Programmazione e controllo - Budget di esercizio PDF

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Appunti sul capitolo "Sistema di Budget" integrati con il libro ...

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6 novembre 2017 Il sistema di budget Il governo di un’azienda si esplica nel prendere decisioni. Governare un’azienda significa prendere delle decisioni, che possono essere realizzate con un approccio day by day o con un approccio razionale e anticipatorio, che presuppone la disponibilità di una serie di informazioni per supportare in modo adeguato un processo razionale. Si tratta quindi del processo manageriale e non imprenditoriale. L’approccio razionale ed anticipatorio riguarda quindi il governo aziendale, costituito da diversi momenti, tra cui il processo di pianificazione strategica, in cui viene definito l’obiettivo dell’azienda e il processo di programmazione. Il processo di programmazione consiste nella definizione degli obiettivi di breve termine a carattere quantitativo e nell’identificazione delle risorse necessarie al perseguimento di tali obiettivi. In altre parole nella fase di programmazione individuo gli obiettivi a carico dei diversi centri di responsabilità procedendo congiuntamente all’assegnazione delle risorse per il raggiungimento degli obiettivi. PROGRAMMAZIONE ≠ BUDGETING

Programmazione Programmazione significa definizione degli obiettivi di breve termine e assegnazione delle relative risorse. Chi coinvolge? I manager ovvero i responsabili dei centri di responsabilità. Ma programmazione non è necessariamente budgeting. Budgeting Chi esegue il budgeting? Il budget viene fatto dal controller. Cosa fa il budget? Il budget verifica la fattibilità economica, tecnica, finanziaria degli obiettivi espressi nella fase di programmazione. È complementare alla fase di programmazione. Impatta pesantemente sul tessuto organizzativo aziendale, infatti oltre che essere uno strumento economico è anche uno strumento organizzativo. Che cos’è il budget? Il budget è un programma d’azione, insieme di obiettivi, di risorse e di linee di azione correlate, espresso in termini quantitativo - monetari e riferito a un orizzonte temporale di breve termine. Nel budget vado a vedere gli obiettivi a carico dei diversi centri di responsabilità, quali sono le risorse necessarie al perseguimento di questi obiettivi e ne verificherò la fattibilità, la sostenibilità economica e finanziaria degli obiettivi. (Es. se il direttore commerciale mi dà un obiettivo di 5milioni di fatturato complessivi per la mia azienda, il controller deve verificare che questo porti ad un risultato economico positivo  fattibilità economica; dovrà verificare in anticipo se l’azienda avrà i soldi per pagare gli stipendi  fattibilità finanziaria). Qual è il ruolo del budget? Il budget non è solo uno strumento di carattere contabile, che mi permette di verificare la sostenibilità economica e finanziaria degli obiettivi, ma è uno strumento che detterà la regola di comportamento, organizzativa delle persone che lavorano all’interno dell’azienda. Il budget impatta pesantemente sulle persone, sulle organizzazione, definendo le regole di interazione che si sviluppano tra i diversi centri di responsabilità. Quando si utilizza il budget? Ha senso sviluppare il budget, quando mi muovo in un contesto ambientale dinamico e discontinuo (ambiente esterno instabile); quando opero in un’azienda strutturalmente complessa, caratterizzata da molte aree strategiche d’affari, che rendono necessario un approccio integrato al governo aziendale (impresa che diventa più complessa); quando sono in presenza di un’azienda marginale, con risorse limitate, dove non mi posso permettere degli errori (risorse disponibili limitate). Esistono queste aziende? La totalità delle aziende quindi ha bisogno di ricorrere al budget. Quindi cosa rappresenta il budget? Il budget è uno strumento di programmazione, non di pianificazione strategica, perché quest’ultima prende in considerazione il medio-lungo termine, mentre il budget prende in considerazione il processo di definizione degli obiettivi di breve termine. Il budget non è una previsione; per previsione si intende un’attività conoscitiva di un possibile futuro relativamente al quale l’azienda non si pone particolare obiettivi, ma si pone in una situazione neutra. La previsione precede la programmazione; nella previsione cerco di identificare quale sarà il contesto

competitivo nel quale vado ad operare, mentre nella programmazione, fissando degli obiettivi, mi pongo nella situazione di influenzare l’ambiente, di cambiare con il mio operato il contesto competitivo. (Che cosa si intende per previsione? E perché il budget non può essere considerato uno strumento di previsione?) Il budget è uno strumento che dovrà essere aggiornato continuamente, rivisto continuamente per rispondere al cambiamento del contesto competitivo. Il budget non è una garanzia assoluta per rendere efficace ed efficiente la gestione; infatti non sopperisce ai limiti di un management incapace.

8 novembre 2017 Funzioni del budget

Possibile domanda esame: Funzione di programmazione, di guida e motivazione, di valutazione e controllo; spiegare le ragioni dei potenziali conflitti tra di esse e come gestirli. Le tre principali funzioni del budget sono la funzione di programmazione, la funzione di guida e motivazione e l funzione di valutazione e controllo. Funzione di programmazione Funzione principe del budget, in quanto il budget è strumento di programmazione; è la funzione che va a connotare il budget come strumento del controllo di gestione; attraverso questa funzione identificheremo gli obiettivi a carico dei diversi CDR e di conseguenza assegneremo a ciascun CDR le risorse atte al raggiungimento degli obiettivi assegnati, negoziati (quante risorse dovrà ricevere ogni CDR?). Sulla base di questo discorso, è necessario che gli obiettivi di budget siano il più possibile realistici. Perché questo? Esempio: supponiamo di avere un direttore commerciale che dice: l’anno prossimo porto a casa la vendita di 20mila scrivanie; quindi sulla base di questo faccio produrre 20mila scrivanie e compro il materiale adeguato. Alla fine dell’anno però le scrivanie vendute sono solo 8mila. 8mila rispetto a 20mila: mi ritrovo con 12mila scrivanie non vendute, che corrisponde a un sostanziale spreco di risorse. Quindi una realistica identificazione degli obiettivi mi fa evitare sotto o sovra dimensionamenti devastanti delle risorse assegnate a ciascun CDR. Avere obiettivi realistici significa che gli obiettivi devono rispecchiare il più possibile le effettive condizioni di operatività dell’azienda previste nel periodo di budget. L’azienda è un’entità sociale dove più persone collaborano insieme al perseguimento degli obiettivi aziendali. La funzione di guida e motivazione è essenziale, perché attraverso essa posso condividere un sistema di obiettivi all’interno dell’azienda, creare unitarietà d’azione fra i responsabili dei CDR e soprattutto motivarli adeguatamente al raggiungimento degli obiettivi.

Affinché questa funzione sia perfettamente conseguita, gli obiettivi devono avere una doppia caratterizzazione: 1.Devono essere difficili, ma raggiungibili; perché l’obiettivo irraggiungibile è di per sé demotivante, sviluppa un effetto contrario alla motivazione. Esempio: porre al commerciale un obiettivo di fatturato del 10% in più; per la produzione invece, un obiettivo difficile ma raggiungibile, può essere una riduzione dello standard fisico del 5%. 2.Devono anche essere stabili e condivisi. Stabili poiché gli obiettivi non devono cambiare, devono restare quelli nel corso dell’anno, anche perché al contrario si perdono i punti di riferimento e condivisi significa che l’obiettivo che voglio raggiungere deve essere negoziato, è frutto di un accordo. Il budget è un contratto. Funzione di valutazione e controllo Il controllo a cui si fa riferimento è sia il controllo economico sia quello esecutivo/ organizzativo. Questa funzione mi permette di valutare i risultati ottenuti rispetto agli obietti prefissati sia dal punto di vista economico (marginalità), sia dal punto di vista organizzativo (performance delle persone che lavorano nell’azienda). In questo senso, gli obiettivi devono essere il più possibile flessibili, poiché devo avere la possibilità di ripensare e ridefinirli tenendo conto delle effettive condizioni di operatività che l’azienda ha affrontato nel periodo di budget. Osservando insieme queste tre funzioni, si capisce che sono presenti delle conflittualità. Nella funzione di programmazione gli obiettivi devono risultare realistici (se l’obiettivo è 100, devo fissare 100), in quella di motivazione difficili, ma raggiungibili (incremento l’obiettivo di 100 di almeno il 10%), stabili e condivisi e in quella di controllo flessibili.

 Prima conflittualità: -tra la funzione di programmazione, che prevede la definizione di obiettivi realistici e quella di motivazione che vuole obiettivi difficili, ma raggiungibili.  Seconda conflittualità: -tra la funzione di guida e motivazione e la funzione di valutazione e controllo. La funzione di guida mi impone obiettivi stabili e condivisi, che non cambiano mai; al contrario della funzione di controllo che mi dice che l’obiettivo deve continuare a cambiare; l’obiettivo deve essere ripensato in base alle effettive condizioni di operatività del mercato. Perciò la conflittualità si genera rispetto al fatto che la funzione di guida vuole obiettivi stabili che è il contrario della caratterizzazione tipica della funzione di controllo che vuole obiettivi flessibili.  Terza conflittualità: -tra la funzione di programmazione e la funzione di valutazione e controllo. La funzione di programmazione vuole obiettivi realistici, mentre quella di valutazione e controllo vuole obiettivi flessibili, che si possano modificare.

Come gestire queste conflittualità?  La terza conflittualità risulta essere di ordine minore, più semplice da gestire. Perché? Quando si sviluppa la fase di programmazione? E quella di valutazione? Si fa all’inizio del periodo, prima ancora di preparare il budget; perciò se il budget è quello del 2018, la fase di programmazione si fa tra settembre e dicembre; mentre la fase di valutazione è quella che si fa alla fine dell’anno, alla fine del periodo di budget, ovvero alla fine del 2018. Programmazione: inizio; valutazione: fine. È proprio questo differente momento di svolgimento delle due funzioni che rende la conflittualità di tipo relativo, perché gli obiettivi possono essere ripensati tranquillamente alla fine del periodo, in fase di valutazione. Sono due momenti differenti, non vanno in conflitto diretto. La programmazione è quella fase che mi porta a costruire il budget, è la fase che si sviluppa nei mesi autunnali, tra settembre e dicembre, e porta alla preparazione del budget. In questa fase è necessario che gli obiettivi siano realistici, perché devo assegnare le risorse in modo corretto. La fase di valutazione arriva alla fine del periodo di budget e il problema di assegnazione delle risorse appartiene già al passato; in questa fase si valuta come hanno lavorato i manager, si valutano sulla base di quello che hanno fatto effettivamente; ed è per questo che devo riprogrammare, riaggiornare, riformulare gli obiettivi di budget rispetto a quello che effettivamente è accaduto.  La prima conflittualità è seria, importante. Essa si realizza in modo contestuale: la programmazione è contestuale alla motivazione e si realizza perché abbiamo da un lato obiettivi realistici e dall’altro obiettivi difficili, ma raggiungibili. Come possiamo gestirla? Attraverso due possibili approcci: 1.Approccio che guarda al contesto economico e scegliamo se privilegiare una funzione piuttosto che un’altra: quando si fa il budget si deve inevitabilmente fare anche un’analisi ambientale, per capire se è un contesto di crescita o di decrescita. Esempio: se c’è una fase di recessione economica, di crisi. In un contesto così, quale funzione prediligo? Privilegio la funzione di programmazione, perché l’obiettivo primario è di contenere, non sprecare i costi. Se c’è invece una fase di crescita economica, punto sulla funzione di guida e motivazione per cogliere le opportunità del mercato e per motivare le persone che lavorano con me. 2.Approccio dell’utilizzare altri strumenti di controllo di gestione per assegnare gli obiettivi ai responsabili dei CDR. Lo strumento in questione è il balanced scorecard, uno strumento avanzato del controllo di gestione, che consente di assegnare gli obiettivi seguendo una logica non solo economico finanziaria.  La seconda conflittualità si genera perché la funzione di guida richiede che gli obiettivi siano stabili, mentre la funzione di valutazione richiede che gli obiettivi siano flessibili, completamente modificabili. Come la posso gestire? La gestisco attraverso opportune procedure di revisione degli obiettivi di budget. Cosa sono le procedure di revisione di budget? Il budget è uno strumento operativo, che devo gestire, che deve portare a chiedermi in alcune situazioni: ma quello che abbiamo pensato a novembre, vale ancora in seguito ai cambiamenti di mercato? La revisione è un momento formale nell’ambito del quale si analizzano i cambiamenti intervenuti nello scenario competitivo di riferimento riformulando in modo coerente gli obiettivi stessi del budget con una specifica negoziazione. Lo scenario è cambiato, come cambiano gli obiettivi? Vedo il contesto, vedo come sta cambiando e rivedo gli obiettivi di budget. Le funzioni di formazione e apprendimento e di coordinamento e integrazione sono due effetti collaterali positivi dello sviluppo del processo di budgeting: se io faccio budgeting inevitabilmente avrò formazione e apprendimento, coordinamento e integrazione. Funzione di formazione e apprendimento L’apprendimento non riguarda il processo di budget in se e per sé; questa funzione riguarda una molteplicità di elementi di conoscenza che inevitabilmente si acquisiscono nella predisposizione della manutenzione del budget. Di quali elementi di conoscenza si tratta? Fare budget significa capire cosa vogliono i clienti, che tipo di prodotto vogliono i clienti; significa avere conoscenza di quello che stanno facendo i miei concorrenti. Dal momento in cui faccio budget sono obbligato a conoscere il contesto operativo e competitivo in cui opero; il processo di conoscenza riguarda anche gli altri ambiti organizzativi. Si assiste ad una sorta di osmosi culturale- organizzativa. Significa che io devo capire anche i problemi degli altri.

L’acquisizione di elementi di conoscenza, il processo di formazione e di apprendimento non riguarda soltanto l’esterno, ma anche l’interno dell’azienda, ovvero la conoscenza che si viene a sviluppare anche degli altri ambiti organizzativo, resa necessaria dal dover lavorare in modo coordinato e integrato. Funzione di coordinamento e integrazione È insita nel budget come strumento di assegnazione di obiettivi a carattere sistemico ai CDR. Spesso si verificano delle conflittualità tra la direzione commerciale e la direzione di produzione. Non si può pensare che l’obiettivo di un’area organizzativa non debba necessariamente essere correlato agli obiettivi delle altre aree organizzative.

Il processo di budgeting: fasi

Sviluppare il budget all’interno dell’azienda innesca un processo organizzativo. In quanto tale, questo processo presenta una specifica procedura degli interlocutori e un calendario di riferimento. Qual è l’organo che sovraintende al budget? Il budget riguarda tutte le posizione di un’azienda, quindi riguarda il top management, i titolari dei CDR, il controller; ma materialmente l’organo predisposto allo sviluppo del budget prende il nome di comitato di budget. Del comitato di budget fanno parte il top management, l’amministratore delegato, il CDA, le unità di line, ovvero i responsabili dei CDR, cioè chi materialmente deve portare a casa i risultati, e i controller. All’interno del comitato di budget, attraverso una cerimonialità definita dal calendario, si procede alla predisposizione del budget attraverso la seguente procedura: 1.Enunciazione o formulazione delle linee guida 2.Predisposzione delle proposte 3.Consolidamento delle proposte 4.Approvazione del budget Nella fase di formulazione delle line guida avviene che l’amministratore delegato si presenta solitamente a luglio e all’interno del comitato di budget racconta o riassuma il contesto strategico all’interno del quale il budget deve essere sviluppato. Il budget deve consentire di ottenere la strategia anno per anno. La strategia è l’obiettivo di tre anni, mentre il budget è l’obiettivo annuo che mi premette di raggiungere, su base triennale, la strategia. L’amministratore delegato definisce la direzione verso cui sta andando l’azienda e si dovranno definire le aspettative specifiche nei confronti di ogni singolo CDR. Sulla base delle linee guida dell’amministratore delegato ogni titolare di CDR predisporrà la propria proposta, ovvero la propria scheda di budget (=è un proto- budget). Le proposte solitamente vengono inviate al controller entro la fine del mese di ottobre; il controller riceve le schede di budget e le consolida in un master- budget, che è l’insieme delle proposte di budget elementari inviate dai vari CDR. Il controller consolida tutte queste proposte in un master budget, ne verifica la fattibilità economica (chiuderemo l’anno con un utile), finanziaria (avremo le risorse per pagare i fornitori, i dipendenti), tecnica (avremo capacità produttiva sufficiente). Se la fattibilità è

realizzata, invia il master budget all’amministratore delegato affinché si giunga alla approvazione e definizione del budget. L’approvazione del budget può essere più o meno formale. Se la fattibilità non è verificata, le proposte vengono mandate indietro dal controller affinché vi sia una revisione, per cambiare gli obiettivi o per cambiare le singole proposte di budget. Fino a che non si ottiene l’inquadratura del cerchio, il budget non sarà operativo. È auspicabile che l’approvazione avvenga entro la fine di dicembre. Tutta questa cerimonialità è riassunta e formalizzata nel calendario di budget, che è lo strumento operativo del comitato di budget; è il documento che definisce i tempi di sviluppo del budget e indica gli attori coinvolti, le modalità attraverso cui dovranno essere predisposte le proposte di budget, le date/ la tempistica degli incontri del comitato di budget e gli obiettivi di ogni singolo incontro. Classificazione del budget

I criteri con cui procedo per la classificazione sono tre: 1. Sulla base del contenuto e della fattibilità del budget Sulla base del tipo di fattibilità verificata, i budget potranno essere divisi in: Budget operativi: budget elementari che nell’ambito del master budget consentono di verificare la fattibilità economica, accolgono cioè componenti positivi e negativi di reddito. Esempio: budget delle vendite, budget dei costi commerciali, dei costi di produzione, dei costi diretti di produzione (Budget operativi  Fattibilità economica). Budget investimenti: budget che consentono di verificare la fattibilità tecnica, ovvero la capacità produttiva coerente o meno rispetto agli obietti di produzione definiti. (Budget investimenti  Fattibilità tecnica). Budget finanziari: budget che consentono di verificare la fattibilità finanziaria e la fattibilità monetaria; appartengono a questa categoria il rendiconto finanziario, il prospetto delle variazione del CCN e il budget di tesoreria (budget finanziari  Fattibilità finanziaria e monetaria). 2. In funzione delle ipotesi gestionali sottostanti il budget Per questa classificazione cambia il volume di attività, o meglio le ipotesi di riferimento legate al volume di attività (ipotesi che io sviluppo in riferimento al volume di attività). I budget, classificati secondo questa variabile, possono essere: Budget rigido: prevede un unico scenario, un unico volume di attività di riferimento. Esempio: l’obiettivo di vendita dell’anno prossimo è di 10mila unità di prodotto. Budget flessibile: si ipotizzano diversi volumi di attività, a seconda di quella che sia l’ipotesi migliore o peggiore di riferimento. Esempio: faccio tre differenti ipotesi.

Ipotesi peggiore  vendo 5mila unità di prodotto; Ipotesi middle  porto a casa 10mila unità; Ipotesi migliore  porto a casa 15mila unità. Tre ipotesi di riferimento che cambiano essenzialmente per il volume di vendita di rifer...