Cap. 4 RRHH A. Cabrera PDF

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Capítulo 4 Recursos Humanos y Formación en las Organizaciones

Adela Cabrera Domínguez ...

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Capítulo 4 Recursos Humanos y Formación en las Organizaciones Adela Cabrera Domínguez Licenciada en Psicología (UB). Diplomada en Dirección Económico-Financiera (ESADE). Socia–Directora de la División de RR.HH. de Sistemes, Estratégies i Gestió, Consultores.

1. LA NECESIDAD DE FORMACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES 1.1. Las organizaciones como sistemas abiertos Generalmente se entiende como sistema un conjunto de partes relacionadas e interdependientes que contribuyen a un determinado fin. Y como sistema abierto a aquél que interactúa con su entorno -influye en y es influido por el exterior-. Para garantizar su supervivencia, los sistemas abiertos necesitan generar superávit. Así, cualquier persona que de modo sistemático ingiriese menos calorías que las que consume con la actividad que desarrolla acabaría por “autodestruirse” y sucumbir. Las organizaciones, las empresas, consideradas como sistemas abiertos, se rigen por la misma ley; ha de ser menor el valor de lo que importan del exterior (inputs) que el de lo que exportan (outputs): este “convertir menos en más” es lo que significa Añadir Valor durante el proceso de transformación que constituye su actividad. Las personas podemos ser consideradas desde la misma perspectiva que los demás inputs y outputs. Desde esta perspectiva tan poco humanista, ya parece razonable que este Añadir Valor no sólo incluya a las materias primas –información, energía, dinero, plástico, metal-, sino también a las personas que “ingresan” cada día y que cada día, temporal o definitivamente, “son devueltas” al exterior, a la sociedad. Parece razonable que se exija que las personas se restituyan a la sociedad un poco mejor –o, al menos, no peor- que como se han recibido.

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Inputs Materias primas Energía Personas Recursos económicos Información

Outputs

PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

Productos/ Servicios PERSONAS Información

FEEDBACK

Fig. 1 – El proceso de transformación debe Añadir Valor también a las personas.

Es posible que frases similares a “las personas son lo más importante o lo más valioso en la organización” las hayamos oído muchos de nosotros y más de una vez, formando parte de Manuales y Memorias de empresa o del discurso de casi todos sus directivos. Los humanos, no obstante, no siempre hemos gozado de esta consideración en las organizaciones. Y es posible que consideremos que este cambio en la consideración sea exclusivamente interesado: “Jamás antes había sido tan importante la dimensión humana para el éxito de las organizaciones. A medida que las empresas entran en nuevos mercados y se enfrentan a nuevos competidores, necesitan gente competente en todas las operaciones, gente que pueda responder rápidamente al cambio, gente que entienda y pueda satisfacer las necesidades cambiantes de sus clientes” (Butteriss, 2001). Es posible; pero si esta evolución de la consideración de las personas explica, al menos en parte, la creciente atención que las organizaciones dedican a la formación de sus empleados, aunque el motivo no sea el más noble, los frutos bien valen la pena. Además, seguramente confluyen otras causas, posiblemente más evidentes y no menos ciertas, a las cuales nos referiremos a continuación. 1.2. El desajuste demanda-oferta: formación y socialización del personal de nuevo ingreso Bien porque la exigencia de calidad aumenta, bien porque las organizaciones tratan de diferenciarse más y más de sus competidores, los requisitos que éstas exigen para acceder al empleo incluyen frecuentemente mayores conocimientos y más específicos.

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Pero, y sin que eso implique ignorar otras deficiencias, ninguna institución educativa puede llegar a especializar tanto a tus titulados: de convertirlos en “titulados a medida” resultarían elementos valiosísimos para una única empresa e inválidos para ejercer cualquier otra opción. Así pues, la mayoría de organizaciones encuentran que cuando deciden incorporar un nuevo empleado nunca hay plena coincidencia –y a veces hay una gran distancia- entre el “debería ser” y el es. Pero, además de los conocimientos requeridos, desempeñar un puesto significa adecuar la acción a los procesos, los procedimientos y la cultura de esa organización concreta. Este bagaje tampoco puede proporcionarlo la educación. Por tanto, las organizaciones se ven abocadas a asumir una elevada responsabilidad en la formación inicial de sus colaboradores si desean reducir el tiempo que estos necesitan para poder desempeñarse con eficacia de modo autónomo. 1.3. La necesidad de formación continua: principales causas 1.3.1. Avances del conocimiento El avance de la ciencia es tal que en el último cuarto del siglo XX se ha generado más conocimiento que en los tres cuartos de siglo anteriores. El conocimiento se extiende y cruza fronteras –las de los países, las de las organizaciones- y es incorporado, deliberadamente o no, provocando nuevas formas de trabajar y cambiando también las maneras de relacionarse las personas que trabajan. El conocimiento de los efectos tóxicos de materiales como el plomo o el amianto han hecho variar la composición de productos y procesos de producción que los incorporaba. Las relaciones jefe-colaborador de mediados del siglo pasado, donde, principalmente en las organizaciones productivas, el jefe podía ser un ingeniero y los operarios –peonespodían ser analfabetos, no pueden ser las mismas cuando, en esa misma organización, el operario recién ingresado posee muchas veces cualificaciones académicas iguales o superiores y seguramente más actualizadas que las de su jefe. 1.3.2. Avances de la tecnología La tecnología, considerada como forma específica de conocimiento, contribuye muy activamente a caracterizar esta situación.

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Por ejemplo, hoy podemos realizar entrevistas y reuniones sin necesidad de estar físicamente juntos. Pero las condiciones requeridas para liderar un equipo, seleccionar un empleado o dirigir una reunión no son las mismas cuando lo hacemos “cara a cara” que cuando lo hacemos de forma no presencial. ¿Por qué sustituimos el apretón de manos o la palmada en la espalda? ¿Cómo cultivamos la relación si luego no tenemos oportunidad de tomarnos un café? El uso masivo del teléfono parecía haber relegado al olvido las relaciones escritas. Internet ha vuelto a poner en el candelero la necesidad de dominar la escritura, herramienta imprescindible para no minorar nuestra capacidad de influir en personas que habitan en otros husos horarios, y con las que no siempre queremos o podemos coincidir al alcance de la voz. 1.3.3. Velocidad del cambio Si en la década de los 70 la tecnología utilizada en cualquier proceso productivo necesitaba 10 años para ser considerada caduca, en la década de los 80 bastaron 5 años para transformarla en obsoleta. Y, en la actualidad, 3 años son suficientes para que el proceso más sofisticado pueda ser sustituido por otro más eficaz y más rápido. Desde que Graham Bell inventó el teléfono hasta que su uso se generalizó, transcurrieron aproximadamente 50 años. El ordenador personal (PC) se introdujo en nuestro país en los 80. En menos de 25 ha pasado de ser considerado exclusivamente un bien de equipo, una inversión, a recibir la consideración de un electrodoméstico presente en muchos hogares; un juguete, que los niños piden como regalo por Navidad. Las primeras versiones del software que los alimentaba podían tener una vigencia de 5 años; hoy llevan como apellido el año... ¿que viene? En la vida profesional, esta aceleración tiene una lectura principal: nuestros conocimientos y habilidades deberán ser "actualizados" tantas veces como los sucesivos ciclos del cambio científico-tecnológico nos alcancen en el período que media entre el día de hoy y nuestra jubilación. Pero actualizarse, por más que en ciertas esferas suponga renunciar al total de nuestro bagaje anterior, no supone ni partir de cero ni enfrentarse a una situación que se desconoce por completo. La formación, sea o no formal, es y habrá de ser continua; y sólo implica desaprender algo para aprender "otro algo" que lo sustituya. En este deporte, como en otros muchos, el entrenamiento mejora la forma; pero, al contrario que en la mayoría, el paso del tiempo no implica automáticamente el fin de la carrera profesional.

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Por eso también respecto de la formación continua las organizaciones deben asumir mayor responsabilidad, previniendo y evitando la desactualización de sus plantillas que, de llegar a ser muy amplia o muy profunda, resultaría mucho más difícil y costoso revertir. 1.4. La respuesta a la necesidad de formación ¿En qué medida las organizaciones realizan ese “esfuerzo sistemático y planificado” que requiere la formación? “Analizando la realidad de la formación que se da en la mayoría de las empresas se obtiene una imagen bastante negativa y desesperanzadora: la formación recibe poco o ningún soporte en la organización, las actitudes hacia la formación son negativas, de desconfianza, los responsables de la función formativa asumen un rol pasivo de simples suministradores, etc. Esta cruda realidad de la formación en la empresa forma un círculo vicioso que impide su automejora: el poco interés conduce a tareas poco útiles y esto lleva a la desconfianza general, que produce desmotivación y poco interés en los responsables, y cierra así el círculo interminable”. Pineda (1994). La situación descrita no parecía haber experimentado grandes cambios a contar por lo que otros nos mostraban tiempo después: “... la Formación no es todavía una variable estratégica clave para la mayor parte de las empresas españolas pues por debajo de 10.000 millones de facturación y 2.000 empleados no es habitual contar con un Departamento de Formación y con una inversión que supere las 3.600 pesetas en formación por empleado”1. Los elementos requeridos para garantizar a priori la eficacia de la formación, así como un intento de mostrar las relaciones que los unen aparecen reflejados en la figura siguiente.

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Tomado de las conclusiones del “Estudio sobre la Formación en la Empresa Española-1992” realizado por Harper & Lynch. 5

TRANSFERENCIA

Y GESTIÓN

APRENDIZAJES

PRESUPUESTO

PLANIFICACIÓN

DISEÑODEACCIONES

OBJETIVOS

EVALUACI ÓN

IDEN TIFI CACIÓN DE NECESIDADES Fig. 2. Los elementos que constituyen un sistema de formación. A nuestro entender, la fase de identificación de necesidades resulta fundamental. El dicho asegura que “un buen diagnóstico equivale a la mitad de la solución del problema. Y habitualmente acostumbra a suceder así. Pero además se han producido y se están produciendo importantes mejoras, en buena parte promovidas por la irrupción de las prácticas de evaluación, menos habituales en la formación continua de lo que lo son, por ejemplo, en educación. Quizá es en el ámbito de la evaluación donde se está produciendo la mayor revolución, revolución que a su vez provoca importantes reajustes en el resto del sistema. La evaluación es parte del proceso de diseño de acciones formativas. La evaluación, bien concebida es en sí misma una parte fundamental del proceso de aprendizaje. Y al igual que sucede con la fijación de los objetivos, es un proceso que compromete a múltiples actores.

2. LA FORMACIÓN: UNA HERRAMIENTA AL SERVICIO DE LA ESTRATEGIA A nuestro entender, buena parte de la responsabilidad tanto en la falta de atención a la formación como en los resultados deficientes de esta se encuentra en la especie de divorcio que se percibe en múltiples ocasiones entre las actividades de formación y las actividades –el negocio- de la organización.

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La solución pasa por definir y establecer lazos entre: - Estrategia de Empresa: para con los clientes, y -

Estrategia de Recursos Humanos: para con los empleados.

Desde una definición muy simple, la estrategia, término de uso exclusivo en el pasado entre los militares, es “el arte-o la ciencia- de ganar la guerra”. En el presente, el término es utilizado, en un sentido amplio y similar, por empresas y organizaciones no lucrativas; cómo ganar la batalla competitiva, es decir, como lograr ser preferidos por consumidores, usuarios, clientes, ciudadanos... accionistas, inversores, filántropos, mecenas... La estrategia tiene como finalidades primordiales: a) definir cómo la organización conseguirá el éxito y b) orientar hacia él las conductas de todos sus miembros. Para que sirva a esos fines es preciso que: Ä Sea explícita. Estar explicitada no significa necesariamente que esté escrita, aunque así se constate más fácilmente. Ä Asegure su vigencia. Provocando los cambios necesarios para asegurar el ajuste entre las diferentes variables que la componen y/o la afectan. Ä Sea conocida por todos los que han de contribuir a su logro. Lo que supone una especial atención a la participación o, como mínimo, a los procesos de comunicación de la misma, en todos los niveles y a todos los individuos de la organización. La respuesta a ese “como lograr ser preferidos” involucra siempre y para todo a las personas: qué cosas han de saber o saber hacer y en qué condiciones, ya se trate de la producción de automóviles o investigación genética, de restaurar la salud o de educar, de disfrutar el tiempo de ocio o de asegurar contra todo daño nuestras vidas y patrimonios. La Estrategia para el negocio determina la Estrategia para con los empleados o Estrategia de Recursos Humanos: Cómo han de ser nuestros empleados, qué hacer para atraerlos y mantenerlos en disposición de asegurar la satisfacción de los clientes y, por ende, el éxito de la organización.

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2.1. UN PRIMER PASO HACIA UN SISTEMA INTEGRADO DE RECURSOS HUMANOS Díaz de Quijano (1997) define los sistemas de Gestión de los RR.HH como “acciones más o menos estructuradas que permiten a las empresas influenciar la conducta de sus empleados”. La misma pregunta, “Cómo conseguir que los empleados actúen del modo apropiado para lograr ser preferidos por los clientes”, puede obtener respuestas bien diferentes incluso en organizaciones o empresas del mismo sector de actividad.

PLANIFICACIÓNRR.HH.

ENTORNO MERCADO EMPRESA

ESTRATEGIA YTÁCTICAS

SELECCIÓN EVALUACIÓNDEL DESEMPEÑO

SELCCIÓN PLAN C A RRERA PERFIL PROFESIONAL DESEABLE CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDESYVALORES

PERFIL PROFESIONAL REAL CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDESYVALORES

NECESIDADES DEFORMACIÓN

Fig. 4. La justificación de las necesidades de formación desde los requerimientos del negocio. La respuesta a esta pregunta nos proporciona el Perfil Profesional Deseable, definido como mínimo en términos de: ¾ Conocimientos – Saber. ¾ Habilidades – Saber hacer. ¾ Actitudes y valores – Querer hacer de una manera determinada. Una vez establecido el Perfil Profesional Deseable, ya es posible formular con coherencia y relacionándolos entre sí los procesos necesarios para ajustar la Gestión de los Recursos Humanos a las necesidades que marca la Estrategia:

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La Planificación de RR.HH.o planificación de plantillas.

Su objetivo básico consiste en conocer las necesidades y disponer en cada momento del personal necesario para responder a las necesidades productivas de la empresa, es decir, en determinar con la mayor aproximación posible “cuándo necesitaremos cuántos”. Su núcleo y punto de partida son las “Posiciones ofertadas” o número de puestos vacantes a cubrir en un período de tiempo determinado, ya sea con personal interno o externo. Esta cuestión es el origen de cualquier proceso integral de gestión de personas. 

La Selección.

Responde sobre “dónde y cómo” podremos localizar y contratar el tipo de profesionales que hoy necesita la organización. 

El Plan de Carrera.

Consiste en establecer ciertas proyecciones respecto de cómo los empleados pueden y deben desarrollarse para seguir ajustados a la evolución prevista. Se basa en la Identificación de potencial, proceso que permite conocer la proyección o evolución profesional que podrá tener una persona, en su mismo puesto de trabajo o en otros de similar o superior responsabilidad. El potencial se identifica mediante el análisis de competencias, interés, disponibilidad, motivación de logro, etc.

Perfil del puesto

Adecuación Persona-puesto

Perfil delapersona

Evaluación Del potencial Dedesarrollo

Expectativas Decapacitación Ydesarrollo

Fig. 5. Identificación y desarrollo del potencial..2 La realidad vamos a enfrentarla mediante acciones que de modo más o menos formal las organizaciones siempre han llevado a cabo:

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Allés, M.A. Dirección estratégica de RR.HH. 9

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Procesos de Selección. Donde comprobaremos el grado de ajuste entre los profesionales que buscamos y los que se encuentran disponibles en el mercado de trabajo.

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Procesos de Valoración del Desempeño. Dónde se determina, también de modo más o menos estructurado, el ajuste del rendimiento de la persona a los requerimientos de resultados que se formulan al puesto de trabajo que desempeña.

La comparación de lo previsto con lo real podría mostrarnos que existe plena coincidencia. Pero no suele suceder así: en general, el final de los procesos de Selección o de Valoración del Desempeño tiende a mostrarnos que existen ciertos desajustes, buena parte de los cuales son subsanables mediante formación:

PERFIL DESEABLE

PERFIL REAL

NECESIDAD DE FORMACIÓN INDIVIDUALIZADA

Fig. 6. La identificación pormenorizada de necesidades de formación. a) Los procesos de Selección nos muestran en qué medida responden a lo necesario las personas que incorporamos, al tiempo que proporcionan inputs claros para ajustar los conocimientos, habilidades y actitudes que se poseen a los requeridos para el desempeño del puesto. b) Los sistemas de Valoración del Desempeño nos indican en qué medida responden también al Perfil Deseable las personas que ya forman parte de la organización, en los mismos términos de conocimientos, habilidades y actitudes y deberían permitirnos, además, anticipar si hay posibilidades o no de revertir las situaciones de desajuste. 10

3. HACIA UNA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Un planteamiento deliberado, amplio y profundo de cómo conseguir y mantener clientes –Estrategia y tácticas- requiere para su cumplimiento idéntico grado de contundencia respecto de “cómo conseguir y mantener los empleados que necesitamos” –Estrategia y tácticas de Recursos Humanos, humanos a los que ya es frecuente referirse usando el apelativo de Clientes Internos-. Y parece obvio que el rendimiento y los resultados de las personas, así como su permanencia voluntaria en la organización, dependen y son influidos por otros muchos factores que no aparecen incorporados en el modelo anterior. Un enfoque más completo y profundo lo proporciona el Modelo Integrado de Gestión de los Recursos Humanos 3que, simplificado, se refleja en la figura siguiente.

SISTEMAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Selección

Comunicación

Formación

Retribución

Prevención riesgos laborales

Evaluación rendimiento

CALIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS Motivación Competencias

Compromiso Satisfacción laboral

RESULTADOS EN LA ORGANIZACIÓN

Fig. 7. Sistema integrado de recursos humanos. El enfoque contempla la obtención del éxito en el cumplimiento de la estrategia como: 3

Díaz de Quijano, S. Et al. (1997). Hacia una gestión estratégica de los Recursos Humanos. Barcelona: Unión Patronal Metalúrgica.

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el fruto de las acciones emprendidas por la organización (Gestión de Recursos Humanos)

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que provocan ciertos efectos deseables en las personas (Calidad de los Recursos Humanos)

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que a su vez provocan efectos también des...