Bholander capítulo 6 - Cap 6 Bohlander rrhh PDF

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Selección de empleados6© Yuri Arcurs/ShutterstockOBJETIVO 1 Explicar los objetivos delproceso de selección de personal.OBJETIVO 2 Explicar lo que se re-quiere para que una herramienta deselección de empleados sea confi abley válida.OBJETIVO 3 Ejemplifi car los diferentesenfoques para llevar a cabo u...

Description

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© Yuri Arcurs/Shutterstock.com

Selección de empleados

Al concluir el estudio de este capítulo, usted será capaz de: OBJETIVO 1

Explicar los objetivos del proceso de selección de personal. OBJETIVO 2 Explicar lo que se requiere para que una herramienta de selección de empleados sea confiable y válida. OBJETIVO 3

Ejemplificar los diferentes enfoques para llevar a cabo una entrevista de empleo. OBJETIVO 4 Comparar el valor de los diferentes tipos de pruebas de empleo. OBJETIVO 5

Describir las diversas estrategias de decisión para la selección.

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PARTE 3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

N

o importa si la empresa es grande o pequeña, el contratar a los mejores y más brillantes empleados coloca las bases de la excelencia. Pero, ¿cómo debe hacerse esto? ¿Y qué pasa si no se hace bien? Un estudio reciente realizado por la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos encontró que el costo de contratar mal a alguien para una posición intermedia es de aproximadamente $20 000 y el costo de contratar a la persona equivocada para la posición de un alto directivo es de $100 000. Además, las leyes sobre la igualdad de oportunidades de empleo, las decisiones de los tribunales y los Lineamientos unificados para procedimientos de selección de personal (analizados en el capítulo 3) también contribuyen a asegurar que el proceso de selección fue bien realizado. En resumen, las buenas decisiones de selección marcan la diferencia. Aunque también las malas.

Panorama del proceso de selección OBJETIVO 1

Debido a que los gerentes a menudo tienen una buena dosis de conocimiento del puesto, ¿qué importancia cree usted que tiene esto para que entiendan el proceso de selección y tomen buenas decisiones?

La selección es el proceso mediante el cual se elige a las personas que tengan las mejores calificaciones para cubrir las vacantes existentes o proyectadas. En la figura 6.1 se muestra a grandes rasgos que el objetivo general de la selección es maximizar los “aciertos” y evitar los “errores”. Los aciertos son las predicciones exactas y los errores son las que no lo son. El costo de un tipo de error sería el gasto directo e indirecto de contratar a un empleado que no tenga el éxito que se espera. El costo del otro tipo de error es un costo de oportunidad:

FIGURA

6.1

La meta de la selección: Maximizar los “aciertos”

selección

ACIERTO Pronóstico exacto (La persona tiene éxito en el puesto)

ERROR

ACIERTO

Pronóstico exacto (La persona no hubiera tenido éxito en el puesto)

Pronóstico inexacto (La persona fracasa en el puesto)

Bajo

Alto Éxito pronosticado

© Cengage Learning 2013

ERROR Pronóstico inexacto (La persona hubiera tenido éxito en el puesto)

Bajo

Desempeño en el puesto

Alto

El proceso mediante el cual se elige a las personas que tienen las calificaciones pertinentes para cubrir vacantes de puestos existentes o proyectadas

CAPÍTULO 6

Selección de empleados

alguien que podría haber tenido éxito no tuvo la oportunidad de contribuir a la organización. Aunque un programa global de selección a menudo es la responsabilidad formal del departamento de recursos humanos, por lo general son los gerentes de línea quienes toman la decisión final acerca de la contratación de las personas de su unidad.

Iniciar con el análisis de puestos En el capítulo 4 se estudió el proceso del análisis de puestos. Las especificaciones del puesto ayudan, en particular, a identificar las competencias individuales que los empleados necesitan para tener éxito: el conocimiento, las habilidades, las capacidades y los demás factores (KSAO, por sus siglas en inglés) que llevan a un desempeño superior. Posteriormente, los gerentes utilizan los métodos de selección, como entrevistas, referencias, pruebas antes del empleo y de otros tipos para medir los KSAO de los solicitantes en comparación con las competencias que se requieren para el puesto. Las especificaciones completas y claras del puesto ayudan a los entrevistadores a diferenciar entre los solicitantes calificados y los no calificados y reducir el efecto de los sesgos del entrevistador y los prejuicios. Los solicitantes cuyos KSAO corresponden bien a los puestos para los que se les contrata se desempeñan mejor y están más satisfechos.1 Por lo general, los gerentes de línea están bien familiarizados con los requisitos relativos a las habilidades, las exigencias físicas y otras características de los puestos de trabajo en sus organizaciones. Los entrevistadores y los miembros del departamento de recursos humanos que participan en el proceso de selección deben familiarizarse con los puestos de trabajo y las competencias necesarias para llevarlos a cabo también. Además de los requisitos del puesto, muchas organizaciones como Morgan Stanley, Merck, Southwest Airlines y Starbucks también tratan de seleccionar a personas con valores que coincidan con la cultura de la organización. Recuerde del capítulo 2 que este proceso se conoce como contratación basada en valores. El inconveniente de la contratación basada en valores es que puede dar lugar a una falta de diversidad, por lo que las empresas deben tener cuidado con la contratación de muchas personas del mismo tipo.

Pasos en el proceso de selección El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia varían, no sólo con las organizaciones sino también con el tipo y nivel de los puestos que se van a ocupar. Cada paso debe evaluarse en términos de su contribución al proceso. Los pasos que suelen conformar el proceso de selección se muestran en la figura 6.2. No todos los solicitantes pasarán por todos estos pasos. Algunos pueden ser rechazados en la entrevista preliminar, otros después de hacer las pruebas, etcétera. Como se muestra en la figura 6.2, las organizaciones utilizan diferentes medios para obtener información de los solicitantes e incluyen recopilar currículos, solicitudes de empleo, y llevar a cabo entrevistas, pruebas, exámenes médicos e investigación de antecedentes. Para los candidatos internos no todos los pasos son necesarios. Por ejemplo, es probable que una empresa requiera que el candidato presente un currículum y pase por una entrevista, pero no necesariamente una investigación de antecedentes. Debido a que generalmente se requieren más pasos para cubrir puestos en el exterior, las empresas suelen tratar de contratar dentro y publicitar al exterior sólo como un último resultado. De acuerdo con la firma de búsqueda de ejecutivos Heidrick & Struggles, las promociones internas representaron más de la mitad de todos los puestos ocupados en el 2009-2010, por encima del 34 por ciento en 2007.2 Sin embargo, algunos expertos dicen que es una buena idea tratar a los candidatos internos y externos de la misma manera, ya que ayuda a los gerentes y los empleados de una empresa a estar seguros de que el proceso fue justo, sin ningún tratamiento especial para algún candidato y que la mejor persona fue elegida para el trabajo.

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PARTE 3

FIGURA

6.2

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Pasos en el proceso de selección

Decisión de contratar Examen médico/prueba de detección de drogas Pruebas antes del empleo Investigación de referencias y antecedentes

Conclusión de la solicitud Presentación del currículo

© Cengage Learning 2013

Entrevistas

Nota: Los pasos pueden variar. Un solicitante puede ser rechazado después de cualquier paso del proceso.

OBJETIVO 2

Muchos empleadores hacen búsquedas en Internet para buscar la información sobre los candidatos. ¿Puede ver algún problema relacionado con ello?

confiabilidad Grado en que las entrevistas, pruebas y otros procedimientos de selección arrojan datos comparables en el tiempo y medidas alternativas

validez Grado al cual una prueba o procedimiento de selección mide los atributos de una persona

Obtención de información confiable y válida Independientemente de si una posición se cubre de forma interna o externa, es esencial que la información recogida acerca de los candidatos sea confiable y válida, recopilada legalmente, y protegida la privacidad de los solicitantes. El grado al cual las entrevistas, pruebas y otros procedimientos de selección proporcionan información comparable a través de un período se conoce como confiabilidad. Por ejemplo, a menos que los entrevistadores juzguen las capacidades de un grupo de solicitantes de la misma manera que lo hicieron ayer, sus juicios no serán confiables (es decir, serán inestables). Asimismo, una prueba que da resultados muy diferentes de los que dio cuando se aplicó a la misma persona en días pasados no es confiable. La confiabilidad se refiere también a la medida en la que dos o más métodos (entrevistas y pruebas, por ejemplo) producen resultados similares o son consistentes. La confiabilidad entre observadores (un acuerdo entre dos o más de ellos) es una medida de la consistencia de un método. Además de tener información confiable en relación con la idoneidad de la persona para un puesto, la información debe ser tan válida como sea posible. La validez se refiere a lo que mide una prueba u otro procedimiento de selección y qué tan bien lo hace. En otras palabras, el proceso de selección debe ser capaz de predecir el desempeño de una persona en el puesto. Así como con una nueva medicina, un procedimiento de selección debe validarse antes de ser utilizado. Existen dos razones para validar un procedimiento. Primero, como se demostrará más adelante, la validez se relaciona de manera directa con los aumentos en la productividad de los empleados. Segundo, las regulaciones de la igualdad de oportunidades de empleo subrayan la importancia de la validez en los procedimientos de selección.3

CAPÍTULO 6

Selección de empleados

Evaluación inicial Los empleadores utilizan muchas piezas diferentes de información para tratar de determinar si un solicitante tendrá éxito en el puesto. Las piezas iniciales de esta información para la selección de candidatos incluyen currículos, cartas de presentación y aplicaciones y, a menudo el Internet.

Cartas de presentación y currículos Los currículos y las cartas de presentación se han utilizado durante décadas para evaluar la idoneidad de los solicitantes, especialmente para puestos asalariados. Por lo general, estos documentos son revisados por primera vez con la mirada puesta en que puede ser eliminado porque no tiene las destrezas, habilidades, educación, o la experiencia indicada en la descripción del puesto para la aplicación. ¿El solicitante presenta una carta de presentación reflexiva? ¿O él o ella simplemente “atiborran” a las empresas con currículos? La falta de una carta de presentación podría ser una manera de eliminar a los solicitantes. ¿La carta de presentación está bien escrita? Las cartas de presentación bien escritas son importantes si un requisito del puesto es tener buenas habilidades de comunicación escrita, que es el caso de muchos puestos de trabajo. Así, por ejemplo, si una persona que aplica para un puesto de servicio al cliente en línea que incluye la redacción de mensajes de chat a los clientes muestra una carta de presentación con numerosos errores, esto podría ser motivo para pasar por encima de la persona. Buenas habilidades de escritura podrían ser menos importantes para una persona que trabaja como recepcionista de Walmart. Las buenas habilidades verbales o interpersonales podrían ser suficientes para esta posición. La evaluación de currículos puede ser un proceso subjetivo. Los evaluadores tienen a menudo dificultades para la aplicación de un conjunto de normas coherentes a través de múltiples candidatos o constantemente se aplican las normas que son irrelevantes para el éxito en el puesto. El hecho de que no hay un formato “establecido” para escribir currículos, que varían de persona a persona, puede hacer que la selección sea difícil para las personas. El sesgo también puede entrar en el proceso. Por ejemplo, un estudio demostró que los solicitantes calificados con nombres que suenan como de personas afroamericanas tuvieron que enviar quince currículos para conseguir una entrevista, mientras que los candidatos con nombres que suenan a personas anglosajonas sólo tuvieron que enviar diez.4 El desarrollo de criterios explícitos de evaluación y una forma estructurada de revisar los currículos pueden ayudar a hacer el proceso menos subjetivo. Una vez que son eliminados los solicitantes que claramente no están calificados, una empresa puede utilizar una matriz de evaluación como la que se muestra en la figura 6.3 para tomar algunas de las conjeturas del proceso. Los criterios de descripción de puestos se colocan en la columna izquierda de la matriz, y los candidatos se clasifican sobre la base de una escala en cuanto a si las competencias establecidas en sus currículos y cartas de presentación coinciden con el puesto. Al final, se comparan los totales de los candidatos. La desventaja de la detección y la evaluación de las cartas de presentación de forma manual es que no es raro que una empresa reciba cientos de currículos para una posición única. Para acelerar el proceso de evaluación, muchas empresas están utilizando el software para escanear currículos para encontrar solicitantes calificados. Por ejemplo, para un gerente de contratación o un representante de recursos humanos se deben especificar los niveles educativos y experiencia que el puesto de trabajo requiere y las palabras clave que indican la experiencia. Entonces, el programa analiza los currículos recogidos para esa posición, saca una lista de candidatos, y los ordena de acuerdo a lo cerca que están de coincidir con los criterios del puesto. Los sistemas de seguimiento de solicitantes por lo general incluyen una función de selección de currículos. Algunos de los sistemas preseleccionan también a las personas que presenten currículos pidiéndoles en primer lugar que contesten un breve cuestionario para determinar qué tan calificados están para el puesto.

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PARTE 3

FIGURA

6.3

Desarrollo de la efectividad en recursos humanos

Matriz de evaluación de aplicación/currículos

Califique a cada candidato en una escala del 1–5, siendo 5 la calificación más alta. Requisitos cuantitativos

Candidato A

Graduado en negocios y/o MBA

5

Dos años de experiencia en administración

5

Capacidad para desarrollar estrategias

2

Capacidad para administrar presupuestos

2

Candidato B

Candidato C

Candidato D

Ha demostrado habilidades interpersonales

4

Ha demostrado habilidades de coaching de desarrollo

4

Capacidad para administrar equipos diversos y trabajar con otros departamentos

4

Flexibilidad

3

Habilidades verbales y de escritura

4

Técnicas de presentación

4

Nivel de integridad

4

Muchos profesionales de recursos humanos utilizan programas informáticos para hacer más rápido y fácil el proceso de selección de currículos. Sin embargo, algunos profesionales temen que esto pueda, involuntariamente, descartar a los solicitantes calificados.

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Sin embargo, no todos los profesionales de recursos humanos son fanáticos de los programas de filtrado de currículos. Existe la preocupación de que las personas capaces son habitualmente rechazadas por las máquinas, incluso antes de que un ser humano ponga los ojos sobre sus credenciales. Además, los solicitantes han aprendido a poner “pimienta” a sus currículos con palabras clave de un puesto para que pasen el software de selección. No obstante, teniendo en cuenta el volumen de currículos que las empresas pueden obtener, la práctica, probablemente, ha llegado para quedarse. Muchas compañías, incluyendo TGI Fridays, dicen que el software de selección de currículos funciona bien para ellos.5 En el Estudio de caso 2 al final del capítulo se examina más detenidamente el filtrado de currículos.

EDHAR/www.shutterstock.com

Totales

© Cengage Learning 2013

Requisitos cualitativos

Verificación por Internet y evaluación por teléfono Como usted aprendió en el capítulo 1, los profesionales de recursos humanos y gerentes de recursos humanos a menudo introducen los nombres de los solicitantes en “Google” y verifican en línea los sitios de redes sociales antes de decidir

CAPÍTULO 6

Selección de empleados

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invitarlos o no a una entrevista personal real. Las desventajas de hacer búsquedas en Internet se refieren a la privacidad de los solicitantes. En Finlandia, la práctica es ilegal. También es difícil verificar la autenticidad de la información publicada en línea (¿el candidato realmente envía la información, o alguien más?) y es fácil confundir a un solicitante con alguien que tiene el mismo nombre. A menudo también se realizan breves entrevistas telefónicas o entrevistas de evaluación, por parte del personal de recursos humanos, para delimitar el campo y ahorrar tiempo a los gerentes al eliminar candidatos que no son susceptibles de ser contratados. El video también está siendo utilizado para preseleccionar solicitantes. iCandidateScreener es un producto que permite a los candidatos entrevistarse con sus cámaras web. Los gerentes pueden, cuando tienen tiempo, ver rápidamente la pantalla con los candidatos antes de traer a los solicitantes a una entrevista cara a cara. Para dar a los empleadores una “vista previa” de sí mismos, los candidatos también publican currículos en video en YouTube, Jobster, y sitios como HireVue.6 Los currículos en video currículos en video son clips cortos de video que ponen de relieve las calificaciones de los candidatos más allá Los videoclips cortos que de lo que pueden comunicar a través de sus currículos y cartas de presentación. Los videos “resaltan a los solicitantes” allá de lo que se puede permiten a los empleadores ver lo bien que se presentan y decidir si debe ser llamado para más comunicar en sus currículos una entrevista. Sin embargo, existe cierta preocupación de que los currículos en video hará que los empleadores seleccionen a la gente sobre la base de su apariencia en vez de sus calificaciones.

Solicitudes de empleo Las solicitudes de empleo proporcionan medios relativamente rápidos y sistemáticos para obtener una variedad de información sobre el solicitante como si cumple con los requerimientos mínimos de experiencia, educación, etc. Por ejemplo, McDonald’s utiliza un formato muy breve, pero solicita información fundamental para el desempeño del puesto. También proporciona información respecto a la conformidad del empleador con varias leyes y regulaciones. Para puestos científicos, profesionales y de dirección es probable que utilice un formulario más extenso. Aun cuando los solicitantes lleguen armados con currículos bien elaborados, es importante que llenen una solicitud porque es una manera de recopilar información consistente sobre los candidatos. Con frecuencia las personas exageran sus capacidades en un currículo; también omiten información poco favorecedora aún en altas posiciones. Por ejemplo, George O’Leary tuvo que renunciar como entrenador en jefe de fútbol americano en Notre Dame después de admitir que había mentido al decir que había jugado fútbol en New Hampshire y que había estudiado una maestría en la Universidad de Nueva York. También David Edmondson, director ejecutivo de Radio Shack, fue obligado a renunciar después...