. Słaba strona organizacji to brak pewnej umiejętności lub zdolności, który nie pozwala organizacji dokonać wyboru i wdrażać strategii wspierających jej misję. Niekorzystna pozycja konkurencyjna to sytuacja, w której organizacja nie wprowadza w życie wartościowych strategii, które wdrażają konkurencyjne firmy. Szansa dla organizacji to obszar w otoczeniu, który, jeśli zostanie odpowiednio wykorzystany, może pobudzić do bardzo dobrych wyników działania. Zagrożenie dla organizacji to obszar, który zwiększa trudności napotykane przez organizację w osiąganiu dobrych wyników działania.

Typy strategii w ujęciu Portera

Strategia odróżniania się jest to strategia, zgodnie z którą organizacja dąży do odróżniania się od swoich konkurentów pod względem jakości swoich produktów lub usług. Strategia przywództwa pod względem kosztów to strategia, przy której stosowaniu organizacja próbuje uzyskać przewagę konkurencyjną przez obniżenie swoich kosztów poniżej poziomu kosztów konkurujących z nią firm. Strategia koncentrowania się na niszy rynkowej jest to strategia, zgodnie z która organizacja koncentruje się na określonym rynku regionalnym, sortymencie produktów lub grupy nabywców.

Typy strategii w ujęciu Milesa i Snowa

Strategia poszukiwacza jest to strategia, zgodnie z którą firma pobudza kreatywność i elastyczność i często przyjmuje zdecentralizowaną strukturę. Strategia obrońcy to strategia, w myśl której firma koncentruje się na obniżaniu kosztów i poprawie wyników aktualnie wytwarzanych produktów. Strategia analityka jest to strategia, zgodnie z którą firma próbuje utrzymać swoje obecne jednostki i wprowadzić pewne innowacje w nowych jednostkach. Strategia biernej reakcji jest to strategia ujawniająca fakt, że nie ma spójnego podejścia do strategii.

Podejmowanie decyzji to akt wyboru jednej możliwości spośród ich zestawu. Proces podejmowania decyzji to poznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, wyodrębnienie różnych możliwości, wybór „najlepszej” z nich i wprowadzenie jej w życie. Klasyczny model podejmowania decyzji to normatywne podejście do podejmowania decyzji, określające sposób w jaki menedżerowie powinni

podejmować decyzje. W modelu tym zakłada się, że menedżerowie są logiczni i racjonalni i że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji. [ menedżer powinien: uzyskać pełną i doskonała informację; wyeliminować niepewność; ocenić wszystko racjonalnie i logicznie  podjąć decyzję. Etapy racjonalnego podejmowanie decyzji są następujące: rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie właściwych możliwości, ocena czy każda z nich jest wykonalna, zadowalająca i jakie przyniesie konsekwencje, wybranie możliwości najlepszej; zastosowanie tego, co daje; obserwowanie i ocena rezultatów wybrania danej możliwości. Model administracyjny to model podejmowania decyzji, który zakłada, że podejmujący decyzje: 1) dysponują niepełną i niedoskonałą informacją, 2) działają na zasadzie ograniczonej racjonalności, 3) mają skłonność do zadowalania się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem. Organizowanie to decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji. Struktura organizacyjna to zestaw elementów, których można użyć do nadania kształtu organizacji. Projektowanie stanowisk pracy to określenie zakresu odpowiedzialności pracownika w związku z wykonywaną przez niego pracą. Specjalizacja stanowisk pracy to zakres, w jakim ogólne działanie organizacji jest podzielone na mniejsze części składowe. Rozszerzenie zakresu pracy to alternatywa specjalizacji, zakładająca przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania. Wzbogacenie pracy to alternatywa specjalizacji, zakładająca zarówno zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez pracownika, jak i rozszerzenie jego kontroli nad stanowiskiem pracy. Grupowanie stanowisk to proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem. Kryteria grupowania: Grupowanie na podstawie funkcji to grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności.  Grupowanie stanowisk według wyrobu to grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów. 

 Grupowanie według klientów to grupowanie czynności niezbędnych do reagowania na potrzeby szczególnych klientów lub ich grup oraz do nawiązywania z nimi stosunków wzajemnego oddziaływania.  Grupowanie według lokalizacji to grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych.  Grupowanie według czasu,  Grupowanie według kolejności. Delegowanie uprawnień to proces, w toku którego menedżer przekazuje do wykonania innym część swoich obowiązków i uprawnień. Kroki w procesie delegowania uprawnień: 1) Przydzielenie obowiązków. 2) Przyznanie uprawnień. 3) Stworzenie odpowiedzialności za wyniki. Decentralizacja jest to proces systematycznego delegowania władzy i uprawnień w ramach organizacji, tj. przekazywania ich menedżerom średniego i niższego szczebla. Centralizacja to proces systematycznego utrzymywania władzy i uprawnień przez menedżerów wyższego szczebla. Struktury organizacyjne: 1. Stanowisko liniowe jest to stanowisko w łańcuchu bezpośredniego wydawania poleceń odpowiedzialne za osiąganie celów organizacji. 2. Stanowisko sztabowe ma za zadanie służyć doświadczeniem, radą i wsparciem stanowiskom liniowym. 3. Struktura funkcjonalna (typu U) to struktura organizacyjna oparta na funkcjonalnym podejściu do grupowania (podziału na działy), nazywana również strukturą typu U. 4. Struktura macierzowa to struktura organizacji oparta na dwóch nakładających się kryteriach podziału na wydziały. Najczęściej używa się jej w jednej z trzech sytuacji: 1) Gdy otoczenie wywiera silny nacisk na organizację; 2) Gdy trzeba przetwarzać wielką ilość informacji; 3) Gdy wywierana jest presja na wspólne zasoby. Zalety: sprzyja elastyczności, członkowie zespołów będą silnie motywowani i zaangażowani w sprawy organizacji, pracownicy mają duże możliwości pozyskiwania nowych umiejętności, umożliwia organizacji pełne wykorzystanie zasobów ludzkich, lepsza współpraca, użyteczne narzędzie decentralizacji.

Wady: stwarza niepewność u pracownika, może być traktowana jako forma anarchii, podejmowanie decyzji zajmuje więcej czasu, grupa może być zdominowana przez jedną osobę, grupa może mieć skłonność do decyzji kompromisowych.

Przywództwo jako proces jest to wykorzystywanie nie polegającego na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie tych celów oraz pomagania w ustalaniu kultury grupy lub organizacji. Jako właściwość jest to zestaw cech przypisywany jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy. Przywódcy to osoby, które potrafią oddziaływać na zachowania innych bez potrzeby uciekania się do użycia siły; osoby akceptowane przez innych w roli przywódców.

4

Role menedżerów:

 Role interpersonalne to role reprezentanta, przywódcy i łącznika, które wymagają kontaktów z innymi ludźmi.  Role informacyjne to role menedżera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, które wymagają przetworzenia informacji.  Role decyzyjne są to role menedżera jako przedsiębiorcy, jako osoby przeciwdziałającej zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora; przede wszystkim odnoszą się one do decyzji, które trzeba podjąć. Funkcje celów w organizacji: 1. Dostarczają wskazówek i pozwalają nadać jednolity kierunek działaniom ludzi w organizacji. 2. Sprzyjają dobremu planowaniu. 3. Źródło motywacji dla pracowników. 4. Skuteczny mechanizm oceny i kontroli.

Planowanie operacyjne:

 Plan jednorazowy,  Plany ciągłe to plany opracowywane dla działań, które się regularnie powtarzają w pewnym okresie. Podstawowe rodzaje planów: a) Wytyczne polityki to plan ciągły, który określa ogólną reakcję organizacji na pewien problem lub sytuację. b) Standardowa procedura działania (SPD) to plan ciągły, przedstawiający kroki, jakie należy poczynić w określonych okolicznościach. c) Przepisy i reguły postępowania dokładnie opisują sposób wykonywania poszczególnych działań. Macierz BCG jest to metoda oceny jednostek operacyjnych według stopy wzrostu ich rynku oraz udziału organizacji w rynku. Składniki macierzy BCG:  Gwiazdy to jednostki o największym udziale w szybko rosnącym rynku.  Znaki zapytania to jednostki ulokowane wprawdzie na dynamicznym rynku, ale mające tylko niewielki w nim udział. Wyniki są obciążone znaczną niepewnością.  Dojne krowy to jednostki o bardzo dużym udziale w rynku, którego poważniejszego wzrostu nie należy oczekiwać. Przynoszą duże zyski.  Pieski to jednostki o bardzo małym udziale w rynku, a wzrostu tego udziału nie należy oczekiwać. Typy decyzji:

 Decyzje zaprogramowane to decyzje mające dość kompletną strukturę lub powtarzające się z pewną częstotliwością.  Decyzje niezaprogramowane to decyzje o dość słabo wyraźnej strukturze, podejmowane są znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane....