Agiles PM - Projektbericht ohne Abbildungen. PDF

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Summary

die Scrum-Methodik realisiert werden kann und den Nachteilen des Wasserfall Models entgegentritt. Hohe Flexibilität und kurze Bearbeitungszyklen, sog. Sprints sind kennzeichnend für das agile Vor- gehen mit Scrum (s. Abb. 1). Gleichzeitig bleibt die Firma somit konkurrenzfähig (Riehle o.).Im nächste...

Description

die Scrum-Methodik realisiert werden kann und den Nachteilen des Wasserfall Models entgegentritt. Hohe Flexibilität und kurze Bearbeitungszyklen, sog. Sprints sind kennzeichnend für das agile Vorgehen mit Scrum (s. Abb. 1). Gleichzeitig bleibt die Firma somit konkurrenzfähig (Riehle o.J.). Im nächsten Kapitel des Projektberichts erfolgt daher die Projektdurchführung, die zur Übersichtlichkeit in drei Phasen gegliedert ist. Die Scrum-Methodik beginnt mit der Vorbereitung für das anstehende Vorgehen mit Scrum. Relevant für diese Phase ist die Definition von Zielen, die mit dem Sprint erreicht werden sollen und die Analyse der Risiken und Möglichkeiten zur Prävention, um den Ablauf so reibungslos wie möglich zu gestalten. Ein zusätzlicher Zeitplan trägt nachfolgend dazu bei und verschafft einen Überblick über die Zeiteinteilung. Durchgeführt wird zur Vorbereitung ebenfalls eine Mitarbeiterschulung, da Scrum in der Firma Stöffel bisher unbekannt ist. Die damit einhergehende Verteilung der Rollen dient dazu die Organisationsstruktur entsprechend anzupassen. Auf der geschafften Grundlage findet anschließend der Sprint statt, der anhand der Subprozesse und Artefakte dargestellt wird. Im weiteren Verlauf wird der Sprint reflektiert. Diesbezüglich dient die Sprint Review als Grundlage für den nächsten Sprint. Im Anschluss daran folgt die Sprint Retroperspektive. Ein Fazit, bestehend aus einer Zusammenfassung der Ergebnisse schließt den Projektbericht ab.

2. Projektdurchführung 2.1 Vorbereitungsphase Bevor das Projekt mit Scrum beginnen konnte, mussten jedoch die notwendigen Maßnahmen zur Vorbereitung und Planung getätigt werden, um eine erfolgreiche Durchführung und eine reibungslose Projektdurchführung zu gewährleisten. Die Geschäftsführung und die Vertriebsmanager forderten diesbezüglich die Durchführung einer Risikoanalyse sowie die Erstellung eines Zeitplans und die Verteilung der Scrum-Rollen. Ein relevanter Teil der Vorbereitungsphase ist die Schulung der Mitarbeiter, die als Grundlage für den Sprint dient.

2.1.1 Zieldefinition Die Vorbereitungsphase beginnt mit einem Meeting, an dem die Geschäftsführung und die Vertriebsmanager teilnehmen. Die Dauer beträgt insgesamt acht Stunden. Das Event findet am Montag, dem 3. Mai 2021 statt und dient zur Formulierung der Sprint-Ziele. Das Sprint-Ziel definiert den Zweck des Sprints und stellt im weiteren Verlauf die Basis für die Auswahl der Backlog Items dar. Gleichermaßen werden Kriterien zur Zielerreichung formuliert, die sog. Definition of Done (DoD). Hierbei handelt es sich um kein statistisches Konzept, da es sich ständig weiterentwickelt und verändert werden kann und sollte, damit bietet es dem Team die Möglichkeit zum Lernen. Die Kriterien sollen den Teammitgliedern zu einem besseren Verständnis in Bezug auf die eigene Leistung zur Erreichung der Ziele verhelfen (Günther 2020). Gemeinsam diskutieren die Geschäftsführung und das Vertriebsmanagement darüber welches finale Produkt am Ende des vierwöchigen Sprints entstehen soll. Die finale Entscheidung ist die

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Erstellung eines digitalen Produkts bzw. einer Dienstleistung, dem sog. Social-Media-Marketing, welches als weitere Maßnahme für das Onlinemarketing der Firma Stöffel entstehen soll. Im Zuge dessen beschließen sie die Erstellung von vier Marketing-Paketen, zwischen denen die Kunden zukünftig wählen können. Die Pakete mit den Namen Starter, Basic, Exklusiv und Pro sollen attraktive Preise, eine Kombination von dem bestehenden Online- und Printmarketing-Angebot der Firma Stöffel sowie dem geplanten Social-Media-Marketing-Angebot anbieten. Im Meeting priorisiert die Geschäftsführung in Bezug auf die Social-Media-Marketing-Maßnahmen, die Social Media Account-Betreuung und die gleichzeitige Vermarktung. Das Team soll über die endgültige DoD entscheiden und verpflichtet sich dementsprechend zur Erledigung der damit einhergehenden Aufgaben.

2.1.2 Risikoanalyse Bevor das Projekt startet, besteht die Notwendigkeit einer Risikoanalyse, die ein wichtiger Bestandteil bei der agilen Projektplanung und -umsetzung ist. Mögliche Risiken, die sich im Verlauf des Projekts ergeben, können dadurch identifiziert und mit entsprechenden Präventionsmaßnahmen verhindert werden. Da die Untersuchung aller Risiken den Rahmen des vorliegenden Projektberichts überschreiten würde, werden im Folgenden die Hauptrisiken und geeignete Präventionsmaßnahmen dargestellt. Entscheidend für den Projekterfolg ist die Einhaltung von Kosten- und Zeitplänen. Die Nichteinhaltung ist somit ein Risiko. Daraus resultierend kann das Projekt scheitern, da die Konkurrenz möglicherweise schneller ist und das Produkt bereits auf dem Markt ist. Als Folge können wirtschaftliche Risiken entstehen, die sich in der Budgetüberschreitung bemerkbar machen. Einen Sprint zu verlängern, bis das Sprint-Ziel erreicht wird, ist jedoch nicht der Sinn des agilen Projektmanagements. Die Aufgaben der Beteiligten sollten daher im Vorfeld eingeschätzt und demgemäß realistisch geplant werden. Als Ergebnis kann eine zeitlich klar fixierte Durchführung des Sprints gelingen (Theil 2018). Außerdem erfordert der Scrum-Prozess Feedback in kurzen Abständen, wodurch lange Wartezeiten zu ungewollten Unterbrechungen führen. Zusätzlich können Unklarheiten bei den Beteiligten die Fortsetzung des Arbeitsablaufs verzögern. Schulungen während und vor der Projektdurchführung sollen daher als Präventionsmaßnahme dienen, indem die Beteiligten Übungen absolvieren, um Verschiebungen, Verzögerungen und Unterbrechungen zu vermeiden. Als Voraussetzung gilt für alle Beteiligten, darunter Stakeholder und Teammitglieder, eine vorhandene Zielorientierung, denn Anforderungen sollten vom Ansprechpartner, dem Produkt Owner, klar definiert sein. Des Weiteren kann der Product Owner in Stand-up-Meetings, auch Daily Scrums genannt, identifizierte Zeitüberschreitungen bannen. Der Scrum Master sorgt hingegen für einen reibungslosen Ablauf und versucht die Projektarbeit durch aktives Eingreifen nicht zu behindern (Janotta 2017).

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Ein Personalrisiko besteht darin, dass Personen aus einem traditionellen Projektmanagement-Umfeld, wie dem starren Wasserfall Model, durch die agilen Scrum-Vorgehensweise überfordert sind. Die Mitarbeiter der Firma Stöffel stehen demnach der Herausforderung der Anpassungsfähigkeit gegenüber, die sich in Bezug auf Scrum in der Selbstorganisation der agilen Arbeitsweise charakterisiert. Die Rollenverteilung, die mit der Einführung von Scrum einhergeht, ist zudem hierarchiefrei. Jedes Teammitglied unterliegt demnach der kompletten Verantwortung für seine Aufgaben innerhalb der Sprints. Folglich kann dieses Vorgehen bei Führungskräften auf Ablehnung stoßen, während andere wiederum Führungsrollen und Anweisungen am Arbeitsplatz benötigen. Die Beteiligten sollten sich also mit ihrer Rolle identifizieren können und die benötigten Kompetenzen für ihre Rollen aufweisen, um eine erfolgreiche Projektdurchführung zu gewährleisten und Konflikte zu vermeiden. Als Präventionsmaßnahme soll eine Schulung für die Erklärung des Scrum-Guides stattfinden. Motive der Einführung von Scrum sollten zum besseren Verständnis im Vorfeld geklärt werden. Der Scrum Master sollte außerdem seine Arbeit leisten, denn er ist verantwortlich dafür, dass alle Beteiligten Scrum korrekt verstehen und umsetzen. Er besitzt keine Autorität über die Teammitglieder, hilft allerdings dabei, die Zusammenarbeit weitestgehend zu optimieren (Vienken 2021). Das Fehlen von Anweisungen und Führungskräften kann bei den Beteiligten während des Sprints jedoch zu unvorhersehbaren Komplikationen führen, wenn diese in ihre traditionellen starren Muster verfallen, die für das geplante Erreichen des Sprint-Ziels nicht dienlich sind. Infolgedessen besteht ein Risiko, das das Zerbrechen der Gesamtplanung zur Folge hat. Die kontinuierliche Beobachtung während der Projektdurchführung durch den Scrum Master in Bezug auf die Einhaltung der agilen Arbeitsweise soll als Präventionsmaßnahme daher Abhilfe schaffen.

2.1.3 Zeitplan Zu Beginn der Vorbereitungsphase wurde im Meeting am 3. Mai 2021 bereits entschieden, dass die Dauer des Sprints vier Wochen betragen soll. Geplant sind für den Sprint acht Stunden pro Tag, aufgrund dessen führen die Teammitglieder ihre reguläre Arbeit während dieser Zeit nicht aus. Abhängig wurde die Entscheidung von dem erforderlichen Arbeitsaufwand gemacht. Außerdem wurde die Sprintdauer auf lange Sicht gewählt, da die Teams zukünftig vom regelmäßigen Rhythmus einer konsistenten Sprintdauer profitieren sollen. Die Planung für den nächsten Sprint wird dem Team dadurch ebenfalls erleichtert, da sie ungefähr wissen, welche Menge an Arbeit in dem Zeitraum erledigt werden kann. Schließlich kann mit der vorhandenen Grundlage ein Zeitplan für die Anpassung der Organisationsstruktur an die agilen Kunden- und Marktanforderungen erstellt werden. Die sequenziellen Phasen werden somit von der iterativen Scrum-Methodik abgelöst. Jede Phase kann mit Scrum folglich mehrmals zyklisch wiederholt werden.

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2.1.4 Rollenverteilung Das Scrum-Framework definiert insgesamt drei agile Scrum-Rollen, die besetzt werden müssen. Im Rahmen des Projektberichts wird das Fachwissen über die Rollen vorausgesetzt. Im Folgenden wird darauf basierend die Rollenverteilung der Firma Stöffel beleuchtet. Für die Rolle des Scrum Masters wird ein Projektmanager mit dem Namen Herr Schal gebucht, der Erfahrungen in der Anwendung von Scrum besitzt. Herr Schal kann neben zahlreichen Scrum-Zertifikaten zudem langjährige Erfahrung im Marketing nachweisen und agiert zusätzlich als ChangManagement-Coach. Herr Schal verfügt folglich über die notwendigen Kompetenzen, die die Firma Stöffel besonders in der Einführungsphase von Scrum verhelfen, die durch einen schwierigen Change-Management-Prozess gekennzeichnet ist. Er fungiert deshalb als ein neutraler Dienstleister mit objektivem Blickwinkel. Zum Product Owner wird Herr Jensen, der Leiter der Produktentwicklung benannt. Er steht im ständigen Kontakt mit den Stakeholdern und dem Entwicklungsteam und stellt den Kontakt zwischen beiden her. Außerdem ist Herr Jensen in seiner Rolle als Product Owner zuständig für die Befriedigung der Kundenbedürfnisse. Ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten, vertriebliches und technisches Know-how sowie eine hohe Entscheidungskompetenz sind persönliche Stärken, die Herr Jensen für die Rolle qualifizieren. Des Weiteren ist seine Teamfähigkeit stark ausgeprägt. Als Leiter der Produktentwicklung fällt es Herr Jensen daher nicht schwer, keine Anweisungen zu erteilen, sondern freut sich auf die hierarchiefreie Arbeit. Würde er dem Team dennoch direkte Anweisungen erteilen, würde an dieser Stelle der Scrum Master eingreifen. Das interdisziplinäre Scrum Team besteht grundsätzlich aus drei bis maximal neun Mitgliedern. Es darf nicht zu groß sein, damit die Teammitglieder schnell und flexibel handeln können, aber dennoch leistungsfähig agieren. Um innerhalb des Sprints die Arbeit fertigzustellen, beschränkt die Firma Stöffel sich auf ein Team, bestehend aus acht Mitgliedern. Darunter die Kampagnenmanagerin Frau Schüller, die sich zuvor gegen ein hierarchiefreies Arbeiten ausgesprochen hat, aber sich durch den Austausch mit Beteiligten nun auf den Sprint freut. Frau Weber ist als Vertriebsmanagerin ein weiteres wertvolles Teammitglied, die in ihrer bisherigen Position ebenfalls Unsicherheiten wegen ihrer Rolle als Entwickler im Team hatte, das nicht weiter unterteilt ist. Die Kommunikation mit Frau Schüller hat ihre Unsicherheiten schließlich besänftigt, da sie nun entschlossen ist neue Kompetenzen zu erlangen. Als wissbegieriges Teammitglied erlangt sie Einblicke in die anderen Aufgabenbereiche und ist optimistisch, dass die anstehende Schulung sie optimal auf den Sprint vorbereitet. Frau Miller aus der Produktentwicklung ist ein weiteres Mitglied, gleichermaßen wie Frau Hubert und Herr Koch aus dem Onlinemarketing. Aus der IT-Abteilung wird Herr Maaß als weiteres Mitglied in das Team eingeteilt.

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2.1.5 Vorstellung der Produkt Vision Ein wichtiges Werkzeug für die Führung des Teams ist die Produkt Vision. Vor dem Beginn des Sprints und der anstehenden Schulung, werden die Projektbeteiligten daher über die Produkt Vision in Kenntnis gesetzt. Den Mitarbeitern wird damit ein gemeinsames Verständnis für das zu entwickelnde Produkt gegeben, das zum Erreichen des Sprint-Ziel nicht fehlen darf (Schneider 2018). Kommuniziert wird die Vision von dem Geschäftsführer in einem Meeting mit den Projektbeteiligten. Außerdem wird eine Mappe mit den notwendigen Informationen und Details ausgeteilt, die ebenfalls die Vision beinhaltet und als Orientierung gilt. Damit wird sichergestellt, dass die Projektteilnehmer diese auch erhalten, während eine E-Mail das nicht garantieren kann. Nach dem erfolgten Meeting besitzen alle Beteiligten eine gemeinsame Ausrichtung auf das Ziel. Das Team weiß nun, welchem langfristigen Ziel es folgt und hat somit einen übergreifenden Orientierungspunkt (Diehl 2021). Die Vision des ersten Sprints ist die Erweiterung der Onlinemarketing-Maßnahmen durch das SocialMedia-Marketing, da zukünftig auch Instagram-, TikTok- und YouTube-Accounts von der Firma Stöffel betreut und mittels Werbeanzeigen vermarktet werden sollen. Im Zuge dessen erstellt das Team vier Pakete, bestehend aus Print- und Onlinemarketing-Maßnahmen. Eine Vision, die von allen Beteiligten abgesegnet und als realistisch bewertet wird. Für den zweiten Sprint ist die Beitragsoptimierung der Social Media Accounts mittels Hashtags, Keywords und Links geplant.

2.1.6 Mitarbeiterschulung In der Firma Stöffel ist keinem der Mitarbeiter das neue Vorgehensmodell Scrum bekannt. Bevor die Anwendung von Scrum beginnen konnte, mussten die Mitarbeiter daher geschult werden. Für die Schulung wird aus diesem Grund ein externer Coach mit fachlicher Expertise beauftragt. Der agile Coach hat bereits agile Projekterfahrungen vorzuweisen und kann deswegen Wissen für die Praxis vermitteln. Geplant sind für die Schulung jeweils drei Achtstundentage im Zeitraum vom 4. Mai bis zum 6. Mai, damit die Mitarbeiter sich nur auf die Schulung fokussieren und nicht von ihrer regulären Arbeit abgelenkt werden. Zuvor wurde dementsprechend vorgearbeitet. Die Mitarbeiter sollen nach der erfolgten Schulung gezielt auf die kommenden vier Wochen mit Scrum und die zukünftigen Sprints vorbereitet sein. An dem ersten Tag werden den Mitarbeitern die Scrum-Grundlagen gelehrt. Die Schulung beginnt mit der Beantwortung der Frage: Was ist eigentlich Scrum? Zentral sind im späteren Verlauf der Schulung die Rollen und ihre Verantwortung, die Scrum Meetings und deren Zweck, die Durchführung und die Inhalte, die Artefakte und schlussendlich das Zusammenspiel der Artefakte, der Meetings und der Rollen. Im Rahmen der Schulung werden außerdem Praxis-Simulationen durchgeführt, um einen Einblick in die agile Arbeitsweise allgemein und in die Scrum-Methodik zu vermitteln. Theorie und Praxis werden verknüpft, um für die zuvor noch unvorbereiteten Mitarbeiter der Firma Stöffel, die relevanten Aspekte so anschaulich wie möglich darzustellen. Die Übungen führen als Ergebnis zu Fragen und Diskussionen, die die Behandlung der Themen noch einmal vertiefen.

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2.2.1 Product Backlog Ein Product Backlog stellt die Anforderung an das zu erstellende Produkt dar. Es handelt sich hierbei kein temporäres Projektdokument, sondern um ein dynamisches Dokument, das auch als priorisierte Liste bezeichnet werden kann. Optimalerweise ist dieses daher online für das Team und die beteiligten Stakeholder zugänglich. Das Product Backlog listet alle an das Produkt bestehenden Anforderungen und Änderungen auf. Es umfasst ebenfalls User Stories. Gängige Einträge, sog. Items in das Product Backlog sind Verbesserungen, zu behebende Fehler, Qualitätsanforderungen und funktionale Anforderungen (Jungwirth 2016). Der Product Owner Herr Jensen ist verantwortlich für die Aktualisierung der Inhalte, die Priorisierung der Einträge und für den Zugriff auf die Liste. Gemeinsam mit der Produktentwicklung entwickelt sich das Product Backlog durch das Feedback des Marktes und der Produktwertsteigerung. Es erfolgt demgemäß eine konsistente Anpassung. Anpassungen können ebenso vom Entwicklungsteam getätigt werden (Angermeier 2014). Am 7. Mai findet die Erstellung des Product Backlogs durch das Entwicklungsteam der Firma Stöffel statt. Zur Erreichung des Done, also den Paketen mit den enthaltenen Dienstleistungen, werden dementsprechend verschiedene Tätigkeitsfelder priorisiert, darunter die Content Creation sowie die Kampagnen- und Strategieplanung. Zudem priorisieren die Beteiligten den Bereich Influencer Relations und die Erstellung von Reportings mit Analysetools, welche u. a. die neuen Tätigkeitsbereiche der Stöffel GmbH darstellen sollen, die in den vier Paketen enthalten sein sollen.

2.2.2 Sprint Planning Die Einleitung für den Sprint stellt das Sprint Planning dar, das bei einem vierwöchigen Sprint, maximal eine Dauer von acht Stunden beträgt. Die Firma Stöffel hat demzufolge ein achtstündiges Meeting am 10.05.2021 mit allen Rollen des Scrum-Teams geplant. Im Sprint Planning dient das zuvor erstellte Product Backlog als Basis, da anhand diesem die Formulierung der zu erledigenden Aufgaben erfolgt. Der Product Owner Herr Jensen präsentiert dem Team dafür das Product Backlog. Das Team ist anschließend verantwortlich für die Nennung der der Backlog-Einträge, die in das Sprint Backlog aufgenommen werden sollen. Ist das Product Backlog am Ende des Sprints leer, gilt das Projekt als abgeschlossen. Demnach handelt das Sprint Planning u. a. von der Festlegung der Aufgaben und ihrer Reihenfolge. Mit Hilfe der Planung wird ein Überblick über die Aufgaben geschaffen und es wird sichergestellt, dass das Projekt in der festgelegten Zeit fertiggestellt wird (Renten 2021). Die vier Pakete für die verschiedenen Kommunikationskanäle und die geplanten Dienstleistungen der Firma Stöffel werden von den für die Produktentwicklung zuständigen Mitarbeiter realisiert. Ihre Aufgabe umfasst eine klare Zielsetzung und Definition der geplanten Dienstleistungen. Außerdem wird eine Untersuchung von externen und internen Prozessen vorgenommen, die als Grundlage zur Durchführung nötig sind.

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Die Mitarbeiter aus dem Onlinemarketing befinden sich in Absprache mit der Vertriebsabteilung und sind innerhalb des Sprints dafür zuständig, das Marketing-Konzept für die neue Dienstleistung zu erschaffen. Die Beteiligten erstellen die Grundlage für das Konzept, indem sie sich mit der Zielgruppenansprache und den anvisierten Kanälen ihrer Zielgruppe beschäftigen. Die Zielgruppe ist für die Firma Stöffel ein entscheidender Erfolgsfaktor für ihre neuen Dienstleistungen. Bei der endgültigen Erstellung der Werbekampagne, die als Endprodukt mit Hilfe des Konzepts entstehen soll, steht die Kampagnenmanagerin als Ansprechpartnerin zur Verfügung. Die Mitarbeiter aus der IT sind für die Firmenwebsite zuständig und beschäftigen sich mit dem Analysetool, der Umsetzung des Webdesigns und den benötigten Schaltflächen, die für den Verkauf der neuen Dienstleistungen notwendig sind. Die Beziehung zwischen der IT- und Marketingabteilung ist von besonders hoher Bedeutung, da für ein besseres Verständnis des Marketings, die aktive Mitarbeit der IT dienlich ist (o.V. 2017). Die Teammitglieder arbeiten so lange an ihren Aufgaben, bis diese absolviert und das Done damit erzielt ist. Hierbei erfolgt ein aktiver Austausch mit den Mitarbeitern des Unternehmens, die nicht direkt als Projektteilnehmer einer Rolle zugeordnet sind. Der Grund besteht darin, dass in Zukunft alle Mitarbeiter Kenntnisse über die Arbeitsbereiche und damit einhergehenden neuen Dienstleistungen besitzen sollen. Schulungen für alle Mitarbeiter der verschiedenen Abteilungen und ein Austausch mit den Projektteilnehmern für Verbesserungsbedarf sind daher vorzunehmen.

2.2.3 Sprint Backlog Neben dem Product Backlog ist das Sprint Backlog ein weiteres wichtiges Artefakt. Beide Dokumente sorgen für Transparenz und gewährleisten, dass alle Beteiligten sich auf dem gleichen Wissensstand befinden. Das Sprint-Ziel ist die oberste Maxime des Sprint Backlogs (Koelwel 2020)...