B7h A1PNa1T9-und W x94Tg Qzdd 2p4u0G-Lectura fundamental 8-1 PDF

Preview

Summary

una cartilla super iomportante, para el desarrolo de uno como estudiate...

Description

Planeación financiera

Contenido 1

Prospectiva financiera

Palabras clave: prospectiva, planeación,

1. Prospectiva financiera Según Astigarraga, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) define la prospectiva como “el conjunto de tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos o sociales” (Astigarraga, s.f.). Otras definiciones apuntan todas a mirar hacia el futuro con base en el pasado, de tal forma, que pueda comprender y predecir lo que sucederá el día de mañana; en especial, hay que fijarse en el desarrollo de la ciencia y la tecnología, y su visión en el bienestar y riqueza de los países y su población. Se puede definir más como una visión macroeconómica aplicada en las organizaciones, en un horizonte de tiempo entre los 5 y 30 años. La prospectiva, entonces, se puede plantear como una ventaja competitiva sostenible. Sin ella, la empresa estará sin un norte definido; sin una prospectiva clara no alcanzaría nunca la prosperidad. Por lo general, los países visualizan planes de desarrollo a mediano plazo; de la misma forma, las empresas deben elaborar un plan de desarrollo que mantenga el éxito de la empresa, en el que se definan las necesidades futuras de personal, capacitación, producción y, en general, de cada área de negocio de la empresa, para mantener un esquema constante de renovación. Un estudio de la revista Fortune en 1996, identificó que solo el 10% de los planes estratégicos se implementan exitosamente, lo que ocasiona la pérdida de oportunidad de inspirar y motivar a toda la organización. La implementación de una prospectiva gerencial y en especial financiera, parte de la necesidad de plantearse ciertos interrogantes, de tal forma que dar respuesta a estas preguntas constituye la prospectiva financiera.

•

¿Los clientes de hoy serán los mismos en 5 o 10 años?

•

¿El esquema de distribución o canal de acceso a clientes cambiará en el futuro?

•

¿La competencia se mantendrá o habrá nuevos competidores?

•

¿Nuestra ventaja competitiva será la misma o debe revaluarse constantemente?

•

¿Las condiciones macroeconómicas se mantendrán en el tiempo, la política de precios podrá variar?

•

¿Los productos tienen competencia, tienen productos sustitutos o evolucionan?

•

¿La utilidad de la empresa es en margen operacional o de distribución?

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

2

•

¿Quién tiene el control de la empresa hoy?, ¿será lo mismo en unos años?

•

¿Qué puede cambiar y qué no cambiará en la organización?

Para hablar de prospectiva financiera dentro de una organización, se debe contar previamente con una prospectiva económica del Gobierno. Este define, a nivel macroeconómico, las áreas de desarrollo que va a fomentar y a apoyar, dando unos puntos de partida a los líderes empresariales, consultores, estudiantes y demás profesionales que desarrollan su actividad en el mundo de los negocios. Los estudios de prospectiva pueden ser interactivos y buscan sectores como el social, el económico y el tecnológico, para que se proyecten en objetivos viables, alcanzables y de fácil implementación. El futuro cambia continuamente, por lo que la prospectiva es fundamental. Las empresas no pueden esperar que pasen las cosas para tomar medidas, deben anticiparse a los hechos, evitar sorpresas, y además deben diseñar con base en lo que deseen y no en lo que los obligue el mercado o la economía.

1.1. Planeación por escenarios El origen de la prospectiva financiera es la planeación militar a través de la simulación de guerras, el cual se trasladó al mundo de los negocios a partir de los años cincuenta. En Europa, el origen surge sobre bases filosóficas, que identificaban acciones que se pudieran implementar y que pudieran cambiar el presente, para crear escenarios positivos del futuro que fueran guía en el campo político, económico y social. Se conocieron como escenarios normativos enfocados a la planeación pública. La metodología se hizo famosa cuando fue aplicada por la compañía Royal Dutch/Shell, quien se anticipó al embargo petrolero de los árabes en 1973 y pudo reaccionar de forma estratégica en relación con la competencia. Esto fue posible porque identificó un patrón de comportamiento, lo que permitió estar preparada para dicha situación. Podemos concluir que la planeación no es algo del azar, sino el resultado de un proceso de aprendizaje, que lleva a la empresa a un mejoramiento continuo.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

3

1.1.1.

Proceso de implementación

En una organización, lo primero que se debe tener en cuenta es que los líderes no ejerzan como tal en el proceso de construcción de las diferentes perspectivas del futuro, para no sesgar ninguna de las visiones, tanto internas como externas. A partir de esas perspectivas, no importa cómo fueron concebidas, se debe plantear una sucesión de acontecimientos desde el presente hasta el futuro planeado que proyecte a la empresa. De manera paralela, se debe tomar la misión o su objetivo principal y desagregarlo en los diferentes temas que puedan surgir en actividades paralelas y proyectarlas como si se fueran a ejecutar. De acuerdo con las respuestas de los interrogantes que se plantearon anteriormente, se debe adoptar una posición estratégica, la cual se debe revaluar constantemente en relación con lo que vaya sucediendo. La construcción de escenarios permitir identificar mejores formas de desarrollar dichos escenarios, así como profundizar en cada hecho interno, para detectar cuál es la fuerza que impulsa dichas acciones.

1.1.2.

Escenarios - definición

Una primera definición sobre prospectiva financiera fue propuesta por Prince, quien afirma que: Es un conjunto de variables descriptoras de la situación que se pretende caracterizar, entendiéndose por definición de tales variables, su descripción clara y precisa en términos de sus significados y escalas de medición respectiva. En este caso se habla de descripciones formales de dichos escenarios (Prince Cruzat, 2012).

Esta definición que se puede complementar con la Godet, quien la enuncia como “un conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a la situación futura” (1995). Lo anterior se puede considerar como es lo más cercano a lo que se pretende en el contexto empresarial, agregando que deben ser eventos o situaciones que guarden coherencia. Los escenarios son hipótesis de lo que le puede pasar a la empresa y a su entorno en el futuro, aclarando que no es una predicción. Cada hipótesis permite plantear una serie de eventos que pudieran pasar, mediante la identificación de oportunidades y amenazas, que deben servir para la toma de decisiones.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

4

El proceso de plantear escenarios exige desarrollar ciertas actividades de levantamiento de información, investigación y descripción del evento potencial, que permita visualizar el entorno en el cual la empresa debe operar en el futuro y tener acceso a toda la información actual y pasada. Esto posibilitará que los escenarios sean más confiables y reducirá la incertidumbre a niveles tolerables.

Cómo mejorar... Si los escenarios se conciben colectivamente, se reduce el número de escenarios propuestos y cada uno de ellos con pocas opciones, ya que el trabajo en grupo optimiza los resultados.

En la construcción de escenarios, debemos identificar qué tipo de hecho o variables están afectando el mismo. En la Figura 1 se describen las fases para su construcción.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

5

INVARIANTE

Fenómeno que se supone permanente hasta el final del escenario.

TENDENCIA FUERTE

Son variables que afectan un escenario durante todo el tiempo proyectado.

GÉRMENES

Son variables de poco peso en este momento, pero que serán muy fuertes en el futuro.

ACTORES

Son aquellas personas o entidades que tienen un rol importante en los distintos escenarios.

ESTRATEGIA

Es el arte de hacer participar la fuerza para alcanzar los objetivos de la política. Son dicisiones contingentes y contra aleatorias que permiten alcanzar los objetivos de la política, utilizando con eficacia todos los medios disponibles.

TÁCTICA

CONFLICTO

Surge cuando se confrontan estrategias; la resolución de los conflictos marca el rumbo de la relación entre dichas fuerzas. Corresponde al ente abstracto que puede darse o no; de la cantidad deocurrencia y nivel de afectación puede medirse las consecuencias.

EVENTO

CARÁCTER ALEATORIO

Mide los eventos; si es de forma individual es probabilístico y si es de manera conjuntamente, se considera subjetivo.

Figura 1. Fases de construcción de escenarios Fuente: elaboración propia

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

6

1.1.3.

Tipos de escenarios

Los escenarios pueden clasificarse de la manera clásica, la cual consiste en los escenarios posibles, que son todos los que se plantean: los escenarios deseables y los escenarios realizables (Figura 2).

Escenarios posibles

Deseables

Deseables y Realizables

Realizables

Figura 2. Escenarios posibles Fuente: elaboración propia

Por su naturaleza, se clasifican en tendenciales, referenciales y contrastados, cada uno de ellos guarda una relación con la clasificación clásica (Figura 3).

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

7

Posibles: todo lo que se puede imaginar. Contrastado: es la exploración de una situación extrema, la determinación a priori de una situación futura.

Realizables: todo lo que es posible habida cuenta de las restricciones.

ESCENARIOS

Referencial: Es el escenario más probable, sea tendencial o no.

Tendencial: sea o no

Deseables: se encuentran en alguna parte de los posibles, pero no todos son realizables.

probable, corresponde a la extrapolación de tendencias.

Figura 3. Tipos de escenarios Fuente: elaboración propia. Modificado de Chávez, (2005)

1.1.4.

Objetivos de la planeación por escenarios

Los objetivos se pueden clasificar en tres grandes categorías:

•

Identificar variables clave tanto internas como del entorno.

•

Identificar los actores fundamentales, las estrategias y los medios que requiere para su ejecución.

•

Describir la evolución más probable del escenario, la hipótesis y los comportamientos de los actores.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

8

1.1.5.

Fases de construcción

Para la construcción de escenarios, se han definido unas fases que pueden ser modificadas o ampliadas, de acuerdo con el tema en desarrollo y con el grado de complejidad, sin embargo, es importante tener en cuenta los aspectos fundamentales para su construcción, en especial en las fases uno y dos, que son el insumo para los escenarios. A continuación, en la Tabla 1 se especifican las seis fases y las actividades que se deben desarrollar en cada una de ellas.

Tabla 1. Fases de construcción de escenarios

1

Identificar discontinuidades en el entorno Establecer cambios ejercidos por externo de la empresa. fuerzas externas que puedan impactar la Recopilar información externa evitando sesgo. empresa

2

Desarrollar alternativas a futuro con todos los eventos. Presentar las alternativas a los equipos de planeadores de la empresa.

Analizar la información y entrevistas a expertos dentro y fuera de la empresa

3

Construir tres escenarios futuros (el mejor, el peor y el razonable) revisando todas las combinaciones posibles

Determinar el mayor interés, impacto estratégico y probabilidad de ocurrencia.

4

Describir las acciones que puede hacer la empresa de acuerdo con cada escenario posible

Responder a los cambios que se pueden dar en cada uno de ellos.

5

Identificar las estrategias o consideraciones sobre las cuales el grupo alcanza consenso

Las estrategias deben estar orientadas a los cambios externos que se pueden dar.

Seleccionar los cambios externos que 6

con mayor probabilidad puedan afectar

Identificar las estrategias razonables que se

la empresa en un período de tiempo

deben ejecutar como respuesta al cambio.

determinado Fuente: elaboración propia

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

9

1.1.6.

Estructura de un escenario o plan de acción

La implementación no es sencilla, requiere una ardua coordinación de todos los miembros del equipo, no pueden existir jerarquías y la comunicación entre los miembros del equipo debe ser clara y concreta. También se deben priorizar los eventos y las estrategias, entre otras acciones a desarrollar. No siempre es aconsejable utilizar estas metodologías, en especial cuando se tienen muchas variables externas, ya que esto limita la toma de decisiones. En la Figura 4 se presenta la estructura básica de un escenario.

Antecedentes

Preparación

M arc oc on ce pt ua l

os ex n A

Diagnóstico

Diag nósti co

ón Gesti

Descripción de escenarios

Soluciones

Comparación

Implementación del plan

Análisis de factibilidad y determinacón estratégica

Figura 4. Estructura de un plan Fuente: elaboración propia. Modificado de Chávez, (2005)

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

10

1.2. Matrices de riesgo Las empresas están expuestas a muchos tipos de riesgo. Dentro del concepto de planeación existe la necesidad de identificar cada riesgo e implementar las medidas de control requeridas para reducir su impacto o nivel de probabilidad. En este punto, desarrollaremos el esquema básico para implementar una matriz de riesgo, la valoración de cada riesgo y el cálculo del riesgo residual de cada proceso. Los elementos que se deben considerar dentro de una matriz son todas las actividades o procesos que hay dentro de la organización. El siguiente paso, es identificar los factores que intervienen en cada proceso comúnmente llamados factores de riesgo o riesgos inherentes. Estos son intrínsecos a cualquier actividad y surgen de exponer el negocio a eventos probables o cambios de las condiciones actuales del mismo o de eventos externos de carácter económico.

¿Sabía que...? Cada factor de riesgo impacta de forma diferente cada proceso, por lo que se debe priorizar cada riesgo sobre cada proceso y estimar la probabilidad de ocurrencia en dicho factor.

Por lo tanto, podemos implementar una matriz para cada factor de riesgo. A continuación, se ilustra el esquema básico de una matriz de valoración de riesgo inherente (Tabla 2). Dependiendo del nivel de combinación entre impacto y probabilidad, se sitúa cada proceso en una casilla; y a cada casilla se le ha asignado una calificación entre 1 y 5, donde 1 es el nivel de más bajo riesgo y 5 de alto riesgo.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

11

Tabla 2. Valoración del riesgo inherente

Impacto

Alto

4

5

5

Medio

3

3

5

Bajo

1

2

4

Bajo

Medio

Alto

Probabilidad de ocurrencia

Fuente: elaboración propia

Una vez se ha definido el nivel de riesgo en cada proceso, se implementan los controles que servirán para reducir dicho riesgo. Con este concepto se procede a calificar la efectividad de cada control que se implementó; si la efectividad es alta, la valoración del riesgo disminuye. Para medir la efectividad de cada control también utilizamos una escala de 1 a 5, de menor a mayor efectividad. Surge una nueva matriz que consolida todos los riesgos inherentes del proceso, con los controles que se implementan a cada uno de ellos. Con estas dos calificaciones se determina el riesgo residual para cada riesgo. Finalmente, se determina un promedio general del riesgo inherente al proceso (Tabla 3).

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

12

Tabla 3. Consolidación y medición del riesgo promedio por proceso

Calidad de gestión Actividad 1

Riesgo inherente 1

Riesgo inherente 2

Riesgo inherente 3

Riesgo inherente 4

Nivel de riesgo

5

3

4

3

Tipo de medidas de control

Efectividad

Control 1

5

Control 2

4

Control 3

2

Control 1

5

Control 2

5

Control 3

3

Control 1

4

Control 2

4

Control 3

5

Control 1

3

Control 2

5

Control 3

4

Promedio

Riesgo residual (**)

(*)

3,67

1,36

4,33

0,69

4,33

0,92

4,00

0,75

Perfil de riesgo - riesgo residual total (***)

0,93

Fuente: elaboración propia

(*) Es el promedio de efectividad de cada uno de los controles. (**) El valor se obtiene de dividir el nivel de riesgo dividido por el promedio de efectividad. (***) El riesgo residual total es el promedio del riesgo residual de cada riesgo inherente.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

13

La implementación de este método genera grandes beneficios a la organización, dentro de los cuales podemos destacar: 1. Identificar áreas críticas dentro de la organización que requieren alto grado de atención. 2. Racionalización de costos en supervisión, optimizando los recursos donde más se requieren. 3. Implementar de forma inmediata las acciones que se requieran en cada proceso. 4. Permite medir los riesgos de manera metódica. 5. Permite ejercer un monitoreo continuo.

La evaluación constante de cada proceso y de sus riesgos inherentes, permite actualizar los controles y mantener al día la información en cada matriz; además que cada proceso tiene sus propios riesgos y controles.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

14

Referencias Astigarraga, E. (s.f.). Prospectiva y Estudios de Futuro. Obtenido de http://www.prospectiva.eu/ prospectiva Chávez Martínez, J. (2005). Definición de líneas de acción para elaborar planes de contingencia para situaciones de emergencia, utilizando la planeación por escenarios. Definición de líneas de acción para elaborar planes de contingencia para situaciones de emergencia, utilizando la planeación por escenarios. Ciudad de México, México: Universidad Autónoma de México. García S., O. L. (2003). Valoración de empresas, gerencia del valor y EVA. Cali: Prensa moderna impresores. Prince Cruzat, S. (26 de Noviembre de 2012). Inteligencia prospectiva. Obtenido de https:// inteligenciaprospectiva.wordpress.com/2012/11/26...