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Analyse du marché du Jouet en France...

Description

Stefan Crucon Situation-Problème numéro 2 : « Leg Godt, c’est bien joué ! »

SYNTHÈSE DE PROBLEM BASED LEARNING DE MICRO-ÉCONOMIE

Sommaire Introduction

I.

Analyse du marché du jouet et méthode de Porter a. Analyse du marché i. Tendance générale et marché mondial ii. Marché européen iii. Marché français b. Bref descriptif des trois entreprises i. Lego ii. Nintendo iii. Artistobois c. Explication des cinq forces concurrentielles et application à Lego, Nintendo et Artistobois i. Généralités ii. Rivalité iii. Nouveaux entrants iv. Substituts v. Pouvoir de négociation des Clients vi. Pouvoir de négociation des Fournisseurs vii. Tableau récapitulatif

II.

Stratégies adoptées pour contrer les forces concurrentielles a. Domination par les coûts et adaptation au cas de Lego i. Domination par les coûts ii. Adaptation au cas de Lego b. Différenciation et adaptation au cas de Nintendo i. Différenciation ii. Adaptation au cas de Nintendo c. Stratégie de Niche et adaptation au cas d’Artistobois i. Stratégie de Niche ii. Adaptation au cas d’Artistobois

Conclusion Sources Annexes

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Introduction

Toute entreprise doit s’intéresser à l’environnement dans lequel elle se trouve afin d’adopter les meilleures réactions possibles aux obstacles qui se dressent face à elle. Effectivement l’environnement est parfois hostile, l’entreprise doit faire face aux forces de la concurrence. Le marché du jouet ne fait bien sûr pas exception à cette règle et semblerait même être un marché bien adapté à une étude des forces concurrentielles et de la façon dont celles-ci peuvent être contrées. Afin de simplifier l’analyse nous nous intéresserons seulement à trois entreprises qui sont Lego, Nintendo et Artistobois. Ces entreprises ont été choisies pour leurs nombreuses différences bien qu’elles appartiennent à un même marché. Toute notre étude sera guidée par la problématique suivante : « Comment une entreprise sur le marché du jouet fait-elle face à la concurrence ? » Dans l’optique de répondre à cette problématique, nous allons dans un premier temps étudier le marché du jouet dans son ensemble et les différentes forces concurrentielles auxquelles il est soumis pour ensuite détailler les différentes stratégies employées pour contrer la concurrence.

I.

Analyse du marché du jouet et méthode de Porter

a. Analyse du marché i. Tendance générale et marché mondial Dans les pays développés, le jouet est de plus en plus considéré comme un instrument essentiel au développement de l’enfant ce qui explique que le marché ait très peu été affecté par la crise (baisse d’environ 1%). Environ deux tiers du marché sont occupés par les jouets graphiques et jeux de société, les jouets pour bébés, les jouets préscolaires, les poupées, les peluches et les jouets à thème. Les jeux vidéo sont pour leur part en constante augmentation et représentent environ 30% du marché (cf Annexe 2). Il existe différents points de ventes pour les jouets. Tout d’abord, les plus prisés sont bien sûr les magasins spécialisés (comme Joué Club ou Toys’R’us …) qui réalisent 48% des ventes. Ils ont récemment dépassé les hypermarchés et supermarchés qui effectuent 40% des ventes. Viennent ensuite les magasins de vente à distance (5%), les discounts, solderies (1,6%) et enfin les grands magasins et magasins populaires (1,2%).

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Le marché mondial du jouet est évalué à 55 milliards de dollars. Cependant la répartition de ces jouets est très inégale. Ainsi une famille africaine dépense environ un euro en jouet par an et pour un enfant tandis que les plus gâtés qui sont les enfants britanniques ont droit à 260 euros de jouet chaque année . Il est intéressant de constater que la demande en jouets diffère d’une région du monde à une autre, effectivement les enfants Japonais exigent des jouets électroniques, les autres consommateurs asiatiques préfèrent les jouets éducatifs. Les Européens ont quant à eux une préférence pour les jeux traditionnels. Enfin les Américains raffolent de tous les jouets inspirés de films ou de feuilletons télévisés. La Chine est de loin le premier producteur de jouets fabriquant entre 50 et 70 % des jouets du monde, ce qui représenterait une moyenne de 15milliards d’euros par an. Les trois principaux producteurs de jouets traditionnels sont Hasbro, Mattel et Lego. Hasbro est spécialisé dans les produits dérivés, la majorité de sa production se fait dans les Sud-est asiatiques. Mattel est surtout connu pour la Barbie. Enfin Lego qui a rencontré des difficultés revient dans la compétition. ii. Marché européen L’Europe est le premier acheteur de jouets au monde. Le jouet représente la majeure partie de la production totale des articles consacrés aux enfants et il se maintient à une croissance importante d’environ 10% chaque année depuis les dix dernières années. Dans l’Union Européenne, la dépense moyenne annuelle par enfant est de 121€ sans compter les jeux vidéo (223€ en incluant les jeux vidéo). Le premier consommateur de jouets au sein de l’Europe est le Royaume-Uni qui détient 22,6% des parts de marché, suivi de la France avec 20,4% du marché. Il y a ensuite l’Allemagne (17,8%), l’Italie (7,4%) et l’Espagne (6,3%). Concernant les producteurs, en Europe, c’est l’Allemagne qui produit le plus de jouets, suivi de l’Italie puis de la France. Bien que les petits européens demeurent fidèles au marché traditionnel, le marché des jeux vidéo est en forte augmentation (+65% l’an dernier). Il faut noter qu’en Occident, ce marché est assez saisonnier, effectivement, environ 60% des ventes de jouets sont effectuées durant les fêtes de fin d’année, c’est-à-dire sur novembre et décembre (cf Annexe 1). iii.

Marché français

Comme dit précédemment la France est le deuxième marché du jouet d’Europe et le quatrième marché mondial. Elle importe en grande partie ses jouets du Sud-est asiatique (essentiellement la Chine) qui lui fournit 64% pourcent de ses importations. Le montant de ses importations représente environ 1,3 milliards d’euros et ont baissé de 2,5%. Mais la France exporte aussi pour un montant toutefois moins important. Il est de 350 millions d’euros. 88% de ces exportations sont à destination de l’Union Européenne (cf Annexe 3). Les régions de France les plus productrices de jouets sont le Rhône-Alpes 4

et la Franche-Comté. Concernant l’évolution du marché total, nous pouvons constater qu’il finit l’année 2007 en hausse de 1.9% par rapport à l’année 2006, notamment grâce à deux bonnes dernières semaines de Noël. La valeur des jouets traditionnels est passé de 59.3 à 59.1 millions d’€ entre 2006 et 2007, donc il est sensiblement resté stable. Pour les jeux vidéo nous pouvons noter une nette augmentation ; ce marché est effectivement passé de 64.9 millions d’euros en 2006 à 69.4 millions d’euros en 2007. Ce sont les enfants de moins de cinq ans qui représentent la cible connaissant la plus grande croissance avec 9.4% d’augmentation entre 2006 et 2007. Bien évidemment, comme pour le reste des pays occidentaux, Noël reste la période où on achète le plus de jouets avec 54.1% de part de marché. Les premiers acheteurs restent quant à eux les parents avec 44% de part de marché suivis des grands-parents avec 19.7%.

b. Bref descriptif des trois entreprises

i. Lego Lego est une entreprise vendant des jeux de construction. Elle fut créée par le danois Ole Kirk Christiansen qui commença à produire des jouets de bois en 1932. Cette entreprise fut rebaptisée Lego en 1934. Le nom vient du danois Leg godt qui veut dire « jouons bien ». C’est en 1949 qu’apparue la brique en plastique telle que nous la connaissons. Dans les années 1960 et 1970 Lego se diversifie de plus en plus en créant par exemple un parc d’attraction Legoland. Après des années difficiles Lego a renoué avec le succès, ses ventes ont augmenté de 18,7% et le bénéfice a cru de 31,5%. Sa part de marché est de 3,6% du marché mondial du jouet. Environ 20 milliards de briques sont produites par an, Lego est présent dans 130 pays et sept boîtes lego sont vendues chaque seconde. ii.

Nintendo

Nintendo est une firme japonaise vendant des consoles et des jeux vidéo et réalisant 10 milliards d’euros de chiffre d’affaire. Elle fut fondée en 1889 et produisait des cartes à jouer. Dans les années 1960, Nintendo a entrepris une diversification intense, produisant du riz instantané, gérant une compagnie de taxis… C’est en 1970 qu’elle se tourne vers le marché naissant des jeux vidéo dans lequel elle se créer une identité grâce à des personnages emblématiques comme Mario. A la fin des années 1980, Nintendo est la deuxième entreprise japonaise la plus rentable après Toyota et elle contrôle 90% du marché des consoles de salon. Elle continue encore à être active de nos jours, notamment en menant une stratégie de différenciation importante et en multipliant les innovations comme la Game Boy, la Nintendo 64 puis la Wii.

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iii.

Artistobois

Artistobois est une entreprise artisanale alsacienne concevant des jouets en bois massifs faits à la main. Elle vend différents types de jouets comme des lits pour poupées , des chevaux à bascule… Artistobois a, elle aussi, entrepris une diversification à son échelle, vendant des crèches à la période de Noël ou encore des cabanes à oiseaux et des articles pour chiens et chats.

c. Explication des cinq forces concurrentielles et application à Lego, Nintendo et Artistobois i. Généralités Le principe des cinq forces concurrentielles fut élaboré par Michael Porter en 1979. Il analyse les structures de l’industrie non pas en vue d’en déterminer les performances mais afin d’en découvrir les stratégies adéquates pour la firme. Les différentes forces concurrentielles sont ainsi : la rivalité entre les firmes établies, la menace de nouveaux entrants, la concurrence de produits de substitution, le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs. En règle générale, plus les forces concurrentielles sont intenses, moins l’industrie concernée est rentable. La stratégie d’une firme consistera donc à chercher à s’isoler de ces forces concurrentielles. Nous allons donc voir plus en détails ces forces concurrentielles en nous basant sur les cas de Lego, Nintendo et Artistobois. Toutefois avant de commencer, il est important de rappeler qu’il existe souvent plusieurs marchés pour une seule entreprise. C’est pourquoi nous allons immédiatement définir les marchés sur lesquels nous étudierons les forces concurrentielles auxquelles les compagnies étudiées doivent faire face. Concernant Lego, nous nous baserons sur le marché des briques et des bonshommes articulés, pour Nintendo nous nous concentrerons sur le marché des jeux vidéo et enfin pour ce qui est d’Artistobois, nous nous limiterons au marché traditionnel des jouets en bois. De plus nous noterons chaque variante d’une force sur une échelle de 0 à 5 afin d’être plus explicite. 0 correspond à une variante nulle et 5 à une variante maximale. Ce chiffe sera inscrit entre parenthèses juste après le nom de la variante et il n’indiquera pas l’importance de la variante en elle-même mais le poids que celle-ci joue sur la force. Ainsi si une variante est faible, le chiffre pourra être élevé car la faiblesse d’une variante peut accroître la force dont elle dépend. Nous pourrons ainsi synthétiser dans un tableau à la fin de cette analyse le poids de chacune des forces de Porter sur les entreprises étudiées en

effectuant

une

moyenne

des

différents

coefficients

attribués

à

chaque

variante.

Il existe en réalité plus de variantes que celles que nous énumérerons ; cependant, dans le souci

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d’effectuer une analyse plus synthétique, nous avons sélectionné uniquement les variantes nous semblant les plus pertinentes et les plus adaptées aux marchés étudiés. ii.

Rivalité

La concurrence entre les firmes établies dépend de nombreux éléments comme : 

La structure de la concurrence, plus le nombre d’entreprises est important plus la concurrence est acharnée (exemple de la concurrence pure et parfaite) ; alors qu’en monopole la concurrence est nulle. Toutefois si le nombre d’entreprise est faible mais la taille des entreprises très importante et similaire entre les deux, la concurrence peut être forte, c’est le cas par exemple entre Boeing et Airbus.



Lorsque les coûts engagés par l’entreprise sont importants la concurrence l’est aussi, car l’entreprise perdrait beaucoup d’argent si elle sortait du marché (les barrières de sortie sont importantes).



Si le produit est fortement différencié, la concurrence sera faible, car le client obtiendra un degré de satisfaction moins important chez le concurrent que chez l’entreprise en question.



De même que si le client à un coût de remplacement important, il sera moins tenté de changer de concurrents ce qui réduit la rivalité.

Lego doit faire face à deux concurrents principaux qui sont l’allemand Playmobil et le canadien Mega Blocks, le premier concurrençant Lego sur les personnages, le second étant plus focalisé sur les briques et l’aspect construction. Le nombre de concurrents(1) est donc relativement faible ; les coût de l’industrie (2) sont moyens car bien qu’il faille des usines pour fabriquer les pièces, le niveau technologique n’est pas très élevé et l’entreprise n’a pas besoin d’effectuer beaucoup de recherche et développement, ; le produit est assez différencié (1) et le coût de remplacement (1) est élevé, car un enfant qui commence à s’intéresser aux Lego voudra sans cesse compléter sa collection par des nouvelles gammes qui ne sont pas remplaçables par des Playmobil. Pour Nintendo, nous distinguons aussi deux principaux concurrents qui sont Microsoft et Sony. Le nombre de concurrents(2) est donc plutôt faible (d’autres concurrents de plus petites tailles existent cependant); les coûts de l’industrie(0) sont élevés car cela nécessite des machines et des hommes capables de produire des hautes technologies ; les produits ne sont différenciés(1) ; les coûts de remplacement (0) sont importants car les jeux de Wii ne peuvent être lus par une console Playstation. Pour Artistobois, il existe une multitude de concurrents (comme « Les jouets en bois » ou « Au bois joli »…). Le nombre de concurrents (5) est donc extrêmement important ; les coûts de l’industrie(4) sont faibles, car la fabrication de jouets en bois ne demande pas de qualifications importantes ; la

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différenciation est faible (4) et les coûts de remplacement (4) sont faibles, seuls quelques clients peuvent devenir fidèle à une marque, les achats de ce genre d’objets sont le plus souvent occasionnels.

iii. Nouveaux Entrant La menace de nouveaux entrants dépend de variantes comme : 

Les barrières à l’entrée (besoins en capitaux/investissements), plus les barrières à l’entrée sont fortes, plus la menace de nouveaux entrants est faible.



Lorsque le coût de remplacement pour le client et la fidélité à la marque sont élevés, la menace de nouveaux entrants est faible



Lorsque des changements techniques sont envisageable ou lorsque le produit est en phase de maturité, la menace de nouveaux entrants est forte car beaucoup de personnes seront tentées de s’implanter sur un marché déjà bien ancré mais qui continu encore à croître.

Lego : Les barrières à l’entrée (2) ne sont pas négligeables, cependant les coûts d’investissement sont quand même suffisamment accessibles pour permettre à un nouvel entrant d’arriver sur le marché ; le coût de remplacement (1) est assez élevé ; des changements techniques (1) sont peu envisageables car l’élaboration des briques ne requièrent pas de mécanismes complexes et le produit est en phase de maturité(4). Nintendo : Les barrières à l’entrée(0) sont très importantes, en effet le savoir-faire et les coûts d’investissement sont très peu accessibles ; le coût de remplacement pour le client est élevé (1) ; des changements techniques (4) peuvent être envisageables et le produit entre en phase de maturité (3). Artistobois : Les barrières à l’entrée sont très faibles (5) ; le coût de remplacement(4) pour le client est assez faible ; les changements techniques (0) sont toutefois nuls, car c’est la technique même (sculpté à la main) qui fait la spécificité de ce genre d’entreprises, leurs clients attachent effectivement beaucoup d’importance à l’aspect traditionnel ; le produit est depuis longtemps et sera longtemps encore dans une phase de maturité (5). iv. Substituts La menace de substituts dépend : 

Du rapport qualité-prix du produit en vente, si celui-ci est bon, la menace d’un substitut sera faible

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

Des coûts de remplacement si ceux-ci sont importants, la menace d’un substitut sera faible

Lego : Le rapport qualité-prix de Lego est relativement bon (1) car le prix du produit est peu élevé et il apportera toujours de la satisfaction aux enfants ; le coût de remplacement est élevé (1). Nintendo : Le rapport qualité prix(2) est assez bon, toutefois le produit reste cher, donc le risque persiste qu’un nouveaux produit moins cher et d’aussi bonne qualité vienne concurrencer les produits de Nintendo. Les coûts de remplacement (0) sont très élevés. Artistobois : Le rapport qualité-prix(5) est très faible, en effet les jouets ne sont pas très élaborés et coûtent chers, ceci est bien entendu sans tenir compte du fait que certaines personnes considèrent le fait que les objets soient sculptés à la main comme un gage de qualité ; les coûts de remplacement (4) sont faible. v. Pouvoir de négociation des Clients Le pouvoir de négociation des Clients est : 

Important lorsque les clients sont concentrés ou lorsqu’ils représentent une part importante des débouchés de l’entreprise ;



Faible lorsque le produit est fortement différencié



Faible lorsque le coût de remplacement est important.



Fort lorsqu’il y a une menace d’intégration en amont

Précisons que les trois entreprises étudiées font du Business to Consumer, les pouvoirs comme la menace d’intégration en amont n’ont donc pas lieu d’être. Les clients pour chacune des trois entreprises sont les parents, voire les grands-parents ou les autres membres de la famille qui achètent des cadeaux à leurs enfants ou les adolescents eux-mêmes (surtout pour Nintendo). Lego : Les clients ne sont pas du tout concentrés (0) (plusieurs centaines de millions d’individus) ; le produit est assez différencié(1) ; et les coûts de remplacement(1) sont assez élevés. Nintendo : Les clients ne sont pas du tout concentrés (0) ; les produits ne sont pas différenciés ( 1) et le coût de remplacement est élevé (1). Artistobois : Les clients sont un petit peu plus concentré, car ils sont beaucoup moins nombreux et ils peuvent plus facilement négocier car ils achètent souvent directement au producteur (marchés de Noël)(3) ; la différentiation est faible(4) et le coût de remplacement (4) est faible.

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vi. Pouvoir de négociation des Fournisseurs Il dépend de : 

La concentration des fournisseurs, plus celle-ci est importante, plus leur pouvoir de négociation est important.



La menace des fournisseurs d’intégrer en aval. Leur pouvoir de négociation est fort si celle-ci est forte.



La menace des acheteurs d’intégrer vers l’amont leurs approvisionnements. Si celle-ci est forte, leur pouvoir de négociation est faible.



Si le coût de remplacement d’un client pour le fournisseur est élevé, alors son pouvoir de négociation est faible.

Les

fournisseurs

de

Lego

sont

essentiellement

les

entreprises