4. VL Strategieformulierung PDF

Preview

Summary

Vorlesungsrelevante Kontrollfragen zum Kapitel Strategieformulierung

...

Description

Vorlesungsrelevante-Kontrollfragen-zur-Vorlesung-Management-

Strategieformulierung-

1. Vergleichen-Sie-die-beiden-im-Schrifttum-dominierenden-Verständnisse-des-Strategiebegriffs.Für-welche-Anwendungsfelder-sind-die-Strategiebegriffe-zweckmäßig?Strategien-als-rational-geplante,-stimmige-Maßnahmenbündel:-=>Präskriptiv• • • • • • •

Strategie-als-abgestimmtes-MaßnahmenbündelStrategie-als-Gewebe-aus-vielen-EntscheidungenStrategie-als-koordinierter-PlanungsprozessStrategie-als-MaßnahmenfundamentStrategie-als-Weg-zum-ZielStrategie-als-Brücke-zur-UmweltWird-für-die-idealtypische-Form-der-Strategieformulierung-genutzt-

Strategien-als-Grundmuster-im-Strom-von-Entscheidungen-und-Handlungen:-=>-Deskriptiv• • •

Strategie-als-Element-eines-EntwicklungsstromsStrategie-als-emergentes-HandlungsmusterWird-für-die-empirische-Strategieforschung-genutzt-

2. Welche-Formen-von-Strategien-sind-nach-dem-Mintzbergeschen-Strategieverständnis-zuunterscheiden?-

=-unbeabsichtigte-Strategien-

Beabsichtigte-Strategien:-

Vom-Management-geplante-Strategien-

Bewusst-verfolgte-Strategien:- Strategie-im-UmsetzungsprozessUnrealisierte-Strategien:-

Nicht-umgesetzte-Strategien-wg.-Fehlplanung,-Umwelteinflüssen...-

Emergente-Strategien:- -

Strategie-die-sich-aus-der-Situationsentwicklung-heraus-ergibt-

Realisierte-Strategien:- -

Tatsächlich-umgesetzte-Strategie-

•

Aufgrund-von-Langzeitstudien-in-der-Unternehmenspraxis-entwickelt!-

-

1 Strategieformulierung-

Vorlesungsrelevante-Kontrollfragen-zur-Vorlesung-Management2.1

Welche-Typen-der-strategischen-Grundhaltung-kennen-Sie?-

Strategische-Grundhaltung-=-hinter-den-einzelnen-Strategien-liegende-GrundmusterDer-Verteidiger:-Verteidigt-seine-aktuelle-Position-durch-gute-LeistungenDer-Prospektor:-Versucht-immer-der-Erste-in-einem-Markt-zu-sein=>-First-inDer-Risikostreuer:-Kombination-aus-V+P,-Analysiert-viel=>-Second-inDer-Anpasser:-Verfolgt-keine-Strategie,-verlässt-sich-auf-seine-Flexibilität2.2 Die-Fünf-P’s-nach-Mintzberg: • Plan• List• Muster• Positionierung• Denkhaltung3. Erläutern-sie-den-Begriff-des-„Erfolgspotenzials“-und-verdeutlichen-Sie-dessen-Bedeutung-fürdie-Strategieformulierung• • • •

Das-Erfolgspotential-ist-die-zentrale-Steuerungsgröße-des-Strategieformulierungsprozesses•

•

• • • • • • • • •

Nicht-die-kurzfristige-Gewinnmaximierung,-sondern-die-Sicherung-des-Bestands-derlangfristigen-Unternehmensentwicklung-ist-die-übergeordnete-Zielsetzung-derUnternehmensführungVergangenheitsorientierte-Steuerungsgrößen-wie-Ertrag,-Gewinn-oder-Liquidität-sind-alsSteuerungsmaße-für-die-Strategieformulierung-nicht-geeignet.-KurzfristigerPeriodenerfolg-kann-durch-Substanzschmälerung-herbeigeführt-worden-sein.Zur-Strategieformulierung-müssen-zukunftsgerichtete-Maßgrößen-genutzt-werdenDas-Erfolgspotential-ist-ein-solches-MaßDas-Erfolgspotential-ist-ein-Sammelbegriff-für-die-Potentiale-eines-Unternehmenswelches-abschätzt,-was-das-mögliche-und-erreichbare-Maß-an-ökonomischer-Effizienz-istDas-Erfolgspotential-ist-gegenüber-Ertrag,-Gewinn-und-Liquidität-vorgelagertDas-Erfolgspotential-gibt-Aufschlüsse-über-zukünftige-Erfolgs--und-LiquiditätsaussichtenEine-Strategieformulierung-die-eine-Steigerung-des-Erfolgspotentials-anstrebt-wird-demSubstanzerhaltungspostulat-gerechtVorrangige-Aufgabe-des-Managements-ist-es-das-Erfolgspotential-zu-sichern-und-zuerweiternDiskontinuitäten-(Veränderungen-der-Umwelt)-können-sonst-das-UnternehmenbedrohenIn-der-Praxis-erfolgt-eine-Abschätzung-des-Erfolgspotentials-über-Hilfsgrößen.o Marktvolumeno Marktpotentialo Marktwachstumo Marktanteileo Produkt-Lebensdauero Produkt-Altersverteilung-

2 Strategieformulierung-

Vorlesungsrelevante-Kontrollfragen-zur-Vorlesung-Management4. Was-versteht-man-unter-Strategieinhalt-und-was-unter-Strategieprozess?Strategien-lassen-sich-über-den-Inhalt-oder-aus-der-Sicht-ihres-Entstehungsprozesses-untersuchenStrategieinhalt:-Klärt-die-Frage,-welche-Strategien-ein-Unternehmen-zur-Zielerreichung-verfolgen-soll• • •

Welche-Erfolgswirkung-weisen-welche-Strategien-auf?In-welchen-Situationen-empfehlen-sich-welche-Strategien?Existieren-Strategien-die-generell-überlegen-sind?-

Strategieprozess:-Klärt-die-Frage,-wie-Strategien-entstehenEine-zunehmende-Umweltdynamik-führt-dazu,-dass-Strategien-schneller-veraltenEs-werden-Zusammenhänge-zwischen-Strategie-In--und-Output-untersuchtEntscheidungs--und-Implementierungsprozesse-werden-untersuchtÜbergangsmuster-zwischen-Strategieinhalten-werden-untersucht5. Warum-ist-eine-getrennte-Betrachtung-von-Strategieinhalt-und-Strategieprozess-wenignützlich?• Strategieinhaltsforschung-und-Strategieprozessforschung-sind-als-gleichwertig-zu-betrachten• Es-besteht-eine-hohe-Interdependenz-von-Strategieinhalt-und-Strategieprozess-

• • • •

6. Was-sind-Corporate-Strategies,-Competitive-Strategies,-Business-Units-Strategies-undFunctional-Area-Strategies?-

Top-LevelMiddle-Mngmt-

ð Leiten-die-nachgelagerten-Ebenen• Wachstums--und-Schrumpungsstrategien• Diversifikations--und-Kernkompetenzenstrategienð Strategien-für-den-jeweiligen-Marktbereich• Wettbewerbsstrategien-

Gesamtunternehmensstrategien

Geschäftsbereichsstrategien

ð Ziele-und-Maßnahmen-im-Funktionsbereich-

Lower-Mngmt-

Funktionsbereichsstrate

3 Strategieformulierung-

-

Vorlesungsrelevante-Kontrollfragen-zur-Vorlesung-Management7. Erläutern-Sie-Beispiele-für-quantitative-und-qualitative-Formen-desUnternehmenswachstumsQuantitatives-Wachstum:-Messbare,-Charakterisierende-Größen-verändern-sich-positiv•

Umsatzexpansion,-Steigender-Output,-Marktdurchdringung-

Qualitatives-Wachstum:-Leistungsfähigkeit-des-Unternehmens-verändert-sich-positivDurchlaufzeiten-verbessern-sich,-Ertrag-je-$-Einsatz-verbessert-sich,-Effizienzsteigerung8. Welche-Motive-veranlassen-Unternehmen-zu-wachsen?• Nutzung-von-Skaleneffekten• Vergrößerung-der-Marktmacht• Stabilisierung-und-Überlebenssicherung• Leichterer-Kapitalmarktzugang• Mehr-unternehmerische-Flexibilität• Sicherung-von-Macht• Selbstverwirklichungsbedürfnisse8.1 Wachstumsstrategien-

•

-

4 Strategieformulierung-

Vorlesungsrelevante-Kontrollfragen-zur-Vorlesung-Management9. Was-versteht-man-unter-Downsizing?-Werden-die-mit-Downsizing-angestrebten-Zieleüberwiegend-erreicht?• Downsizing:-Kontrolliertes-Zusammenschrumpfen-von-Überkapazitäten-undeffizienzschmälernden-Kostenblöckeno Die-Ziele-werden-meist-nicht-erreicht.-Kosten--und-Effizienzziele-werdenmeistens-verfehlto Arbeitsmoral-sinkto Kapitalmärkte-reagieren-sensibel10. Zeigen-Sie-anhand-von-Beispielen-den-Inhalt-und-Arten-von-Diversifikationsstrategien-aufFokussiert-diversifizierte-Unternehmen- =>-Konzentration-auf-sehr-ähnliche-Marktleistungen•

Thyssen-Krupp-Marine-Systems-AG-(U-Boote,-Marineschiffe,-Mega-Yachten)ð Dominant-product-diversifiers-

Verbundene-diversifizierte-Unternehmen-=>Unterschiedliche-Marktleistung,-hohe-Verwandheit•

Daimler-Benz-AG-(KFZ,-LKW,-Luftfahrt,-Raumfahrt,-Dienstleistungen)ð Relatet-diversifiers-

Konglomerat-diversifizierte-Unternehmen-=>-Sehr-unterschiedliche-MarktleistungenOetker-Gruppe-(Nahrung,-Getränke,-Schifffahrt,-Bank)ð Unrelated-diversifiers11. Welches-sind-die-wichtigsten-Diversifikationsmotive?• Risikostreuung-in-der-Beschaffung-und-im-Absatz• Lernprozesse-in-der-Organisation•

Synergien-in-der-Mehrfachverwertung-von-Technologien-in-der-GruppeSynergien-in-allen-Bereichenð Steigerung-der-Gewinne!-J12. Erläutern-Sie-die-Kernbefunde-der-empirischen-Forschung-über-den-Diversifikationserfolg• •

Relatet-diversifiers-(Verbundene-diversifizierte-Unternehmen)ð Gewinn-gesteigert-JDominant-product-diversifiers,-Unrelated-diversifiers--

•

ð Gewinn-gesunken-LAbhängig-von:-Branchenprofitabilität,-Marktwachstum,-Marktkonzentration,Markteintrittsbarrieren,-Unternehmensgröße,-Kaufpreis,-Qualität-der-Integration-

5 Strategieformulierung-

Vorlesungsrelevante-Kontrollfragen-zur-Vorlesung-Management13. Was-versteht-man-unter-einer-Kernkompetenzstrategie?Eine-Kernkompetenzstrategie-zeichnet-sich-dadurch-aus,-dass-sich-die-Unternehmung-auf-IhreKernkompetenzen-konzentrieren-sollte.-• •

Im-Globalen-Wettbewerb-ist-es-schwierig-in-vielen-Bereichen-gleichzeitigSpitzenpositionen-einzunehmenDie-Gesamtunternehmensstrategie-sollte-sich-daher-auf-die-Kernkompetenzenkonzentrieren-

Ermittlung-der-Kernkompetenzen:Kundennutzen:-Kann-auf-Basis-dieser-Kernkompetenz-ein-nachhaltiger-Mehrwert-für-denKunden-erbracht-werden?• Imitationsschutz:-Beherrscht-das-Unternehmen-die-Kernkompetenz-exklusiv,-oder-kann-sievom-Wettbewerber-leicht-imitiert-werden?• Differenzierung:-Führt-die-Kernfähigkeit-zu-einem-nachhaltigen-Vorteil-gegenüber-derKonkurrenz?• Diversifikation:-Bieten-die-Kernfähigkeiten-potenziellen-Zugang-zu-neuen-Märkten?14. Welche-Nachteile-sind-mit-Konzentration-auf-Kernkompetenzen-verbunden?• Schwierige-Umsetzbarkeit-der-Kernkompetenzenstrategie:o Unternehmen-benötigt-besondere-Fähigkeiteno Besondere-Fähigkeiten-müssen-erkannt-und-gepflegt-werdeno Erfolgswirksamkeit-ist-bei-vielen-Fähigkeiten-vergänglich•

18.-

Suchen-Sie-nach-Beispiele-für-eine-Kostenführerschafts-,-Nischen -,-Differenzierungsstrategieund-prüfen-Sie,-ob-das-von-diesen-Geschäftsbereichen-gewählte-vorgehen-konsequent-ist.-

-

6 Strategieformulierung-

Vorlesungsrelevante-Kontrollfragen-zur-Vorlesung-Management18.1-

Wettbewerbsstrategien-nach-Porter:•

Wettbewerbsstrategie:-In-welcher-Weise-will-das-Unternehmen-im-jeweiligenGeschäftsbereich-Konkurrieren?-

Spezialisierung-

Standardisierung-

COLOR-LINE-

RYANAIR-

Spezialisierung-

Standardisierung-

-

-

ERDKORN-

SMART-

=>-Keine-Mischung-von-Wettbewerbsstrategi

!!!!!!!-L-

22.-

Welche-Schüsselfragen-und-Arbeitsschritte-der-Strategieformulierung-sind-zuunterscheiden?-

Vier-Schlüsselfragen-der-Strategieformulierung:•

Welche-Einflussgrößen-der-Umwelt-und-des-Unternehmens-sind-für-die-Zukunftsentwicklungder-Unternehmung-von-Bedeutung?o Was-ist-relevant?-=>PIMS-Projekt-

•

Über-welche-Quellen-können-wichtige-Umwelt--und-Unternehmensinformationen-gewonnenwerden?o Nur-sehr-schwer-zu-beantwortenWelche-Techniken-der-Prognose-der-Umwelt-und-Unternehmensentwicklung-sindzweckmäßig?Wie-können-die-Prognoseergebnisse-in-den-strategischen-Planungsprozess-einfließen?-

• • -

7 Strategieformulierung-

Vorlesungsrelevante-Kontrollfragen-zur-Vorlesung-ManagementArbeitsschritte-der-Strategieformulierung:1. Strategisch-orientierte-Gegenwarts--und-Zukunftsbeurteilungð Prognose-von-interne-und-externen-Rahmenbedingungen-der-Strategieð Unternehmens-&-Umweltanalyse-(PEST(EL),-Checklisten,-5-Forces,-VRIO,Strategische-Frühaufklärung)2. Entwicklung-der-strategischen-Stoßrichtungð Grundlegende-Aktionsrichtung-festlegen3. Formulierung-der-Produkt-Markt-Strategieð Festlegung-von-Produkten,-Dienstleistung,-Märkten-undRessourcentransfers.-Definition-von-den-resultierenden-Produkt-MarktKombinationen-(=Strategische-Geschäftseinheiten)ð Marktanteil-Marktwachstumsportfolio-(BCG)-&-MCKinsey23.--

Erläutern-Sie-die-Vorgehensweisen-traditioneller-Umwelt--und-Unternehmensanalysen.Zeigen-Sie-mögliche-Schwachstellen-auf.-

Umweltanalyse:-PEST(EL)-Verfahren:-Politic,-Economic,-Social,-Technical,-(Environmental,-Legal)-

8 Strategieformulierung

Vorlesungsrelevante-Kontrollfragen-zur-Vorlesung-ManagementUnternehmensanalyse:-Checklistenverfahren• •

Entwicklung-eines-Zukunftsbildes-strategisch-relevanter-Unternehmensfaktoreno Man-spricht-daher-auch-von-PotentialanalyseAnalyse-anhand-eines-Fragenkataloges:o Unternehmensentwicklungo Marketingo Produktiono F&Eo Finanzeno Personalo Führung-und-Organisationo Innovationsfähigkeit-

Schwachstellen:Es-ist-wissenschaftlich-überholt-Interne-&-Externe-Faktoren-getrennt-zu-betrachten.-Eine-Beurteilungvon-Umweltentwicklungen-ohne-Bezugnahme-auf-unternehmensinterne-Potentiale-ist-ebensounzureichend-wie-die-Analyse-von-Unternehmensbezogenen-Faktoren-ohne-die-Relativierung-durchallgemeine-und-aufgabenspezifische-Umweltfaktoren.-Die-Isolierte-Betrachtung-ist-überholt-und-wirddurch-die-Wertschöpfungskette,-die-Branchenstruktur--und-Wettbewerbsanalyse,-das-Benchmarkingund-die-VRIO-Konzept-abgelöst.-Diese-Verfahren-beziehen-sich-jeweils-auf-Umwelt--undUnternehemnsfaktoren.24.-

Erklären-Sie-Zweck-und-Aufbau-des-Modells-der-Wertschöpfungskette(Porter)-

Zweck:-Analyse-des-Unternehmens-im-Hinblick-auf-seine-Wettbewerbsvorteile-Es-handelt-sich-umeine-Branchenbezogene-Analyse.-Eine-Branchenbezogene-Analyse-ist-notwendig,-da-dieUnternehmen-zu-den-Gewinnern-gehören,-die-besser-sind-als-Ihre-Konkurrenten.• • • • • •

•

Grundannahmen:Der-Gesamtwert-eines-Produkts-ist-derjenige-Betrag,-den-die-Kunden-den-die-Kunden-dafüranzulegen-bereit-sind.Für-die-Erzielung-einer-guten-Gewinnspanne-ist-eine-differenzierte-Betrachtung-undAusgestaltung-der-Wertschöpfungsaktivitäten-unabdingbarUm-zu-einem-Bezugsrahmen-zu-gelangen,-müssen-die-Teilaktivitäten-entlang-desWertschöpfungsprozesses-geordnet-werdenDer-Ausgangspunkt-der-Analyse-sollte-nicht-das-Unternehmen-allein-sein,-sondern-dieEinbettung-seiner-Wertschöpfungskette-in-die-BrancheDas-Top-Management-muss-die-Wertschöpfungskette-des-Unternehmens-im-Vergleich-zudenjenigen-der-Konkurrenten-analysieren-und-gegebenenfalls-im-Hinblick-auf-dieBranchenverhältnisse-neu-definierenWettbewerbsvorteile-bzw.-–nachteile-eines-Unternehmens-lassen-sich-nur-ermitteln,-wennnicht-nur-einzelne-Teilaktivitäten-strukturiert-und-dokumentiert,-sondern-auch-die-Modiihrer-Erledigung-überprüft-werden.-

9 Strategieformulierung-

Vorlesungsrelevante-Kontrollfragen-zur-Vorlesung-ManagementBeispiel:-IKEAFazit:• • • •

Wird-viel-in-der-Praxis-genutztNützlicher-Ansatz-zur-Bestimmung-von-Wettbewerbsstrategien-und-strukturierendanalysierenden-Prozessverbesserung-und-damit-WettbewerbsvorteilenGeeignet-zur-Findung-von-Synergieefekten-durch-VerflechtungsanalyseBerücksichtig-die-Unternehmenssicht-und-die-Einbindung-in-die-Branche-/-Umwelt-

25.-

Von-welchen-Triebkräften-werden-die-Wettbewerbsintensität-und-Gewinnchancen-einerBranche-nach-dem-Modell-der-Branchenstrukturanalyse-bestimmt?-(5-Forces,-Porter)• • • • •

Bedrohung-durch-neue-Anbieter-=>-Wie-hoch-sind-die-Markteintrittsbarrieren?Rivalität-zwischen-den-bestehenden-Unternehmen?-=>-Wie-stark-ist-der-Druck?Verhandlungsmacht-der-Lieferanten-=>Gibt-es-Oligopole-und-Substitute?Verhandlungsmacht-der-Abnehmer-=>Standardisierte-Produkte,-Anzahl-der-Abnehmer?Bedrohung-durch-Ersatzprodukte-=>-Gibt-es-Substitute?-

-

10 Strategieformulierung-

Vorlesungsrelevante-Kontrollfragen-zur-Vorlesung-Management25.1--

Five-Forces-Modell-von-Porter-am-Beispiel-neuer-Autoanbieter:-

26.-

Stellen-Sie-die-Vorgehensweise-bei-der-Analyse-von-strategischen-Gruppen-dar-und-zeigenSie-die-Grenzen-und-Probleme-einer-derartigen-strategischen-Analyse-auf-

Strategische-Gruppe-=-Gruppe-von-Unternehmen-in-einer-Branche,-die-dieselbe-oder-eine-ähnlicheWettbewerbsstrategie-verfolgenDimensionen-zur-Analyse-von-Strategischen-Gruppen:• •

Ausmaß-der-Spezialisierung-(Produktprogramm,-Abnhemer,-Region)Produktqualität-und-das-Ausmaß-der-vertikalen-Integration-(Distribution-und-Kundendienst)ð Studien-zeigen-da-auch-die-Gruppenzugehörigkeit-Erfolgsfaktor-ist-

Fazit-zum-5-Forces-Modell:• •

Geeignete-Methode-zur-gleichzeitigen-Umwelt--und-UnternehmensanalyseSinnvoll-für-die-Praxis-da-Aussagen-zum-Wirkungszusammenhang-zwischenBranchensituation-und-Wettbewerbslage-getroffen-werden-können-

11 Strategieformulierung-

Vorlesungsrelevante-Kontrollfragen-zur-Vorlesung-Management27.- Was-sind-Diskontinuitäten?-–welche-Eigenschaften-weisen-die-auf-Diskontinuitätenhinweisenden-Informationen-auf?-=>Strategische-FrühaufklärungWas-sind-Diskontinuitäten?• •

Veränderungen-der-Umwelt-die,-Einfluss-auf-die-Unternehmung-habenDie-Veränderungen-können-Chancen,-eher-aber-Risiken-mit-sich-bringen-

• •

Das-Unternehmen-muss-im-durch-die-Veränderung-vorgegebenen-Zeitrahmen-reagierenEs-müssen-daher-frühzeitig-Informationen-zu-kommenden-Veränderungen-gesammelt-undausgewertet-werden-

Grundannahme:-die-für-eine-Diskontinuität-ursächlichen-Ereignisse-treten-nicht-urplötzlich-undohne-impulserzeugendes-Moment-auf,-sondern-kündigen-ähnlich-einem-Vulkanausbruch-überzunächst-schwache-Signale-an,-die-von-den-Entscheidungsträgern-aufgegriffen-und-verarbeitetwerden-müssen.Was-sind-schwache-Signale,-welche-Eigenschaften-weisen-sie-auf?• • • • •

Unstrukturierte-Informationen-aus-der-UnternehmensumweltSie-beziehen-sich-auf-vage,-utopische-und-unrealistische-IdeenEs-sind-weiche-Informationen-(Keine-Kausalzusammenhänge)Es-handelt-sich-um-qualitative-InformationenKeine-konkreten-Informationen-über-den-Ereigniszeitpunkt-

•

Erlauben-keine-eindeutige-Interpretation-

28.-

Erläutern-Sie-das-Konzept-der-strategischen-Frühaufklärung• •

Diskontinuitäten-sind-nach-Ihrem-Ungewissheitsgrad-zu-ordnenDer-Ungewissheitsgrad-dient-als-Anhaltspunkt-welche-Reaktionsstrategien-auszuwählen-ist-

-

12 Strategieformulierung-

Vorlesungsrelevante-Kontrollfragen-zur-Vorlesung-Management29.-

Welche-prinzipiellen-Reaktionsstrategien-können-nach-dem-Konzept-der-schwachen-Signaleeingesetzt-werden?• • •

Erweiterung-der-Fähigkeit-des-Unternehmens,-seine-Umwelt-und-sein-internesOperationsfeld-wahrzunehmen-(Steigerung-der-Aufmerksamkeit)Erhöhung-der-Fähigkeit-des-Unternehmens,-flexibel-auf-vage-Bedrohungen-und-Chancen-zureagierenExakte-Lokalisierung-der-Bedrohung-mit-dem-Ziel-der-unmittelbaren,-direkten-Reaktion-

Diese-drei-Grundtypen-beziehen-sich-jeweils-auf-die-interne-und-die-Umweltsicht-des-Unternehmens.Daraus-ergeben-sich-folgende-sechs-Reaktionsstrategien:-

32.-

Erläutern-Sie-die-vier-Merkmale-von-Ressourcen,-die-gemäß-des-VRIO-–Konzepts-eineWettbewerbsvorteil-bewirken-können.-

Vorgehensweise:-Potentielle-Kernkompetenzen-feststellen-und-diese-Anhand-des-VRIO-Modellsprüfen.-Nur-wenn-alle-Eigenschaften-bestätigt-werden-können,-handelt-es-sich-um-eineKernkompetenz-nach-dem-VRIO-Modell!-NACHHALTIGER-WETTBEWERBSVORTEIL-

Lässt-sich-mit-der-Kompetenz-einErfolg-generieren?-

-

-

-

Ist-es-eine-besondere-Kompetenzoder-kann-das-jeder?-

-

-

Können-andere-das-leichtnachmachen?-

13 Strategieformulierung-

Ist-die-Kompetenz-in-unsererOrganisation-sinnvoll-genutzt?-

Vorlesungsrelevante-Kontrollfragen-zur-Vorlesung-Management-

33.-

Welche-Kritik-ist-am-VRIO-zu-üben?• •

34.-

Einfaches-Konzept,-dadurch-grobmaschigUnabhängigkeit-der-einzelnen-Fragen-nicht-unbedingt-gegebenStellen-Sie-das-Grundkonzept-der-Portfolio-Analyse-dar-

Im-dritten-und-letztem-Arbeitsschritt-werden-die-künftigen-Produkte-und-Dienstleistungen-desUnternehmens,-die-zu-bearbeitenden-Zielmärkte-sowie-der-Ressourcentransfer-zwischen-denProdukt-Markt-Kombinationen-bzw.-den-strategischen-Geschäftseinheiten-festgelegt.• • •

Mit-der-Portfoliotechnik-werden-konkrete-Strategien-ermitteltDie...