Struktury organizacyjne PDF

Preview

Summary

H.Smutek...

Description

dr Halina Smutek Temat:

Kształtowanie struktur organizacyjnych

Struktura organizacyjna - ogół ustalonych zależności funkcjonalnych i hierarchicznych pomiędzy składnikami systemu wytwórczego, zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne w sposób umożliwiający osiąganie celów całości. Więzi organizacyjne (Zieleniewski) 1)służbowe (hierarchiczne) określane jako zależnośd podwładnego od przełożonego. 2)funkcjonalne; pomoc i doradztwo podczas realizacji . funkcji. 3)techniczne; wzajemne uzależnienie wynikające z podziału. pracy. 4)informacyjne; wynikające z obowiązku jednostronnego lub wzajemnego informowania się. Praktyczne odzwierciedlenie S.O. (formalna S.O.). 1) schemat organizacyjny 2) regulamin organizacyjny ("Księga służb") 3) instrukcję obiegu dokumentów Rzeczywista struktura organizacyjna: - funkcjonujące elementy formalnej S.O. - dokumentacja rganizacyjna - nieformalna S.O. - niesformalizowana S.O.; świadomie pozostawiony margines swobody działania uczestników organizacji.

Zasady budowy struktur organizacyjnych (zasady klasyczne ) 1) celowości; określania celu głównego organizacji 2) podziału celu ogólnego na cele cząstkowe i łączenia celów cząstkowych w cel ogólny; 3) specjalizacji; 4) równowagi zakresów zadao, uprawnieo i odpowiedzialności; 5) jednoosobowego kierownictwa .; 6) ustalania racjonalnych granic nadzoru: - rozpiętość kierowania - liczba osób bezpośrednio podlegających jednemu przełożonemu - zasięg kierowania -liczba osób podporządkowanych bezpośrednio i pośrednio przełożonemu Granice nadzoru zależą od: poziom kwalifikacji kierownika i członków zespołu, charakter zadao, stopien zorganizowania systemu, wyposażenie, rozmieszczenie w przestrzeni, zakres uprawnieo, stopieo samodzielności pracowników, efektywnośd systemu komunikacji w strukturze). Wymiary S.O. 1. konfiguracja – poziome i pionowe rozczłonkowanie organizacji 1

2. centralizacja – pionowe rozmieszczenie uprawnieo decyzyjnych 3. specjalizacja - sposób podziału zadania ogólnego na szczegółowe 4. standaryzacja – powtarzalnośd działao realizowanych przez organizację 5. formalizacja - zbiór przepisów regulujących funkcjonowaniem organizacji Czynniki kształtowania struktur organizacyjnych: czynniki wewnętrzne: 1)historia i powstanie organizacji 2)wielkośd organizacji 3)cele organizacji 4)technologia organizacji 5)system społeczny organizacji czynniki zewnętrzne: 1)ekonomiczne warunki działania organizacji 2)otoczenie prawne 3)warunki ekologiczno - demograficzne 4)otoczenie naukowo - techniczne 5)dynamika otoczenia instytucjonalnego org. Klasyczne rozwiązania strukturalne: Struktura liniowa: a) zalety: - jednoosobowe kierownictwo - możliwośd szybkiego podejmowania decyzji - łatwośd utrzymania dyscypliny - indywidualna odpowiedzialnośd - przejrzysty zakres kompetencji i odpowiedzialności b) wady: - mała elastycznośd działania (sztywnośd). - duży poziom centralizacja - trudnośd w opanowaniu przez kierowników całej wiedzy o org. Struktura funkcjonalna: a) zalety - planowe wprowadzenie daleko posuniętego podziału pracy i specjalizacji - możliwośd szybszej reakcji na zmieniona sytuację systemu. - wykorzystanie przez wykonawców wysokiego poziomu fachowości kierowników. b) wady - trudnośd w rozgraniczeniu zakresu kompetencji i odpowiedzialności - możliwośd otrzymywania przez wykonawców sprzecznych poleceo. - naruszenie zasady jedności rozkazodawstwa (jednoosobowego 2

kierownictwa). Struktura sztabowo - liniowa: a) zalety: - przestrzeganie jednoosobowego kierownictwa - możnośd korzystania przez kierowników liniowych z opinii wysoko wykwalifikowanych ekspertów. - możnośd specjalizacji funkcjonalnej w sferze zarządzania. b) wady: - możliwośd utożsamienia się komórek sztabowych z kierownictwem liniowym - możliwośd sporów między kierownikami komórek sztabowych i komórek wykonawczych. Modyfikacje struktury sztabowo liniowej: - struktura pionów scalonych. - struktura dywizjonalna. Struktura dywizjonalna Składająca się z samodzielnych autonomicznych jednostek organizacyjnych podporządkowanych strategicznemu kierownictwu organizacji KIEROWNICTWO

Public relations

Centra inwestycyjne

Centra zysków i kosztów

Planowanie

I

Firma A

Polityka finansowa

II

Firma B

Kadry

III

Dywizjony

Firma C

ZALETY: - możliwośd jednoczesnej koncentracji na strategii całej firmy i poszczególnych dywizji - zbliżenie do rynków i klientów - przejrzystośd ocen - elastycznośd działania 3

WADY: - walka o zasoby - możliwośd nadmiernego rozrastania się sztabów (wzrost kosztów) - konflikty miedzy dywizjami a całością Przykład: Volvo

Macierzowe formy struktur organizacyjnych - jest wynalazkiem lat 60-tych (NASA) budowana jest wokół problemów lub projektów. Ujmowane są one w wierszach macierzy. Kolumny macierzy są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji. ZALETY: - stwarza warunki do współpracy interdyscyplinarnej - sprzyja rozwijaniu umiejetności współpracy - elastycznośd - wysoka identyfikacja pracowników z celami - rodzi samoczynne mechanizmy koordynacji - sprzyja powstawaniu zjawiska synergii WADY: - koszty zarządzania wysokie - możliwośd wystąpienia anarchii - wydłużony czas realizacji zadao (dyskusje)

Kierownictwo

Funkcje

B+R

Produkcja

Marketing

Finanse

Zadania

Projekt A

Projekt B

Projekt C

Przykład: ABB, HP, Henkel 4

Struktura smukła to struktura, w której istnieje relatywnie wiele szczebli, komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów oraz mała rozpiętośd kierowania na poszczególnych poziomach. Zaletami struktury smukłej jest: stworzenie możliwości bieżącej i wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez ich kierowników, bezpośrednie oddziaływanie kierownictwa na pracowników przez wydawanie poleceo, instruowanie itp., stworzenie możliwości pionowego awansu. Do wad zaliczyd należy: długi przepływ informacji od najwyższych do najniższych szczebli i odwrotnie, duże prawdopodobieostwo pojawienia się błędów informacyjnych i decyzyjnych wynikających z opóźnienia i zniekształcenia informacji. Struktura płaska charakteryzuje się wieloma szczeblami zarządzania, stosunkowo dużymi komórkami organizacyjnymi i dużą rozpiętością kierowania, co z kolei ogranicza możliwości osobistego nadzoru kierownika. Nie będzie to wadą, jeżeli substytutami tego mechanizmu koordynacji będzie formalizacja przebiegu procesów lub rezultatów oraz gdy wysokie umiejętności pracowników umożliwiają szersze wykorzystanie samokontroli.

5...