Administracja - Szkoła klasyczna H.Fayol i jego zasady Sprawne działanie Struktury organizacyjne Biurokracja Proces PDF

Preview

Summary

Szkoła klasyczna
H.Fayol i jego zasady
Sprawne działanie
Struktury organizacyjne
Biurokracja
Proces decyzyjny i modele
style kierowania...

Description

SZKOŁA KLASYCZNA -odpowiadała na potrzebę udoskonalenia organizacji w czasach gdzie obowiązywały tendencje pro ilościowe, mentalność produkcyjna oraz biurokratyczny aspekt rozwiązywania problemów. Organizacja miała działać sprawnie, a pracownicy mieli wypełniać określone zadania. Podstawą jest uznanie, iż najważniejszymi elementami tworzącymi organizacje są cele i struktura formalna. Organizacja w tym ujęciu jest systemem racjonalnym oznacza to, że jest to system działań mający prowadzić do zamierzonych celów jakie stawia sobie przedsiębiorstwo . SZKOŁA ADMINISTRACYJNA Do reprezentantów szkoły administracyjnej zalicza się Henri Fayola (1841-1925) oraz Maxa Webera (1864 -1920). Fayol sformułował katalog uniwersalnych zasad zarządzania. Wymienił wśród nich: ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★

podział i specjalizacja pracy autorytet i odpowiedzialność dyscyplina, posłuszeństwo, pilność, pracowitość jedność rozkazodawstwa i kierownictwa podporządkowanie interesów jednostkowych interesowi ogólnemu wynagrodzenie personelu równowagę między centralizacją a decentralizacją hierarchię ład - wyznaczone każdemu człowiekowi i każdej rzeczy właściwe miejsce, ludzkość stałość personelu inicjatywę zgranie personelu

SZKOŁA STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH Jako twórcę szkoły stosunków międzyludzkich wskazuje się Eltona Mayo (1880-1942). Do pozostałych przedstawicieli tego kierunku zalicza się m.in. Mary Parker Follett (1868-1933), Chestera Bernarda (1886- 1961), Douglasa McGregora (1906-1964) ale także Herberta Simona (1916-2001). Zasady biurokracji wg M.Webera: Zasługą Maxa Webera jest stworzenie modelowego systemu biurokratycznego w znaczeniu neutralnym działającego, wg wskazanych zasad: wyraźnego rozdziału kompetencji, hierarchiczna struktura urzędów, pionowy i poziomy podział pracy wiążący się ze specjalizacją podległości osobowej i służbowej, zawodowy charakter administracji wymagający fachowego przygotowania, ze ścisłym oddzieleniem działalności służbowej od spraw prywatnych, obowiązywanie formalnych, generalnych reguł określających obowiązki urzędowe w aparacie administracyjnym. ★ ★ ★ ★ ★ ★

stałość kompetencja hierarchia urzędowa rozdział pracowników od własności rozdział spraw służbowych i prywatnych kwalifikacje dokumentowanie bezosobowość. Weber uznał,że najlep.biurokratyzacją jest b.czysta-monokratyczna ma zast w przypadku władzy legalnej.Hierarchiczna struktura organizacyjna. podział

pracy. trwałe przepisy. dobór prac.wg kwalifikacji. ★ Teoria politycznej kontroli biurokracji zajmuje się relacjami między polityką a biurokracją; podejmowanymi już przez Maxa Webera. Podnosi problemy realizowania przez biurokrację decyzji politycznych; działania biurokracji zgodnie z wolą politycznego kierownictwa; braku odpowiedzialności biurokracji przed obywatelami; kumulacji władzy w swoim ręku; niezależności od czynnika politycznego i wyborców; brak podporządkowania parlamentowi. Badacze tego kierunku (Dwight Waldo, Herbert Simon, James H. Svara) udowadniali, iż biurokracja i polityka wzajemnie się przenikają, wpływają i na siebie oddziałują. Zaś każda z grup odgrywa swoje specyficzne role. Wytyczne dyrektywy sprawnego działania specjalizacja, aktywizacja( wykorzystanie całej energii środków i przestrzeni) ,potencjalizacja(zastąpienie działania,ukazaniem możliwości działania,zastąpienie działania trudniejszego, łatwiejszym) machinalizacja(zast.działania świadomego rutynowym.wykorzystanie algorytmów), instrumentalizacja (maszyny, urządzenia), inwigilacja( obserwowanie, samoczynnie toczący się proces/działań, czy podejmowanych czynności i ew wkraczanie z interwencją w sytuacjach awaryjnych) ,immanentyzacja (zamiast działania-proces myślowy) Instrumentalizacja To zjawisko polegające na naruszeniu równowagi między prawem a środkiem prowadzącym do osiągnięcia konkretnego celu Cykl działania zorganizowanego Etap przygotowawczy – etap projektowo-preparacyjny 1 Faza- postawienie celu, określenie działania, Le Chatelier zwolennik jednego celu, cele powinny być zhierarchizowane jak jest ich więcej, cel nie może być sformułowany ogólnikowo, cel musi być sformułowany w sposób zrozumiały, cel powinien być: osiągalny, dostępny. 2 zbadanie zasobów i warunków, potrzebnych do osiągnięcia celu; zaleca się, aby wyszczególnić wszystkie czynniki do osiągnięcia celu, potem trzeba je zhierarchizować potrzeba na ich ważność; trzeba postanowić wyrazić to w liczbach (skwantyfikować). 3 planowanie planu działania- jak cel jest dostępny, to planujemy działanie. Dobry plan ma pewne cechy: celowy, wykonany, zgodny wewnętrznie (nie może zwierzać celów sprzecznych), operatywny, elastyczny (musi, zawierać jakieś rezerwy), ograniczony pod względem szczegółowości, terminowy, komplementarny, długodystansowy. 2 Faza realizacyjna-realizacja przyjętego cyklu działania(zastosowanie zasobów zgodnie z planem) 3 Faza kontrolna-kontrola uzyskanego wyniku

Liberalny styl kierowania W przypadku liberalnego stylu kierowania personelem charakterystyczne jest to, że tak naprawdę to pracownicy rozdzielają między sobą zadania i sami organizują swoją pracę. Kierownik ingeruje tylko wtedy, kiedy jest o to proszony. Jednak z reguły nie udziela się w zadaniach realizowanych przez zespół, nie ocenia pracowników. Nie podejmuje decyzji związanych z pracą zespołu. Wady: brak kontroli nad pracownikami, brak motywacji do pracy, może wykształcić sie

dezorganizacja Zalety:wykształcenie się lepszej komunikacji między pracownikami, większa inicjatywa twórcza Styl autokratyczny zakłada, że wyłącznie ścisła i drobiazgowa kontrola ze strony szefa jest w stanie pobudzić podwładnych do działania. Z tego względu kierownik musi być osobą pewną siebie i wymagającą, która precyzyjnie wyznacza zadania oraz sposób ich realizacji. Oznacza to, że nie pozostawia miejsca na kreatywność zespołu. Tylko on ma prawo do podejmowania decyzji, dlatego zachowuje dystans wobec pracowników i nie pyta ich o zdanie. liczy się dyscyplina, a jedyną motywacją są kary.

Styl demokratyczny . Zachowana jest tutaj równowaga, z jednej strony kierownik wymaga, z drugiej jest partnerem wobec swoich pracowników. Stawia na dobrą komunikację i interesuje się pracą zespołu. Pracownicy mogą wyjść z inicjatywą, ponieważ ważna jest współpraca.Zaletami są przyjazna atmosfera i wzajemne zaufanie. Pracownicy mogą się wykazać i mają szansę na rozwój. to przynosi wiele korzyści, jednak sprawdzi się przede wszystkim wtedy, gdy zespół jest odpowiednio wykwalifikowany. Do minusów należą niższą efektywność w stosunku do stylu autokratycznego, a także brak możliwości podejmowania szybkich decyzji. Proces decyzyjny (1) identyfikacja i formułowanie problemu decyzyjnego, (2) identyfikowanie kryteriów wyboru wariantu decyzyjnego, (3) w przypadku większej liczby kryteriów wyboru, przypisanie wag do poszczególnych kryteriów, (4) opracowanie wariantów decyzyjnych, (5) analiza wariantów decyzyjnych według wcześniej określonych kryteriów, (6) wybór wariantu (podjęcie decyzji), (7) wdrożenie wybranego wariantu, (8) kontrola, ocena realizacji oraz ewentualne korekty działania. Modele procesu decyzyjnego Model klasyczny U jego podstaw leży przekonanie o możliwości optymalizacji decyzji. Uważa się, że racjonalne, wyrozumowane i systematyczne działania sprzyjają znajdowaniu trafnych rozwiązań problemów. Menedżer powinien starać się uzyskać pełną informację o sytuacji decyzyjnej oraz dążyć do eliminacji niepewności. W modelu tym, gdy występuje problem podejmujący decyzję powinni: uzyskać pełną i dokładna informację, wyeliminować niepewność, ocenić wszystko racjonalnie i logicznie, podjąć decyzję optymalną dla organizacji. Klasyczny model podejmowania decyzji obejmuje kilka podstawowych etapów działań, wykonywanych w odpowiedniej kolejności. Warunki zakładane w modelu klasycznym występują w rzeczywistości rzadko. W działaniach menedżerów występują pomyłki, a posiadane informacje są zwykle niepełne. Menedżerowie też nie zawsze postępują racjonalnie i logicznie.

Model menedżerski Jest nazywany także behawioralnym lub administracyjnym. Zakłada on, że osoby podejmujące decyzje charakteryzuje ograniczona racjonalność. Jest to skłonność dążenia nie tyle do optymalizacji, co zadowolenia, satysfakcji. Oznacza to, że menedżerowie ograniczeni są swymi wartościami, umiejętnościami, nieświadomymi odruchami. Ograniczeni są również przez niekompletna informacje i wiedzę. Można powiedzieć, że chociaż dążą oni do racjonalności to owa racjonalność ma wyraźne granice. Z drugiej strony można zauważyć, że podejmujący decyzje wykazują skłonność do zadowalania się pierwszym wariantem, który spełnia zakładany przez nich minimalny standard wystarczalności. Dobra administracja wg EDK praworządności,bezstronność, niezależność,obiektywizm,współmierność, zakaz nadużywania uprawnień, konsekwencja,udzielanie jed.pomocy,uczciwość,uprzejmość, odpowiadanie na pismo w j,obywatela,potwierdzenie odbioru pisma, przekazywanie spraw do właściwej jednostki, wysłuchanie stron postępowania, zawiadomienie o podjętej decyzji, udzielenie info na wniosek, ochrona danych osobowych dostęp do dokumentów, prowadzenie rejestrów, prawo złożenia skargi. Struktury organizacyjne ★ Struktura liniowa (prosta) - opiera się na zasadzie jednoosobowego podporządkowania , występuje wyraźna linia podporządkowania, a władcza jest zazwyczaj scentralizowana. Często spotykane w tej strukturze jest wyraźne rozgraniczenie zadań i odpowiedzialności. Droga przepływu informacji zazwyczaj jest dość krótka. Minusami tej struktury jest niefunkcjonalność w przypadku rozrostu organizacji. Poza tym następuje skupienie wielu różnorodnych zadań i funkcji w rękach kierownictwa, przez co muszą oni posiadać wszechstronne umiejętności i wiedzę. Ograniczona jest możliwość wychodzenia z inicjatywą przez pracowników. ★ Struktura funkcjonalna - charakteryzuje się występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów. Każdy pracownik podlega ponad jednemu kierownikowi, przez co zostaje złamana zasada jedności rozkazodawstwa. Występują przełożeni hierarchiczni (służbowi) oraz przełożeni funkcjonalni (wydający dyspozycje związane z wykonaniem konkretnych zadań). Oczywiście występują trudności w rozgraniczeniu zakresów kompetencji i odpowiedzialności poszczególnych kierowników, ryzyko sprzeczności poleceń a także dość rozbudowany aparat zarządzający. ★ Struktura sztabowo - liniowa - stanowi połączenie dwóch poprzednich struktur, czyli liniowej i funkcjonalnej. W ogólnym zarysie struktura ta przypomina schemat liniowy, jednak wyższe kierownictwo a do pomocy tzw. aparat pomocniczy, na który składają się komórki funkcjonalne. Do ich zadań należy przygotowanie i opracowanie materiałów, które będą pomocne dla kierowników w podjęciu ważnych decyzji. ★ Struktura problemowa (macierzowa) - komórki organizacyjne, będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi, ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania. Zespoły te służą realizacji konkretnego projektu, np. wprowadzeniu nowego produktu na rynek. W ich skład wchodzą zazwyczaj specjaliści, zatrudnieni w różnych komórkach organizacyjnych. W czasie wykonywania projektu wykonują oni jeszcze inne zadania. Zespoły te po zakończeniu realizacji projektu są rozwiązywane. ★ Struktura pionów scalonych - jej budowa polega na tym, że każdy z zastępców

dyrektora ma pod sobą wyspecjalizowany pion organizacyjny, realizujący określone cele. ★ Struktura dywizjonalna - mniejsze jednostki zostają wyodrębnione w celu realizacji stałych, określonych zadań. ★ Struktura kolegialna - jej podstawową cechą odróżniającą ją od innych struktur organizacyjnych jest sposób podejmowania decyzji. A mianowicie ważne decyzje są podejmowane przez zespół (kolegium), a nie przez jedną osobę. Ze względu na rozpiętość kierowania dzielimy na płaskie i wysmukłe: ★ Struktura smukła - charakteryzuje się dużą liczną szczebli w strukturze organizacyjnej, linia podporządkowania jest długa, a odległość kierownika od bezpośredniego wykonawcy jest duża. ★ Struktura płaska - następuje rozszerzenie i spłaszczenie struktury, to znaczy, że jest mniej szczebli w organizacji, ale zazwyczaj jednemu kierownikowi podlega więcej pracowników. ★...