4. Klassiker der Produktionsarbeit PDF

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KLASSIKER DER PRODUKTIONSARBEIT KLASSIKER: MAJO UND DIE HAWTHORNE-EXPERIMENTE 

Veränderungen in der industriellen Produktionsarbeit wie deren Reorganisation gehen auf die Hawthorne-Experimente von Elton Majo (Projektleiter) und Mitarbeitern Roethlisberger und Dickson zurück.

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Hawthorne-Experimente ein Meilenstein der sozialwissenschaftlichen Forschungen, sowohl hinsichtlich ihres paradigmatischen Gewichts in Gestalt des Human-Relations-Ansatzes als auch im Hinblick auf ihre methodische Vorgehensweise.

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Insgesamt 4 Versuchsreihen (1924-1932) zur Arbeitseffizient in der Western Electric Company im amerikanischen Hawthorne durchgeführt:

 Das Ziel der Studien lag darin, herauszufinden, wie unökonomisch Arbeitsprozesse vermieden und Leistungszurückhaltung bekämpft werden können. Es wurde angenommen, das optimale (psychische) Arbeitsanforderungen Produktivität erhöhen würden. 

weshalb z.B. mit unterschiedl. Licht-, Temp-. und Lärmverhältnissen experimentiert wurde.

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Andere Versuche veränderten die Länge des Arbeitstages, Arbeitszeiten- und Pausenregelungen.

Z.B. (1924-1927) Einfluss von Licht auf die Arbeitsproduktivität: Eine Gruppe von Arbeiterinnen, die Relais montieren wurde aufgeteilt in zwei Gruppen und in zwei unterschiedlichen Räumen untergebracht:  Gruppe 1 arbeitete unter normalen und Gruppe zwei in helleren Lichtverhältnissen. Ergebnis: •

Arbeitsleistung offensichtlich keine mechanische Folge der physischen Arbeitsanforderungen, sondern psychologische Faktoren eine Rolle spielen.

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Erhöhte Aufmerksamkeit im Rahmen der Studie steigerte Produktivität der Arbeit.

Produktion stieg allein durch Gefühl ein wichtiger des eines Experiments zu sein (Hawthorne-Effekt)

Experiment im Bank-Wiring Observation Room (1931-1932): Es wurde bei der durchgeführten Untersuchung von Gruppenprozessen im Bank Wiring Observation Room die Herstellung von Einbauteilen für automatische Telefonwählanlagen beobachtet und in diesem Versuchsaufbau ein Gruppenakkord bezahlt. Ergebnis: •

Arbeitsgruppen entwickelten eigene (sogenannte informelle) Normen hinsichtlich der Arbeitsleistung und des Sozialverhaltens, die von jedem Gruppenmitglied zu beobachten waren, das anerkannt und integriert werden wollte bzw. keine scharfe Sanktionen in Kauf zu nehmen bereit war.

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Von Mitgliedern der Gruppe wurde z.B. erwartet, dass sie nicht zu viel leisten, damit die die weniger leisten, nicht in ein schlechtes Licht gerückt werden.  Darüber hinaus sollten sie nicht zu wenig leisten, damit sie sich nicht auf der Arbeitsleistung der Gruppe ausruhen.

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Außerdem wurde die Rolle zu Vorgesetzten gestaltet: Weder sollte ihnen etwas mitgeteilt werden, was sich zum Nachteil von Kollegen auswirkt, noch sollten sich die Kollegen untereinander als Vorgesetzte aufspielen.

Die Untersuchung ergab, dass Gruppennormen für die Arbeitsleistung der Individuen relevant sind, immerhin können diese bewirken, dass Leistung zurückgehalten wird, d.h. informelle Gruppennormen dazu führen, Betriebsziele zu unterwandern. 

Individuelles Arbeitsverhalten wird bestimmt durch: o

Informelle Organisation, soziale Normen, Akzeptanz und Meinungen der Gruppe.

Fazit: Entlohnung im Gruppenakkord war nicht das treibende Element, sondern die soziale Norm.

 Die Ergebnisse der Hawthorne-Experimente hatten und haben großen Einfluss auf die Gestaltung der Arbeitsbeziehungen im Unternehmen – einer Entwicklung, die als Human Relations in die Geschichte einging und von der Bewegung zur Humanisierung des Arbeitslebens aufgegriffen wurde.

RESULTAT:  Arbeitsbedingungen wurden in Prod.-Ugn. Verbessert, Lärm, Hitze und Schmutz verhindert, Beleuchtung und Belüftung optimiert und Arbeitstätigkeiten an die anatomischen Gegebenheiten der Arbeiter angepasst.  Gleichzeitig wurden soziale Beziehungen zwischen Kollegen und zu Vorgesetzten gefördert, da man erkannt hat, dass sie für die Arbeitsproduktivität eine signifikante Rolle spielen.

KLASSIKER: HENRY FORD UND DIE MASSENFERTIGUNG 

Henry Ford Vorreiter und Grundsteinleger der Massenfertigung

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In Produktionswerken der Ford Motor Company als Innovation die Einführung in der Automobilherstellung ab 1913 zentral gesteuerte Montagefließbänder (Assembly Lines)

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Bei der Einführung orientierte sich Ford an den Demotagebändern (Disassembly Line) der Chicagoer Schlachthöfe, die dazu dienten, geschlachtete Schweine auseinanderzunehmen und Ford kehrte diesen Prozess um.

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Ford produzierte seit 1910 nur noch Automodell (Model T), was eine stärkere Standardisierung und Normierung von Teilen in der Produktion ermöglichte. Standardisiert wurde auch die Farbe der Autos.

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,,Any customer can have car painted in any color that he wants so long it is black‘‘ – Henry Ford.

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Die auf diese Weise erzielten Produktionssteigerungen führten dazu, dass der anfängliche Verkaufspreis von 950 auf 355 Dollar gesenkt werden konnte.  Effekt: Weitere Verbreitung des Model T

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Für die Arbeiter bedeuteten die Montagefließbänder eine große Standardisierung und Spezialisierung Starke Zerlegung der Tätigkeiten führte dazu, dass für neue Arbeiter nur noch kurze Anlernzeiten benötigt wurden. Gleichzeitig führte Ford 1914 den Five-Dollar-Day ein, was in etwa eine Verdoppelung des damals üblichen Entgeltes bedeutete.  Weil die Arbeiter angesichts der wahrgenommenen Anerkennungen volle Leistung bringen oder und ein eventueller Wechsel des Unternehmens verhindert werden kann. o Fluktuation im Unternehmen ging zurück: Vor der Lohnerhöhung: 53.000 Neueinstellungen bei 14.000 Beschäftigten. Nach der Lohnerhöhung: 6.508 Neueinstellungen.   

Durch höhere Entlohnung konnten sich die Arbeiter nun die Autos leisten die sie produzierten. Höhere Absatzzahlen Stärkere Identifikation mit der produzierten Ware und weitere Qualitätsverbesserungen.

PRODUKTIONSSYSTEME FORD & TOYOTA IM VERGLEICH •

Einer der Hauptunterschiede in den Qualifikationsvorstellungen und –anforderungen der Arbeiter und der grundsätzlich verfolgten Philosophie besteht:  Galt für Ford die Devise gut genug, strebten die Verfechter der Lean Production nach absoluter Perfektion. Zusammenfassende Gegenüberstellung dieser beiden Produktionssysteme:

ZUSAMMENFASSEND: •

Kern des Fordismus  Einführung der Fließbandarbeit und der Produktionsstandardisierung sowie der Modernisierung der innerbetrieblichen Produktionsprozesse und Arbeitsabläufe.

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Dabei orientierte sich Ford beim Aufbau seiner Ford Motor Company an Taylors Grundprinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung.

KLASSIKER: TAYLOR UND DIE WISSENSCHAFTLICHE BETRIEBSFÜHRUNG •

Der Kern des Scientific Management bzw. der wissenschaftlichen Betriebsführung nach Taylor bestand darin: Ziel: größtmöglichen Produktivität aus der ökonomischen Ausnutzung des Arbeiters und der Maschinen.

Auflösung der üblichen Einheit von Planung und Ausführung auf:  Er zerlegte die Arbeit radikal in kleinste Teilverrichtungen um Rationalisierungsgewinne zu erzielen  Beispiel: Adam Smith mit dem berühmten Stecknadelprinzip erkannte, dass dich die arbeitsteilige Kooperation lohnt. Vor dem Hintergrund seiner Erfahrung und den Erkenntnissen seiner Zeit- und Bewegungsstudien in der Bethlehem Steel Company nahm er außerdem an:  Arbeiter drücken sich stillschweigend oder offen vor der Arbeit (Drückebergerei)  und somit käme keine ehrliche Tagesleitung zustande. Lösung: Kontrolle und strikte Vorgaben notwendig  Außerdem nahm Taylor an, dass die Vergütung in Form eines Zeitlohns bei Arbeitern dazu führe, möglichst langsam zu arbeiten.

ZENTRALE FRAGEN DER ARBEITS- UND INDUSTRIESOZIOLOGIE

Warum arbeiten wir?

Weil wir…

arbeiten müssen (weil wir keine andere Wahl haben), arbeiten sollen (weil dies von uns in einer Arbeitsgesellschaft erwartet wird), arbeiten wollen (weil es uns Spaß macht).

Das zentrale Problem von Arbeit ist:  Warum sind Menschen überhaupt bereit, im Sinne der Organisation zu arbeiten? … und sich dabei auch noch anzustrengen?  Kann in Arbeitsverträgen überhaupt motiviertes und engagiertes Arbeiten festgehalten werden?  Transformation von Arbeitskraft in Arbeit = Umsetzung des Arbeitsvermögens in wirkliche Arbeit. ,,Der Unternehmer kauft die Katze im Sack, denn die konkrete Arbeitsleistung einer Arbeitskraft lässt sich im Voraus kaum exakt bestimmen.‘‘ (Deutschmann 2002: 96f.)  Kann in Arbeitsverträgen überhaupt motiviertes und engagiertes Arbeiten festgehalten werden? Antwort: Nein!  Arbeitsverträge sind immer unvollständig!

FOLGE: •

Das Transformationsproblem von Arbeitskraft in Arbeit muss ständig neu bewältigt werden.

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Personalabteilung = begrenzte ,,Lösung‘‘ des Transformationsproblems.

TAYLOR Ausgehend von Annahmen und Analysen entwickelte Taylor Ansatzpunkte, um die Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und dem Arbeitgeber so zu gestalten, dass sich eine Interessenkongruenz zwischen beiden einstellt.

Die wesentlichen Elemente von Taylors System der wissenschaftlichen Betriebsführung sind: (1) Die Trennung von Hand- und Kopfarbeit: • Arbeitsplanung soll durch speziell vorgebildete Ingenieure erfolgen und Arbeiter sollen nur noch die vorgeplanten einfachen Arbeitsvorgänge ausführen. • Kopfarbeiter messen die Elementarbewegungen der Handarbeiter, um diese zu optimieren und zu standardisieren, damit diese festgehalten und flächendeckend eingeführt werden konnten. (2) Vergütung der Leistung in Form eines Differential-Lohnsystems: d.h. Pensum und Bonus statt Arbeitszeit: • Nach Taylor genügt es nicht, nur das tägliche Pensum der Arbeiter festzulegen. • Vielmehr sollte mit zusätzlichen Bonus dafür belohnt werden, wenn Pensum überschritten wird. (Bei nicht Einhaltung folgt dann Lohnabzug, Geldstrafe oder sogar Ausschluss von der Arbeit) (3) Gezielte Auswahl der Arbeiter: • Aufgabe der Kopfarbeiter sei, die Handarbeiter gezielt für die jeweiligen Tätigkeiten auszuwählen. • In Ausführung der Tätigkeiten der Handarbeiter anzuleiten und freundlich zu unterstützen. • Die Arbeiter, die sich entweder als nicht geeignet oder nicht kooperativ erwiesen, wurden anderen Tätigkeiten zugewiesen oder sie wurden entlassen nach Taylor. (4) Aufhebung der Konflikte zwischen Arbeitern und Management: • Laut Taylor führt wissenschaftliche Betriebsführung zu einer Win-Win-Situation, weil auf diese Weise eine Interessenkongruenz hergestellt werden würde und Gewinn für alle größer sei. •

Als Resultat: Keine harten Konflikte mehr zwischen Management und Arbeitern durch:     

Freundliche Unterstützung der Arbeiter durch Vorgesetzten  Verbesserung Arbeitsklima. Arbeitserleichterung durch festgelegte Arbeitsausführungen und Einhaltungen von Pausen, Entlastung der Kopfarbeit der Arbeiter, Möglichkeiten zur Höherqualifizierung und zum Aufstieg, Lohnerhöhung durch Vergütung des Pensums.

KRITIK an Taylor •

Einseitiges Menschenbild sowie analytisches-deduktives Vorgehen zwischen normativen Setzungen und Plausibilitätsannahmen.

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Empirische Grundlage seiner wissenschaftlichen Betriebsführung zweifelhaft o mangelnden Dokumentation der Untersuchungen und wenige Arbeiter, die in der Untersuchung einbezogen wurden, o zumal es sich dabei um eine Besten-Auswahl und nicht um eine Zufallsauswahl handelt.

VERGLEICH TAYLORISMUS (wissenschaftliche Betriebsführung) •

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Ford orientierte sich bei der Einführung der Fließbandfertigung an Taylors Prinzipien: -

Optimierung der Betriebsabläufe und

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der Abstimmung menschlicher Arbeitskraft auf die Produktionsmaschinen.

Ford fokussierte stärker die technische Grundlage des Produktionsprozesses -

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Taylor erschloss Produktionsreserven vornehmlich über Optimierung von organisatorischen und personalwirtschaftlichen Prozessen.

Ford zahlte seinen Arbeitern einen Zeitlohn, der allerdings höher war, d.h. doppelt so hoch wie der damals übliche Marktlohn  Arbeiter strengten sich mehr an, damit lukrative Arbeitsstelle nicht verloren ging. -

Taylors Prinzipien waren hingegen Pensum- bzw. Bonuslohn.

Bei den Hawthorne-Studien wurden im Human-Relations-Ansatz[HRA] spezifische Maßnahmen der Arbeitsgestaltung festgehalten, die Taylors Vorstellungen konträr gegenüberstehen: (1) Taylor eher Zerlegung von Arbeitsprozessen und weniger auf kollektive Leistungserstellung in Gruppen. HRA: impliziert die Partizipation bei der Arbeitsgestaltung, wie sie in teilautonomen Arbeitsgruppen angelegt ist. (3) Schließlich ging Taylor von einer dauerhaften Zuordnung von Aufgaben zu Aufgabenträger aus, da sich die Arbeitsproduktivität nicht nur durch Spezialisierung der Arbeitskräfte, sondern auch durch deren Routinisierung steigern ließe. (4) Durch Abwechslung im Job Rotation wird Arbeitszufriedenheit gefördert. Beide verfolgten grundsätzlich das Ziel der Verminderung von Interessenkonflikten zwischen den sich diametral, d.h. widersprüchlich entgegenstehende Parteien von Arbeitgebern und Arbeitnehmern  Beide sahen den Faktor Mensch als Schlüssel zur Steigerung der Produktivität.

WIRKUNG TAYLORS  Gestaltung der Arbeit erfolgte lange Zeit im Sinne Taylors Leitlinien: •

Bei Serienproduktionen: (z.B. Automobil-, Elektroindustrie) Voraussetzung: Hohe Standardisierung- und Vorstrukturierungsmöglichkeiten der Arbeitsabläufe.

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Als Leitlinie des Personaleinsatzes: Transformationsproblem von Arbeit = Kontrollproblem des Managements  Folge: rigide Fremdkontrolle (top down)

KLASSIKER – MARX und die Entfremdung

Marx unterscheidet Entfremdung des Menschen:  Vom Produkt, •

Menschen werden selbst zur War, wenn sie Produkte herstellen, die ihnen nicht gehören.

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Vielmehr verdienen Unternehmer am Produkt und an den Arbeitern.

 Vom Akt der Produktion (der eigenen Tätigkeit), •

Arbeit dient nicht zur Befriedigung des inneren Bedürfnisses, sondern eher als Zwang gesehen wird, sein eigenes Überleben zu sichern.  dies führt zu Entfremdung des Menschen von seiner Gattung.

 Vom Menschen selbst sowie •

Fähigkeit des Menschen zeichnet sich aus, ein Bewusstsein zu haben, aus dem er Kunst und Wissenschaft hervorbringt.

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Arbeit, die primär zur Existenzsicherung dient, führt jedoch zu einer Entfremdung, da die Aufgaben des Menschen frei von physischen Bedürfnissen sein sollten.  Entfremdung Mensch untereinander, denn so wie zu seiner eigenen Arbeit ist er auch zur Arbeit des anderen Menschen entfremdet.

 Die Entfremdung des Menschen von seiner Gattung.

Für Marx ist Entfremdung: 

eine objektive Kategorie, die den Produktionsverhältnissen innerwohnt.

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Objektive Verständnis von Entfremdung ist unabhängig von den subjektiven Erfahrungen, Gefühlen und Aussagen des Arbeiters selbst.

Zusammenfassung: PRODUKTIONSARBEIT  Betrachtung der Digitalisierung von Produktionsarbeit im Kontext der Industrie 4.0: •

Effekte der Entwicklung konnten bisher noch nicht realistisch eingeschätzt werden.

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CIM-Ansatz verdeutlichte, dass die aktuellen Fragestellungen nicht neu sind.

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Umsetzung des CIM-Ansatz primär daran gescheitert, weil der menschliche Faktor im Reorganisationsprozess nicht beachtet wurde.

 Diskussion (heute noch) um die Gefahr einer digitalen Arbeitslosigkeit •

In technologischen Wandel in der Produktionsarbeit wurden mehr Arbeitsplätze geschaffen als vernichtet

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Zudem haben sich die Arbeitsproduktivität, Löhne sowie die Wertschöpfung durch den Einsatz von Technologien erhöht.  Allerdings nicht nur durch den technologischen Wandel erklärbar.

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Vielmehr basieren sie auf den Reorganisationsprozessen in diesem Kapitel.

 Ohne Taylors Scientific Management und der Standardisierung durch Ford wäre die Steigerung der Arbeitsproduktivität und der Beginn der Massenproduktion kaum möglich gewesen. •

Entwicklung der Massenproduktion gepaart mit einem Anstieg der Löhne führte zu einem starken Wohlstandszuwachs und zur Bildung einer neuen Mittelschicht:

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Beschäftigte konnten endlich durch Lohnsteigerung selbst produzierte Produkte kaufen.

Arbeitsprinzipien heute noch auffindbar in Produktionsbereichen. (Einfacharbeit)

Einfacharbeit: Produktive und produktionsnahe Tätigkeiten, die sich weitgehend standardisieren lassen und leicht erlernbar sind.

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Die daraus resultierende Monotonie der Arbeitsabläufe, inhaltsleere und meist maschinengesteuerte Arbeit sowie die damit einhergehende Dequalifizierung verweisen auf das noch aktuelle Konzept der Entfremdung von Marx. o

Allerdings heute verbesserte Arbeitsbedingungen im Vergleich zur Industrialisierung.

 Partizipationsformen durch Gruppenarbeit (Stichwort: Humanisierung des Arbeitslebens) im Rahmen der Lean Production in vielen Produktionsbetrieben umgesetzt worden. 

Dazu beigetragen haben auch die Hawthorne-Experimente, die zur Human-Relations-Bewegung geführt und Einflussfaktoren jenseits struktureller Rahmenbedingungen auf die Arbeit aufgedeckt haben. o

Prinzipien, wie: Job- Rotation, -Enlargement oder -Enrichment mittlerweile gehörig zur gängigen Praxis in der Gestaltung von Produktionsarbeit.

 Wandel der Produktionsarbeit durch einen Wandel der empirischen Erhebungsmethoden gekennzeichnet: 

Anfänge der Forschungstätigkeiten auf Basis von Vermessung der industriellen Produktionsarbeit von Experimenten, Zeit – und Bewegungsstudien, die zum Ziel hatten, Arbeitsbedienungen und physische Abläufe zu optimieren. (Taylor, Ford, Hawthorne-Experimente)

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Als deutlich wurde, dass insbesondere soziale Beziehungen die Arbeitsproduktivität beeinflussen, haben sich die Forschungsmethoden verändert, um diese zu untersuchen....