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FallstudieInternationale Hochschule Bad Honnef – Fernstudium Betriebswirtschaftslehre (B.)Entwicklung eines Leitfadens fürAuslandsmitarbeiterinnen und AuslandsmitarbeiterAnn -Kristin Zeitler Matrikelnummer: 9116451 Burstwiesenstr. 81, CH-8055 ZürichInhaltsverzeichnis Einleitung Ethnozentrische Perso...

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Fallstudie

Internationale Hochschule Bad Honnef – Fernstudium Betriebswirtschaftslehre (B.A.)

Entwicklung eines Leitfadens für Auslandsmitarbeiterinnen und Auslandsmitarbeiter

Ann-Kristin Zeitler Matrikelnummer: 9116451 Burstwiesenstr. 81, CH-8055 Zürich

Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung .......................................................................................................................................1 2. Ethnozentrische Personalstrategie ................................................................................................1 3. Interkulturelle Handlungskompetenz..............................................................................................2 3.1 Russland ..................................................................................................................................3 3.2 Unterschiede zu Deutschland ..................................................................................................5 3.2.1 Machtdistanz .....................................................................................................................5 3.2.2 Kommunikation .................................................................................................................6 3.2.3 Kontrollüberzeugung .........................................................................................................7 3.3 Kulturassimilator ......................................................................................................................8 4. Fazit .............................................................................................................................................10 I. Literaturverzeichnis .......................................................................................................................11 II. Anhangsverzeichnis .....................................................................................................................13 A. Übungsaufgaben Kulturassimilator..........................................................................................13

1. Einleitung Das Unternehmen Mabau AG, mit Hauptsitz in Stuttgart, folgt ihren Expansionsplänen und baut ein neues Maschinenbau-Werk in Russland. Der neue Standort, südlich der Millionenstadt Moskau, soll im kommenden Jahr eröffnet werden und den vielversprechenden Markt für das Unternehmen erschliessen. Vor der Eröffnung sollen bereits Führungskräfte nach Russland entsandt werden, um den Bau des Werks zu überwachen, wichtige Verträge vor Ort zu verhandeln sowie schliesslich die zukünftigen Werksmitarbeiter zu rekrutieren. Die Aufgabe des Unternehmens ist nun einen Leitfaden aufzustellen, um die Führungskräfte auf Ihren Auslandseinsatz vorzubereiten, da sich die russische Kultur in vielen Bereichen von der deutschen unterscheidet. Die Mabau AG verfolgt aktuell eine ethnozentrische Personalstrategie, die im nächsten Kapitel näher betrachtet wird, die die Kommunikation zwischen den zwei Standorten sowie die Kontrolle des Projekts vereinfachen soll. Der Trainingsleitfaden für die Führungskräfte beinhaltet die Erläuterung der Wichtigkeit interkultureller Handlungskompetenzen und das Kennenlernen der russischen Traditionen und Besonderheiten. Die Führungskräfte sollen nach der Schulung ihr eigenes Umfeld und ihre Wertevorstellungen bewusster wahrnehmen, um Ansätze der russischen Kultur zu erkennen und zu verstehen sowie die Pläne der Mabau AG effektiv vermitteln zu können. Als praktischer Abschluss des Trainings werden die Führungskräfte durch einen Kulturassimilator auf mögliche, kritische Arbeitssituationen vorbereitet, die im Alltag auftreten können.

2. Ethnozentrische Personalstrategie Unternehmen, die sich zum ersten Mal entscheiden international zu expandieren, greifen häufig auf eine ethnozentrische Personalstrategie zurück (Häusser, grin.com, 2004). Ethnozentrisch bedeutet, dass die Führungskräfte, die für den neuen Standort verantwortlich sein werden, vom Hauptsitz aus ins Ausland entsandt werden, so Häusser. Die Unternehmen, die sich für diese Strategie entscheiden, können somit ein engeres Band zum neuen Standort knüpfen (Häusser, grin.com, 2004). Einen neuen internationalen Markt zu erschliessen, bedeutet nämlich auch, sich in ein komplett neues kulturelles Umfeld zu begeben. Heimische Führungskräfte helfen, dass eine konstante Kommunikation und Kontrolle aufrechterhalten werden können (Gielen, grin.com, 2004, zitiert nach Weber u.a. 2001, S. 112; Blom u.a. 2002, S. 132). Weiterhin kann sich das Unternehmen somit sicher sein, dass die internationalen Aktivitäten nach den Managementvorgaben, der Strategie und Wertevorstellungen der Muttergesellschaft geführt werden (Gielen, grin.com, 2004, zitiert nach Bleicher, 1992, S. 11). Es ist ebenfalls anzunehmen, dass die entsandten Mitarbeiter eine höhere Loyalität zum Mutterunternehmen hegen als firmenfremde Personen (Häusser, grin.com, 2004, zitiert nach Blom et al., 2002, S. 167). „Die Muttergesellschaft strebt so die Überlieferung und Weiterführung der heimischen Unternehmensphilosophie und -kultur an“ (Gielen, grin.com, 2004), um ihr Auslandsgeschäft langfristig erfolgreich aufzubauen.

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Eine ethnozentrische Orientierung birgt weitere Vorteile, neben der „Verwirklichung einer einheitlichen Unternehmens- und Sozialpolitik“ (Gielen, grin.com, 2004). Sämtliche Unternehmensprozesse werden zentral durch die Muttergesellschaft gesteuert, wodurch sowohl ein schnellerer Transfer von technischem Knowhow also auch von spezifischem Managementwissen möglich ist. Die kulturellen Distanzen zwischen den beiden Standorten werden minimiert, da die entsandten Führungskräfte die lokalen Begebenheiten verstehen lernen und entsprechend an den Hauptsitz weitergeben können (Gielen, grin.com, 2004). Es ist essentiell, die Führungskräfte für ihren Auslandseinsatz ausführlich zu schulen. Die Mitarbeiter sollen sich bei ihrem Einsatz in einem fremden Land, von ihrem Arbeitgeber gut vorbereitet und umsorgt fühlen, damit Verunsicherungen oder Kontrollverluste vermieden werden können (Thomas 2017, S.47). Der folgende Leitfaden, der den Führungskräften zur Vorbereitung auf Ihren Auslandseinsatz zur Verfügung gestellt wird, beinhaltet daher die Ausführung der Wichtigkeit interkultureller Handlungskompetenzen, einen Einblick in die russische Kultur, ihre Traditionen und Werte, sowie einen Vergleich zur deutschen Kultur. Der Leitfaden wird durch das Schulen typischer, kritischer Arbeitsalltagssituationen im Kulturassimilator abgerundet.

3. Interkulturelle Handlungskompetenz Interkulturelle Handlungskompetenz bezeichnet die Fähigkeit, „in Situationen, in denen man mit Menschen aus anderen Kulturen interagiert, sensibel, reflektiert und produktiv handeln zu können“, so Thomas et al. (2005, S. 138f). Um diese Fähigkeit zu erlangen, ist es wichtig zu verstehen, wo man selbst herkommt. „Jeder Mensch wird in ein spezifisches soziales Umfeld hineingeboren, und wächst in ihm auf“, so Thomas (2017, S. 15). Nicht nur die Personen, mit denen man aufwächst, sondern auch deren Gewohnheiten und Gebräuche prägen kollektiv geltende Verhaltensregeln in einem Menschen. Diese Verhaltensmerkmale werden so stark verinnerlicht, dass sie zur Routine und somit zur Selbstverständlichkeit werden und automatisch an folgende Generationen weitergegeben werden, erläutert Thomas weiter. Man wird sich dieser Prägung häufig erst dann bewusst, wenn man auf Menschen mit einer anderen kulturellen Orientierung trifft. In solchen Überschneidungssituationen kann es zu Irritationen, Verunsicherungen oder gar Kontrollverlust kommen, da die Erwartungen bezüglich der Reaktion des Gegenübers nicht erfüllt wurden und man sich diese Abweichungen nicht erklären kann (Thomas 2017, S. 15f). Diese Situationen laufen unterbewusst, das heisst vollkommen automatisch, ab und sind daher sehr schwer zu beseitigen, so Thomas. Führungspersönlichkeiten sollen sich ihrem eigenen Kommunikationsstil sowie ihrer Verhaltensgewohnheiten bewusst sein und die kulturellen Unterschiede von ihren Gesprächspartnern erkennen. Nur die wechselseitige Anerkennung und Akzeptanz der kulturellen Gewohnheiten des anderen, resultiert schlussendlich in einer guten Kooperation und Kommunikation in internationalen Teams (Thomas 2017, S. 19).

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Beim Auftreten einer kritischen Überschneidungssituation für Führungspersönlichkeiten, „unter den für sie fremden Kulturbedingungen und in der Interaktion mit fremdkulturell geprägten Partnern“ (Thomas, 2017, S. 44) sind sie nach dem Training dazu befähigt, sachgerecht zu entscheiden. Folgende Selbstkommandos sollten daher verinnerlicht werden, um die jeweiligen Motive und die Kontextbedingungen des Partners zu erkennen (Thomas 2017, S. 43): •

Stoppen des automatischen Bewertungsprozesses

•

Präzision, was irritiert und was den Partner irritieren könnte

•

Reflektion und Präzision der eigenen Erwartungen

•

Analyse individueller und situativer Kontextbedingungen

•

Antizipation der Wirkung des eigenen Verhaltens

•

Reflektion der möglichen Erwartungen des Partners

•

Erkennen der eigenen Kulturstandards und Reflektion ihrer Wirkungen

•

Nutzen des Wissens um die fremden Kulturstandards zur Konfliktlösung und zur Herstellung beiderseitiger Zufriedenheit

Diese Qualifizierung führt „zu einer konstruktiven und effektiven Bewältigung spezifischer Managementsaufgaben“, so Thomas. Weiterhin ermöglicht ein so vertieftes, kulturelles Verständnis die Erhöhung der Chancen konfliktfreier Kommunikation und Interaktion sowie das Einsetzen von Ressourcen und die Schaffung von Synergien, was sowohl in der Verhinderung von Kontrollverlusten als auch in der Maximierung der Resultate für die Mabau AG resultiert (Thomas 2017, S. 47). Im folgenden Teil werden zur Vertiefung der interkulturellen Handlungskompetenz die Geschichte, Kultur und Werte Russlands beschrieben und anschliessend mit der deutschen Wertekultur verglichen.

3.1 Russland Russland ist, in der Fläche gemessen, das grösste Land der Welt, das sich von Europa bis in den fernen Osten über 11 Zeitzonen erstreckt (Samovar et al., 2017, S. 168f). Nicht nur die enorme Grösse, sondern auch die extremen Klimazonen des Landes, haben und nehmen auch heute noch einen sehr starken Einfluss auf die russische Geschichte und Kultur. Russland hat unzählige Invasionen verschiedenster Nationen erlitten, was die Zurückhaltung und Voreingenommenheit gegenüber Fremdem erklärt, so Samovar et al. weiter. Über 500 Jahre autokratisch-zentralistische Regierungen unter Zaren und die totalitäre, kommunistische Regierung, nach der Russischen Revolution 1917, prägen das Land stark. 1991 entstand eine demokratisch-föderalistische Regierung, nachdem die kommunistische Partei abgewählt wurde, die bis heute anhält (Samovar et al., 2017, S. 169).

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Russlands Distanz zur restlichen Welt begründet sich in ihrer Geschichte bevormundender Regierungen und der wenigen Erfahrung mit den, heute weit verbreiteten, Demokratie- oder Kapitalismusgedanken, erläutert Samovar et al (2017, S. 171). Die grundlegenden russischen Werte erläuterte Putin in einer seiner ersten Ansprachen, nach Amtsantritt in 1999, und verfolgt sie auch heute: Patriotismus, Zentralismus, und die Erwartung, dass sich der Staat in globalen Angelegenheiten einmischt und die russischen Interessen vertritt, so Samovar et al weiter. Landesweit wird heute gegen Korruption, Heroin- und Alkoholsucht, hohe HIV-Raten und einer hohen Sterblichkeitsrate gekämpft, während die Presserechte eingeschränkt wurden und, aufgrund der Korruptionsvorwürfe gegenüber der Regierung, das Vertrauen des russischen Volkes in ihre Institutionen gesunken ist (Samovar et al., 2017, S. 171). Das russische Volk selbst wirkt für Fremde sehr ernst, kühl und reserviert. Für einen guten Einstieg in Russland sollte man nicht zu überschwänglich sein, den russischen Geschäftspartnern etwas Zeit geben und die Distanz reduziert sich von selbst (Schaudwet, wiwo,de, 2009). Die Russen sind stolz auf ihre Kunst, Literatur, das russische Nationalballett und ihre Musik (Schaudwet, wiwo.de, 2009). Die Menschen lieben mystische Erzählungen und gewichten das Gemeinschaftswohl höher als den Individualismus (Krukenberg & Simonova-Kröll, 2005, S.12f). Russen sind sehr gruppenbezogen. Sobald man Mitglied in einer Gruppe ist, sei es auch nur als Gast, ist man Teil einer Familie und die Interaktionen werden sehr viel effektiver und herzlicher (Eidam, 2004, S. 6f). Es wird heute noch immer ein eher patriarchalischer Umgang gewählt, in dem Hierarchien eine sehr grosse Rolle spielen. Der Vorgesetzte wird auch konsultiert, wenn es um grössere private Probleme geht, zu deren Lösung beigetragen werden könnte (Krukenberg & Simonova-Kröll, 2005, S.14). Neben dem Aberglauben, der Hierarchie und der Kultur, sind Russen sehr höflich, achten sehr stark auf den sozialen Status, arbeiten viel mit Gefälligkeiten und leben ein freundschaftlich geprägtes Verhältnis im Berufsleben. Eine Basis russischer Ausdrücke und auch Trinksprüche sollte man kennen und vom Temperament der russischen Geschäftspartner sollte man sich nicht aus der Ruhe bringen lassen (Schaudwet, wiwo.de, 2009). Mit dem Basiswissen über Russland und seine Gepflogenheiten ist es bereits möglich sich besser in dem Land und im Umgang mit russischen Kollegen zurechtzufinden. Das bewusste Wahrnehmen über die Unterschiede zur deutschen Kultur allerdings, hilft kritische Arbeitssituationen oder negative Vertragsverhandlungen möglichst ganz zu vermeiden. Daher folgt im nächsten Teil eine genauere Betrachtung der Unterschiede zwischen der russischen und deutschen Werteorientierung und Arbeitsweise. Im Kulturassimilator werden anschliessend die erlernten Unterschiede der beiden Kulturen anhand von Beispielen aus dem Berufsalltag genauer beleuchtet und das Vermeiden dieser kritischen Überschneidungssituationen geschult.

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3.2 Unterschiede zu Deutschland Die Unterschiede zwischen der deutschen und russischen Kultur werden zum Teil erst bei genauerer Betrachtung deutlich. Zur Übersicht der Kulturunterschiede zwischen den beiden Ländern folgt eine Tabelle, die den Vergleich in sieben Punkten kurz darstellt und im nachfolgenden Teil des Leitfadens genauer erläutert wird. Tab. Russland und Deutschland: Kulturunterschiede im Überblick Russland

Deutschland

Hohe Machtdistanz/ Hohe Hierarchieorientierung

Beziehungsorientierung Zeigen von Emotionen Vermischung Beruf und Privates

Geringe Machtdistanz/ Geringe Hierarchieorientierung Individualismus/Einzelorientierung sich auflösende kulturelle Konturen in einer Einwanderungsgesellschaft Aufgabenorientierung Verbergen von Emotionen Trennung Beruf und Privates

Regelrelativierung

Regelbindung

High-context-Kommunikation

Low-context-Kommunikation

Gegenwartsbezogene Prozessorientierung

Zeitplanung und Ergebnisorientierung

Fatalismus, externe Kontrollüberzeugung

Selbststeuerung, interne Kontrollüberzeugung

Kollektivismus/Gruppenorientierung Nationalstolz

Quelle: Franzke & Henfling, 2017, S. 14 Zur Vorbereitung auf den geplanten Auslandseinsatz der Führungskräfte werden im Folgenden die markantesten Unterschiede, die vor Allem im Arbeitsalltag auftreten können, genauer beleuchtet: Machtdistanz, Kommunikation und allgemeine Kontrollüberzeugung. Diese Punkte haben einen starken Einfluss darauf, wie effizient die Zusammenarbeit mit den russischen Kooperationspartnern und Werksmitarbeitern sein wird, und somit auch die geplante Expansion der Mabau AG. Die Analyse erfolgt mit Hilfe der Theorien des niederländischen Psychologen Geert Hofstede, des amerikanischen Anthropologen Edward T. Hall und des amerikanischen Psychologen Julian Rotter. Diese Persönlichkeiten haben das wirtschaftliche Verständnis interkultureller Handlungskompetenz mit ihren Theorien massgeblich geprägt. Das Werk Geert Hofstedes, "Culture’s Consequences: International differences in work-related values" (1980), allein gilt als eines der 25 meistzitierten Werke in wissenschaftlichen Arbeiten (Beugelsdijk et al., 2016, S. 30).

3.2.1 Machtdistanz Hofstedes Dimension der Machtdistanz beschäftigt sich mit der Erwartung und Akzeptanz weniger mächtiger Mitglieder eines Landes, dass Macht ungleich verteilt ist. Russland ist, im Vergleich zum

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"hochgradig dezentralisierten Deutschland" (hofstede-insights.com, 2021), ein Land mit ausgeprägter Machtdistanz. Es wird im russischen Arbeitsalltag ein paternalistisch-autoritärer Führungsstil, gegenüber einer deutschen, partizipativen Auslegung, bevorzugt (Broszinsky-Schwabe, 2017, S. 108). In Deutschland sind Mitbestimmungsrechte vergleichsweise umfangreich und müssen von der Unternehmensleitung berücksichtigt werden (hofstede-insights.com, 2021). Ein direkter und partizipativer Kommunikationsstil im Team ist üblich, was bedeutet, dass auf allen Ebenen miteinander diskutiert wird und auch die Führungskräfte direkt kritisiert werden dürfen, so Hofstede. Kontrolle ist in Deutschland eher unbeliebt und Führung wird nur dann gefordert, wenn sie Kompetenz zeigt, und akzeptiert, wenn sie auf dieser basiert (hofstede-insights.com, 2021). In Deutschland gilt Rationalität als wünschenswert und Berufliches und Privates sollten voneinander getrennt werden (Franzke & Henfling, 2017, zitiert nach a.a.O., S. 79f.). Im Vergleich legt man in Russland viel grösseren Wert auf den Faktor Mensch und die zwischenmenschlichen Beziehungen (Franzke & Henfling, 2017, S. 16). In Russland ist beispielsweis die Unternehmensleitung gleichzusetzen mit dem Oberhaupt einer Familie (Krukenberg & Simonova-Kröll, 2005, S. 14). Gemäss dieser patriarchalischen Organisationsstruktur ist die Führungspersönlichkeit in Russland höhergestellt als die restlichen Mitglieder des Teams, gut im Delegieren und Anweisungen geben, erläutern Krukenberg und Simonova-Kröll. Russische Mitarbeiter haben sehr wenig Selbstverantwortung, Entscheidungen werden nur auf der Ebene der Unternehmensleitung getroffen, und Mitarbeiter können sich Führungskräften auch mit grösseren privaten Problemen anvertrauen, die mit einer entsprechenden fürsorglichen Strenge und Autorität reagieren (Krukenberg & Simonova-Kröll, 2005, S. 17). Folgend der Analyse nach Hofstedes Dimension der Machtdistanz, sollten deutsche Führungskräfte die hierarchischen Ebenen im neuen Standort genau definieren und die Organisationsstruktur ihrer Verhandlungspartner stets sehr gut kennen (Eidam, 2004, S. 8). Führungskräfte sind dann in Verhandlungen erfolgreich, wenn diese mit den Geschäftspartnern auf gleicher Ebene stattfindet oder sie sich ihrer untergeordneten Position gegenüber dem Verhandlungspartner bewusst sind (Eidam, 2004, S. 8). Der ethnozentrische Ansatz, selbstverantwortlicher Mitarbeiter, ist in Russland viel schwieriger umzusetzen als in Deutschland (Krukenberg & Simonova-Kröll, 2005, S. 17). Daher sollten sich die deutschen Führungskräfte auf eine weitaus längere Eingewöhnungszeit bei ihren russischen Mitarbeitern einstellen, als es möglicherweise in Deutschland üblich wäre.

3.2.2 Kommunikation Edward T. Hall analysiert die Fähigkeit verbale und non-verbale Kommunikation zu erkennen, die zur interkulturellen Verständigung notwendig ist (Shaules, 2019, S. 4). Weiterhin unterscheidet er zwischen High- und Low-context-Kommunikation (Franzke & Henfling, 2017, S. 16). Low-contextKommunikation bedeutet, dass direkt kommuniziert wird. Eine solche Art der Kommunikation mit sehr geringem Interpretationsspielraum ist in Deutschland der Fall (Franzke & Henfling, 2017, zitiert nach Schroll-Machl, 2007, S. 81). Es sind keine Informationen zwischen den Zeilen zu lesen, die

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zum Verständnis in Betracht gezogen werden müssen: "Ein Ja ist ein Ja, und ein Nein ist ein Nein.", erläutern Franzke und Henfling weiter. Die direkte Art der Kommunikation wird in Deutschland als "ehrlich und vor allem zielführend un...