Budget Flessibile E Analisi Degli Scostamenti-2 PDF

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BUDGET FLESSIBILE E ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI Gli scostamenti tra costi standard e effettivi indicano le cause dei problemi e forniscono indicazioni per il miglioramento, dando origine a indagini nei reparti responsabili dei costi sostenuti. Gli scostamenti da budget flessibile misurano l’efficienza dei manager nell’impiego di risorse e nel rispetto dei vincoli di spesa.  SCOSTAMENTI DEI COSTI VARIABILI o PREZZO-SPESA -> scostamento da budget flessibile dovuto a prezzi costo effettivi diversi da prezzi costo standard o IMPIEGO-EFFICIENZA -> scostamento da budget flessibile dovuto a livelli di impiego di fattori produttivi diversi da quelli previsti dalle condizioni standard MODELLO PER L’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI Quantità effettiva x prezzo effettivo Scostamento di prezzo Quantità effettiva x prezzo standard Scostamento di impiego Quantità standard x prezzo standard Scostamento di prezzo -> QE x (PE-PS) Scostamento di impiego -> PS x (QE-QS) Nel caso dei costi indiretti variabili: - Lo scostamento di spesa misura la differenza fra i costi indiretti variabili effettivi e l’importo dei costi indiretti variabili programmato per il livello effettivo di attività - Lo scostamento di efficienza misura l’impatto sull’impiego dei fattori indiretti di maggiori o minori efficienza nell’impiego dei fattori diretti riconosciuti come determinanti di costo Costi standard: - vantaggi -> guida x migliorare l’efficienza, management x eccezione, controllo costi e valutazione performance, pianificazione e processo decisionale -svantaggi -> influisce sulla morale x enfasi su cosa non va, miglioramento + importante standard, report non tempestivi, esclusione di altri obiettivi importanti SCOSTAMENTI DA BUDGET FLESSIBILE  SCHEDA DI COSTO STANDARD UNITARIO Fattori produttivi impiegati Materiali diretti Manodopera diretta Costi indiretti variabili Costo standard unitario var Quota std costi ind fissi Costo standard unitario



Qtà/h standard 0,3 kg 0,2 h 0,2 h

Prezzo/tariffa standard ($) 10/kg 20/h 2,50/h

0,2 h

8,75/h

Costo standard ($) 3 4 0,50 7,50 1,75 9,25

Volume di produzione effettiva: 8.000 unità – SCHEDA COSTI CONSUNTIVI

Fattori produttivi impiegati Materiali diretti Manodopera diretta Costi indiretti variabili Costi variabili totali Costi indiretti fissi Costo totale di produzione Fattori produttivi impiegati Materiali diretti Manodopera diretta Costi indiretti variabili Costi variabili totali Costi indiretti fissi Costo totale di produzione

Qtà/h effettive 2.550 kg 2.000 h 2.000 h

Prezzo/tariffa effettivi ($) 10/kg 17/h 1,90/h

Costo standard unitario $3 $4 $0,50

Volumi 8.000 8.000 8.000

Costo consuntivo ($) 25.500 34.000 3.800 63.300 14.050 77.350

Budget flessibile 24.000 32.000 4.000 60.000 14.000 74.000

 S CHEDA BUDGET

FLESSIBILE



o ANALISI SCOSTAMENTI DEI MATERIALI DIRETTI Scostamento di prezzo -> QE(PE-PS) -> 2.550kg($10 - $10) = 0 Scostamento di impiego -> PS(QE-QS) -> $10 [2.550kg – (0,3x8.000)] = $1.500 Scostamento materiali diretti -> $0+$1.500 = $1.500 o ANALISI SCOSTAMENTI DELLA MANODOPERA DIRETTA Scostamento di prezzo -> QE(PE-PS) -> 2.000kg($17 - $20) = -$6.000 Scostamento di impiego -> PS(QE-QS) -> $20 [2.000kg – (0,2x8.000)] = $8.000 Scostamento manodopera diretta-> -$6.000+$8.000 = $2.000 o ANALISI SCOSTAMENTI DEI COSTI INDIRETTI VARIABILI Scostamento di spesa -> QE(PE-PS) -> 2.000kg($1,90 - $2,50) = -$1.200 Scostamento di impiego -> PS(QE-QS) -> $2,50 [2.000kg – (0,2x8.000)] = $1.000 Scostamento costi indiretti variabili -> -$1.200+$1.000 = 200 SINTESI Formula dei costi orari Ore macchina Costi variabili Manodopera Materiali Elettricità Costi fissi Ammortamenti Assicurazione

Costi fissi totali

$4 $3 $0,50 $12.000 $2.000 Totale costi

Budget flessibile 8.000

Risultati effettivi 8.000

Scostamenti

$32.000 $24.000 $4.000

$34.000 $25.500 $3.800

- $2.000 -$1.500 $200

$12.000 $2.000 $74.000

$12.000 $2.050 $77.350

0 -$50 -$3.350

0

SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE E SISTEMA DI RESPONSABILIZZAZIONE ECONOMICA Il sistema di controllo di gestione è un sistema integrato di metodologie per la raccolta e l’utilizzo di informazioni volto a: - Supportare i processi decisionali; - Motivare gli individui; - Valutare le performance delle unità organizzative e di dimensioni gestionali rilevanti Con finalità: - Comunicare obiettivi aziendali; - Verificare il grado di attuazione di azioni volte al conseguimento degli obiettivi aziendali - Comunicare i risultati delle azioni - Supportare processi di adeguamento dei comportamenti ai cambiamenti ambientali FASI DI PROGETTAZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO 1. IDENTIFICAZIONE DEI CENTRI DI RESPONSABILITA’ un centro di responsabilità economica è un segmento/elemento della struttura organizzativa, nell’ambito del quale il responsabile organizzativo ha la responsabilità organizzativa ed economica. Leve agibili

Obiettivo economico

Meccanismi di guida e controllo

Centro di costo

Centro di profitto

Centro di investimento

determinanti dei costi di produzione determinanti dei ricavi di vendita e dei costi operativi determinanti dei ricavi di vendita, dei costi operativi e degli impieghi di capitale operativo

-indicatori di prestazione fisicotecnici -scostamento di costo

-sistema a costi standard -budget flessibile -analisi degli scostamenti

-risultato economico

-conti economici parziali

-redditività del capitale investito

-conti economici parziali e prospetti degli impieghi di capitale

2. DEFINIZIONE DEGLI INDICATORI DI PERFORMANCE selezione di un vettore di indicatori economico-finanziari e non economico-finanziari scelti con i seguenti criteri: - allineamento con gli obiettivi; - bilanciamento ob di breve e lungo periodo - rappresentatività delle azioni e delle attività del manager - influenzabilità da parte di manager e dipendenti; - agevole comprensibilità; - supporto valutativo e all’incentivazione; - oggettività ed agevole misurabilità; - utilizzabilità frequente e sistematica Criterio della controllabilità: a. costo controllabile -> costo influenzabile dalle decisioni del manager (stipendi, pubblicità, costi di struttura commerciale…). Sono costi specifici direttamente assegnabili al centro di responsabilità b. costo non controllabile -> costo sul quale il manager di un centro di responsabilità non può influire Le misure di performance possono essere: o finanziare (come ci valutano gli azionisti) o clienti (come ci valutano gli azionisti) o processi aziendali interni (in quale processi migliorare) o apprendimento e crescita (come cresciamo e miglioriamo) Benefici: o manager costretto a esplicitare e comunicare la strategia o supporta l’allineamento delle misure di performance alla strategia aziendale o esplicita le relazioni tra indicatori operativi e misure economico-finanziarie o attivazione di circuiti di feedback 3. ARTICOLAZIONE DEL MODELLO REPORTING Viene redatto un conto economico per area di risultato, cioè il centro di responsabilità rispetto al quale l’azienda misura un risultato economico. ESERCIZIO La Light produce e commercializza 2 linee di lampade da tavolo. Ciascuna delle due linee di prodotto  gestita da un Product Manager che  anche responsabile del relativo risultato economico e si occupa prevalentemente dell’attivit! di commercializzazione. Con riferimento all’esercizio 201X, ormai chiuso, l’azienda dispone delle seguenti informazioni:

1. sono state prodotte e vendute 25.000 lampade HD e 12.000 lampade OS. I prezzi di vendita sono stati rispettivamente pari a € 250 e € 360; Linea HD

Linea OS

Qtà std Prezzo std Costo std Qtà std Prezzo std Costo std

Materiali diretti

2,25

32

72

3,5

40

140

Manodopera diretta

2

30

60

3

30

90

Costi Indiretti Variabili di produzione

2

18

36

3

18

54

Costo std. unitario

168

284

2. le varianze sfavorevoli con riferimento ai costi variabili di produzione ammontano a €80.000 per la linea HD e €150.000 per la linea OS. La Light ha inoltre sostenuto altri costi fissi di produzione per € 50.000, comuni alle due linee; 3. per la vendita sono stati impiegati 6 venditori, 3 per ciascuna linea di prodotto. Il costo annuo di un singolo venditore  stato pari a € 60.000. Avvalsi di alcuni agenti, a cui  stata riconosciuta complessivamente una provvigione pari al 10% del fatturato realizzato per entrambe le linee; 4. il costo annuo dei Product Manager  di € 90.000 ciascuno; 5. sono state svolte iniziative pubblicitarie per € 150.000 per la linea HD e € 120.000 per la linea OS. Il costo della pubblicit! istituzionale  stato pari a € 100.000; 6. i costi generali e amministrativi ammontano a € 250.000.  Evidenziare il risultato economico operativo complessivo, ris realizzato dalle due linee e ris ec sulla cui base valutare la performance del product manager.

Conto economico per linea di prodotto HD

OS

Totale

Ricavi di vendita

€ 6.250.000 € 4.320.000 € 10.570.000

Provvigioni

€ 625.000

Costo standard variabile del venduto

€ 432.000

€ 1.057.000

Materie prime

€ 1.800.000 € 1.680.000 € 3.480.000

MOD

€ 1.500.000 € 1.080.000 € 2.580.000

Cti Indir Var di Produzione

€ 900.000

Margine di contribuzione

€ 1.425.000 € 480.000

€ 1.905.000

Venditori

€ 180.000

€ 180.000

€ 360.000

Pubblicit$ di linea

€ 150.000

€ 120.000

€ 270.000

Risultato controllabile

€ 1.095.000 € 180.000

€ 1.275.000

Varianze costi variabili di produzione

€ 80.000

€ 150.000

€ 230.000

Stipendio Product manager

€ 90.000

€ 90.000

€ 180.000

Risultato di segmento consuntivo

€ 925.000

-€ 60.000

€ 865.000

€ 648.000

€ 1.548.000

Costi fissi specifici controllabili

Costi specifici non controllabili

Costi comuni (non allocati)

Costi fissi di produzione

€ 50.000

Pubblicit$ istituzionale

€ 100.000

Costi generali e amministrativi

€ 250.000

Risultato operativo

€ 465.000

ROS

4,40%

SISTEMI DI CONTROLLO DI GESTIONE NELLE IMPRESE DECENTRALIZZATE Benefici del decentramento: - i manager di livello inferiore fanno esperienza nel processo decisionale - migliora la capacità di valutare i manager - le decisioni di livello inferiore sono fondate su informazioni migliori - l’autorità decisionale abilita atteggiamenti positivi verso il lavoro - l’alta direzione è libera di concentrarsi sulla strategia Costi del decentramento: - possibilità di duplicare strutture e/o servizi - carenza di coordinamento fra manager operativi a livello locale - i manager di livello inferiore potrebbero decidere senza vedere il quadro generale - gli obiettivi dei manager di livello inferiore potrebbero differire da quelli dell’organizzazione Condizioni di efficacia: - indipendenza delle aree di risultato Coerenza di AUTORITA’ - autonomia delle aree di risultato FUNZIONALE E AUTONOMIA - scarsa rilevanza degli scambi interni PERCEPITA MISURE DI REDDITIVITA’  RETURN ON INVESTMENT risultato economico ROI = investimento Leve agibili per influenzare il ROI: - aumentare la redditività delle vendite riducendo i costi - aumentare il tasso di rotazione del capitale investito riducendo l’investimento  REDDITO RESIDUALE = reddito operativo al netto delle imposte – costo del capitale *Il capitale investito: - tot attività di stato patrimoniale - tot attività impiegate = tot attivo SP – lavorazioni in corso - tot attività – passività a breve termine CRITERI DI ALLOCAZIONE DELLE ATTIVITA’ ALLE DIVISIONI Principio generale stabilisce l’attribuzione delle componenti patrimoniali specifiche. In presenza di risorse comuni, la base di allocazione dovrebbe essere la misura di output o la determinante di costo dell’attività che ha causato l’acquisizione del componente patrimoniale. Per esempio, per la classe di attività “crediti” un possibile criterio di valutazione è il fatturato pesato secondo le scadenze d incasso. CRITERI DI VALUTAZIONE DELLE ATTIVITA’ - Sistema basato sul costo storico - Sistema basato sul valore corrente

ESERCIZIO

Costo percentuale Risultato operativocapitale di budget Capitale Costo capitale investito di budget Reddito residuale ROI di budget

800.000 12% 5.000.000 600.000 200.000 16%

Risultato operativo post investimento Costo percentuale capitale 12% 856.000 Capitale Costo investito capitale post investimento 648.000 5.400.000 ROI Reddito di budget residuale 208.000 15,85%

DETERMINAZIONE DEI PREZZI DI TRASFERIMENTO Il prezzo di trasferimento  il prezzo di scambio tra la divisione venditrice e quella acquirente. Prezzo trasferimento = costi vivi + costo opportunit! E’ necessario determinare: - Prezzo minimo accettabile dalla Unit! Venditrice - Prezzo massimo accettabile dalla Unit! Acquirente PREZZO MINIMO ACCETTABILE = costi vivi + costo opportunit! Il costo opportunit! dipende dal grado di saturazione della capacit! produttiva: - Capacit! satura -> costo opportunit! > 0 - Capacit! in eccesso -> costo opportunit! = 0; il prezzo minimo  uguale ai costi vivi PREZZO MASSIMO ACCETTABILE = prezzo di vendita – costi aggiunti Il prezzo di vendita dipende dalla presenza di mercato: - Presenza -> = prezzo vendita – costi aggiuntivi (con P max < P mercato) - Assenza -> = prezzo vendita – costi aggiuntivi PREZZO DI TRASFERIMENTO CONVENIENTE Dipende dalla presenza di mercato, sia in caso di presenza che in caso di assenza,  uguale al P min se P min < P max SISTEMA DI DETERMINAZIONE DEI PREZZI DI TRASFERIMENTO  ORIENTAMENTO AL COSTO Prezzi basati su costo variabile, costo pieno, costo pieno + markup. Determinati nei seguenti modi:

o = COSTO VIVO o = COSTO PIENO = CV + CF allocati o = COSTO PIENO + MARKUP  ORIENTAMENTO AL MERCATO Prezzi basati su prezzo di mercato. Se esiste un mercato concorrenziale per il prodotto o il servizio trasferito, il prezzo di trasferimento corrisponde al prezzo di mercato. Esempio: La divisione Divisione Tessuti può vendere sul mercato un tessuto a $25 euro il metro, mentre la Divisione Giacche può acquistare il tessuto esternamente per $25 al metro, per una giacca ne servono 2. 1. La divisione Tessuti accetter! un prezzo minimo di trasferimento di $25 al metro per massimizzare il risultato economico della propria divisione 2. Il responsabile della divisione Giacche accetter! un prezzo massimo di $25 al metro  PREZZI NEGOZIATI Prezzi negoziati dal manager delle divisioni nel caso di aziende fortemente sbilanciate verso l’autonomia delle Aree di Risultato. PRESENZA DI MERCATO La Div A produce il componente X e pensa di trasferire il semilavorato alla Divisione B che lo utilizzerebbe per produrre i propri prodotti finiti. La Divisione A può vendere il componente sul mercato esterno. Le informazioni a disposizione delle Divisioni sono le seguenti: Divisione A: - costi vivi = € 6 (costo variabile di produzione del componente) - prezzo ipotetico dalla vendita del componente sul mercato esterno = € 10 Divisione B: - prezzo di vendita del prodotto finito = € 25 - costi da sostenere per il completamento e la vendita del prodotto finito = € 12 A. Scenario di eccesso di capacit! produttiva della Div A Componente con prezzo di mercato tra $6 e $13 Prezzo minimo x divisione A = $6 Prezzo massimo x divisione B = $13 Il trasferimento  accettabile se P min < P max e P min < P mercato B. Scenario di saturazione di capacit! produttiva della Div A Componente con prezzo di mercato tra $10 e $13 Prezzo minimo x divisione A = 6 + (10-6) =$10 Prezzo massimo x divisione B = $13 ASSENZA DI MERCATO La divisione tessuti: − Non può vendere il tessuto sul mercato esterno − Una giacca richiede 2 metri di tessuto − Costo variabile di produzione (costo vivo) = € 20 al metro − Costi fissi imputati = € 4 al metro.

La Divisione Giacche: − Costi aggiuntivi da sostenere per il completamento e la vendita di una giacca = € 56 − Prezzo di vendita per giacca = € 100 A. Scenario di eccesso di capacit! produttiva della Div A Prezzo minimo x divisione A = costi vivi = $40 Prezzo massimo x divisione B = $44 B. Scenario di saturazione di capacit! produttiva della Div A che ha la capacit! produttiva impegnata nella produzione di un tessuto con MdC = $1 Prezzo minimo x divisione A = $42 Prezzo massimo x divisione B = $44 VARIABILI CHE CONDIZIONANO LA POLITICA DEI PT - Eccesso/Saturazione della capacit! produttiva della Divisione Venditrice (varia il prezzo minimo accettabile dalla Divisione venditrice e il suo costo opportunit!). - Presenza e disponibilit! di fornitori esterni alternativi - Meccanismi di valutazione delle performance delle unit! contraenti.  Ambito geografico delle transizioni (nazionali vs internazionali) - Ambito geografico ALLOCAZIONE DEI COSTI

SISTEMA A VALORI NORMALIZZATI E IL DELTA ASSORBIMENTO I costi devono essere imputati a una varietà si oggetti per scopi diversi, la distinzione dei costi riguarda il modo in cui i costi vengono imputati all’oggetto del calcolo: - COSTI DIRETTI -> costi che possono essere facilmente ed economicamente ricondotti a un’unità di prodotto o altro oggetto di costo - COSTI INDIRETTI -> costi che non possono essere facilmente ed economicamente ricondotti, un esempio sono i costi generali di produzione COSTO DI PRODOTTO costi indiretti ) Costi diretti (prezzo x qtà) + quota di costi indiretti ( base di allocazione SISTEMI A VALORI NORMALIZZATI Le aziende adottano un sistema a valori normalizzati per finalità di determinazione del costo prodotto/servizio. In un sistema di misurazione dei costi a valori normalizzati, il costo prodotto è composto da: - Costo effettivo delle materie prime - Costo effettivo della manodopera diretta - Costi indiretti imputati con un Coefficiente di Allocazione Preventivo (CAP), ossia normalizzati La finalità è quella di evitare che eventuali inefficienze di periodo si traducano in un incremento del costo di prodotto/servizi. *Normalizzati -> uso di un coefficiente di allocazione medio annuale, i costi prodotto risultanti includono quindi una porzione di costi indiretti medi COSTI INDIRETTI PROGRAMMATI BASE DI ALLOCAZIONE PROGRAMMATA ESEMPIO L’azienda imputa i costi in base alle ore di manodopera diretta. I costi stimati sono di $640.000 e le ore totali 160.000. $ 640.000 CAP = = $4 per ora di manodopera diretta 160.000

*CAP =

FASI DI APPLICAZIONE 1) Selezionare una o piu determinanti di costo che servono da base di allocazione 2) Preparare un budget dei costi indiretti di produzione per il periodo di pianificazione che includa i costi indiretti programmati e l’ammontare programmato della determinante di costo 3) Calcolare il CAP 4) Raccogliere i dati sul determinante di costo a livello di attività effettivo 5) Imputare i costi indiretti utilizzando i dati 6) Contabiliizzare la differenza fra costi indiretti effettivi e imputati con CAP IMPUTAZIONE DEI COSTI INDIRETTI Costi indiretti imputati = CAP x Base di Allocazione effettiva SOVRA-ASSORBIMENTO E SOTTO-ASSORBIMENTO La differenza fra costi indiretti imputati con il CAP e effettivi è detto DELTA ASSORBIMENTO. Se i costi...