Domande possibili Programmazione e controllo PDF

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Domande Programmazione e controllo 8) Quali sono, nell’ambito della progettazione del sistema di contabilità analitica, i pro e i contro della configurazione di costo a Direct Costing? In quali situazioni è consigliabile utilizzarla? I pro e i contro della configurazione direct costing sono i seguenti: (pag 124)   

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Ridotto costo dell’informazione: Costa relativamente poco in quanto “lavora” sull’imputazione (relativamente agevole) dei soli costi diretti; Ridotta completezza dell’informazione: Le informazioni di costo rese disponibili trascurano quasi la metà dei costi aziendali; Elevato grado di oggettività: si tratta di informazioni di costo che, anche se incomplete, sono caratterizzate da un elevato grado di oggettività trattandosi di costi variabili, ossia costi oggettivamente sostenuti per la produzione di un bene/servizio Elevata chiarezza dell’informazione (la slide non spiega perché, nel libro non è citata)

E’ consigliabile utilizzarla in contesti temporali di breve periodo perché è riconducibile al concetto di costo variabile, i costi fissi costituiscono raramente costi differenziali. Si addice anche a contesti aziendali caratterizzati da complessità non elevata, per le decisione operative e quando l’impresa si trova nella fase di vita finale perché si presume si abbia già recuperato i costi di investimento (ammortamenti etc) e nel caso di non saturazione della linea produttiva (se no sarebbe una scelta strategica, non operativa e in caso di produzioni in perdita sarebbe un male ndr) Quali pro-contro full costing? (domanda extra, fatta da me già che ci sono)    

1) Elevato costo dell’informazione 2) Elevata completezza dell’informazione 3) Ridotto grado di oggettività 4) Ridotta chiarezza dell’informazione

E’ consigliabile utilizzarla in contesti aziendali caratterizzati da elevata complessità e informazioni idonee ad orientare il processo di decisione strategico, da utilizzare in presenza di elevata incidenza di costi indiretti, in caso di vincoli e se i beni commercializzati dall’impresa sono nella fase del ciclo di vita del’introduzione/sviluppo 30) Quali criteri guidano la scelta fra una configurazione di costo di tipo direct e una di tipo full? (vedi slide 16 file 5) Esistono 5 criteri di scelta che ci guidano alla scelta migliore tra direct e full costing: 

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Struttura di costo: se vi è una elevata incidenza dei costi diretti è opportuno scegliere la configurazione direct, se vi è una elevata incidenza dei costi indiretti è opportuno scegliere la configurazione full; Fase di ciclo di vita: se ci troviamo nella fase di maturità/declino del prodotto è opportuno scegliere la configurazione direct (gli investimenti sono già stati ripagati), se ci troviamo nella fase di introduzione/sviluppo è opportuno scegliere una configurazione full (alta incidenza degli investimenti) Sfruttamento capacità produttiva: Se esso non sono a saturazione allora tenderò a ragionare sui margini e mi conviene utilizzare il direct costing, se sono in presenza di un vincolo allora dovrò avere un’efficienza maggiore e cercare di coprire tutti i costi il prima possibile e sceglierò la configurazione full costing Complessità strutturale: se vi è una bassa complessità allora è opportuno scegliere la configurazione direct costing, se vi è una alta complessità allora è opportuno scegliere una configurazione full costing. Processo decisionale: se si ragione con un processo decisionale operativo (breve periodo) allora è opportuno scegliere il direct costing, se si utilizza un processo decisionale strategico (lungo periodo) allora è opportuno scegliere il full costing

17) Quali conseguenze produce la scelta di una configurazione direct piuttosto che full sulla distribuzione temporale dei risultati economici per effetto della valorizzazione delle rimanenze di prodotti finiti? Commentarle ed esemplificarle in modo opportuno (vedi 30) I costi si definiscono di competenza dell’esercizio in cui si verifica il correspettivo ricavo. Li rimanenze sono perciò dei costi che “viaggiano nel tempo”. Se le rimanenze sono valutate a direct costing allora i costi imputati saranno solo quelli variabili, se le rimanenze sono valutate al full costing allora bisognerà ripartire anche i costi fissi. In altre parole nel secondo caso si fanno viaggiare nel tempo anche i costi fissi. Concorre a formare reddito d’esercizio la variazione delle rimanenze (Finali-Iniziali), se le finali sono maggiori delle iniziali si imputerà ad anni seguenti una quota di costi variabili (direct e full) e fissi (full) ciò ha delle implicazioni sul risultato d’esercizio. Se le RF = RI allora non vi sarà differenza tra aver utilizzato direct o full Se RF > RI si imputerà ad anni successi una quota di CF nel caso di full costing, ciò non avviene in direct costing e quindi il risultato d’esercizio sarà maggiore in Full costing (full= stessi ricavi e meno costi) Se RF < RI si imputerà a questo esercizio costi fissi di anni passati con il full costing, ciò non avviene in direct costing, quindi il Risultato d’esercizio sarà minore in Full costing (stessi ricavi ma più costi!) 25) Costi variabili, costi fissi specifici, costi comuni: applicando l’analisi differenziale ad un problema di make or buy come si comportano, in linea generale, tali classi di costo? Nell’analisi differenziali, in caso di scelta tra make or buy bisogna tenere conto dei costi “differenziali” ossia quei costi che si sosterebbero solo se si decidesse di procedere a quella scelta. I costi che si sosterebbero in ambedue le scelte non devono essere tenuti in considerazione (costi comuni, costi fissi non eliminabili etc) Make = Costi eliminabili o ricollocabili Buy= Prezzo di acquisto vari Quindi Make = CVtotali (in generale sì), costi fissi specifici (solo se eliminabili), costi comuni non si tengono in considerazione Buy= Prezzo di acquisto + eventuali cfs eliminabili e costi variabili totali

15) Si espongano le ipotesi sottostanti al modello di break-even analysis e su rappresenti graficamente tale modello, dimostrando e commentando gli effetti sul punto di pareggio di un miglioramento dell’efficienza (riduzione del costo variabile unitario)

Ipotesi sottostanti: Nessuna variazione delle rimanenze (quantità prodotte sono uguali alle quantità vendute) Linearità delle funzioni di costo e di ricavo, cioè: costanza dei prezzi di costo, costanza dei prezzi di ricavo, costanza dei livelli di efficienza, costanza dei costi fissi. La linearità ipotizzata assume un significato solamente se si considera un ambito di tempo limitato e si considera un ambito spaziale limitato (quindi una certa area di rilevanza) RT – CT = RO P*Q – Cvu*Q-CF = RO Q(P-Cvu) = CF + RO Q(MDCu) = CF + RO Q= (CF + RO ) / MDCu RO= 0 = Punto di pareggio => Q=CF/MDCu

Se diminuisce il Cv unitario allora diminuisce la pendenza della retta dei costi variabili e si raggiungerà il pareggio a una quantità Qbe minore, questo perché il MDCu sale e ci vogliono meno unità per coprire i costi fissi

(qui se CV sale) 26) In quale condizione (azienda monoprodotto) non è mai possibile raggiungere il punto di pareggio aziendale? Rappresentate graficamente utilizzando il modello dell’analisi di Break Even tale situazione (vedi 15) Il pareggio non si raggiunge mai nel caso in cui i CVu sono maggiori dei ricavi unitari, quindi la retta dei costi variabili ha una pendenza maggiore rispetto alla retta dei ricavi DOMANDA 1: QUALI SONO GLI ELEMENTI CHE COSTITUISCONO IL SISTEMA DI CONTROLLO DIREZIONALE? ELENZARLI E COMMENTARLI BREVEMENTE. DOMANDA 7: QUALI SONO LE FINALITA’ PERSEGUITE DAI SISTEMI

DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO NELL’ AMBITO DELL’ATTIVITA’ DI DIREZIONE DI IMPRESA? CHI SONO GLI ATTORI COINVOLTI NEL SISTEMA DI P&C? La pianificazione, programmazione e controllo si focalizza sul controllo direzionale, che è l insieme di strumenti e procedure per definire e controllare gli obiettivi a breve termine. È opportuno stabilire degli obiettivi più ravvicinati e più operativi di breve periodo con un orizzonte temporale di 1 anno. In questi casi lo strumento di riferimento è il budget. Vengono perciò individuate le modalità attraverso le quali raggiungere gli obiettivi strategici e vengono realizzate le azioni a tal fine prescelte. Il controllo direzionale ha tre finalità: 1. controllo economico, che ha come obiettivo quello di controllare e vedere se si formano dei risultati economici. Uno degli strumenti per poterlo fare è l utilizzo del bilancio. 2. Controllo esecutivo, ovvero la capacità di valutare in che misura le diverse unità componenti l organizzazione hanno raggiunto risultati coerenti con gli obiettivi prescelti. (non solo importanti i risultati ma si da un elevata responsabilità anche ai centri di responsabilità). Nel caso in cui gli obiettivi non vengano raggiunti cercare di rimediare. 3. Supporto al processo decisionale, ovvero la capacità di prendere decisioni coerenti con gli obiettivi strategici. Piu obiettivo è chiaro piu i dipendenti sono attivi e propensi ad attuarlo, sanno di essere valutati in modo oggettivi ovvero in base a quanto riescono a svolgere. L obiettivo è quello di prestare supporto per far prendere decisioni corrette. Per prendere decisioni corrette è necessario elaborare diverse informazioni.(Ad esempio decisioni di make or buy). I soggetti coinvolti in questi processi sono TUTTI coloro che in azienda hanno un potere decisionale, nessuno escluso. Top management, che occupa un ruolo piu ampio e da delle regole a tutti gli altri. Tutti i responsabili dei diversi centri di responsabilità, ognuno è tenuto a partecipare alle scelte aziendali, ricevono informazioni per decidere e vengono valutati e misurati in base al loro lavoro. Vi sono poi i direttori amministrativi che si assicurano che i diversi sistemi funzionino bene e che garantiscano un buon livello di funzionamento.

DOMANDA 29: COME SI ARTICOLA IL SISTEMA DI CONTROLLO DIREZIONALE(MODELLO BRUNETTI)? RIFERIMENTO ALLE TRE COMPONENTI DEL SISTEMA. Il modello di Brunetti è costituito da due componenti statiche: 1. Input, ovvero la struttura organizzativa del controllo dove vengono definiti i centri di responsabilità e per ciascuno di essi dei parametri idonei per esprimere gli obiettivi. 2. Sistema di controllo di gestione, formato da una struttura organizzativa(contabilità direzionale) composta da strumenti tecnico-contabili utili alla verifica ed alla guida dei comportamenti, per supportare gli obiettivi assegnati. E una dinamica: 3. Output, ovvero l’ insieme di azioni e meccanismi finalizzati ad indurre i comportamenti delle persone verso obiettivi desiderati, agendo sulla motivazione, sulla morale e su una maggiore efficienza dei manager. DOMANDA 5: SI PRESENTINO FACENDO RIFERIMENTO ANCHE AD OPPORTUNE ESEMPLIFICAZIONI, LE SEGUENTI CLASSIFICAZIONI DI COSTO: COSTI DIRETTI, COSTI INDIRETTI, COSTI SPECIFICI E COSTI COMUNI. COSTI VARIABILI E COSTI FISSI. INOLTRE (DOMANDA 12) SI EVIDENZINO I COSTI STANDARD, COSTI EFFETTIVI, COSTI CONTROLLABILI E COSTI NON CONTROLLABILI. I costi possono essere classificati in relazione ai differenti oggetti di calcolo: COSTI SPECIFICI, ovvero quei costi che presentano una relazione diretta ed immediata rispetto a predefiniti oggetti di calcolo e che, in virtù di ciò risultano ad essi direttamente attribuibili.

COSTI COMUNI, ovvero quei costi che presentano una relazione indiretta e mediata rispetto a predefiniti oggetti di calcolo e che, in virtù di ciò risultano ad essi attribuibili solo attraverso l’impiego di opportune basi di ripartizione. I costi possono essere divisi in: COSTI DIRETTI, quei costi relativi a fattori di produzione che presentano una relazione mediata e diretta con l unità di prodotto/servizio prodotto e che a questa possono essere oggettivamente attribuiti. COSTI INDIRETTI, quei costi relativi a fattori di produzione che manifestano una relazione mediata con l unita prodotta/servizio prodotto, pur essendo riconducibili al processo di produzione dello stesso.

I costi possono inoltre essere classificati in relazione alle esigenze di controllo direzionale e sono strumentali allo svolgimento di una efficace attività di controllo: COSTI STANDARD, ovvero le configurazioni di costo-obiettivo che esprimono il consumo di risorse richiesto per il raggiungimento di definiti risultati. Sono costi che rappresentano le previsioni in merito agli obiettivi che un ‘ azienda vuole raggiunger, rappresentano le previsioni in merito a specifici obiettivi e sono definiti ex ante. COSTI EFFETTIVI, ovvero le configurazioni di costo-risultato che esprimono il valore consuntivo delle risorse utilizzate per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Sono costi rilevati ex post e sono i costi effettivamente sostenuti che esprimono il reale consumo di risorse. Possono inoltre essere classificati in relazione al livello dell’ attività dell’impresa: COSTI VARIABILI, ovvero quei costi che variano, nel loro ammontare complessivo, in misura strettamente proporzionale al variare del volume di attività. (ad esempio materie prime, mano d’opera diretta, provvigioni. ) COSTI FISSI, ovvero quei costi che non variano, nel loro ammontare complessivo, in misura strettamente proporzionale al variare del volume di attività. Hanno un andamento a scalini, non sono perciò sensibili al variare della produzione. ( ad esempio ammortamenti e affitti) Si distinguono ancora in : COSTI CONTROLLABILI, ovvero quei costi influenzabili dalle azioni e dalle decisioni di chi ne ha la responsabilità all’ interno dell’ organizzazione aziendale. COSTI NON CONTROLLABILI, ovvero quei costi non influenzabili dalle azioni e dalle decisioni di chi ne ha la responsabilità all’ interno dell’organizzazione aziendale.

DOMANDA 23: INDIVIDUARE E COMMENTARE SINTETICAMENTE LE FASI DI COSTRUZIONE DI UN SISTEMA ACTIVITY BASED COSTING. QUALI SONO I PRINCIPALI VANTAGGI DI TALE ORIENTAMENTO RISPETTO A QUELLI TRADIZIONALI? L’activity based costing (ABC) rappresenta una metodologia di calcolo dei costi basata sulle attività. Quest’ ultima costituisce un sistema evoluto della contabilità analitica e si basa sull’assegnazione di costi ad oggetti finali di calcolo partendo da microstrutture piu dettagliate dei classici centri di costo. Il processo abc si articola in diverse fasi: 1. identificare il progetto, cioe la sequenza di attività legate da una relazione di interdipendenza che consentono di ottenre un prodotto o un servizio. 2. individuare la tabella dei fattori produttivi, ovvero le diverse classi omogenee di fattori produttivi, partendo dalla contabilità generale. 3. Vedere come le diverse classi di fattori produttivi sono consumate dalle attività, attraverso il resource drivers.

4. Determinare come i prodotti consumano le attività attraverso l’activity drivers. I sistemi tradizionali presentano diversi limiti come ad esempio il fatto che il mercato non è piu guidato dall’offerta con conseguente aumento della differenziazione del prodotto, diminuzione del ciclo di vita, crescita dei costi indiretti e riduzione dei lotti medi di produzione. Inoltre l’innovazione tecnologica porta ad una diminuzione della rilevanza della manodopera. E successivamente si manifesta una riduzione dei margini in molti settori . si manifesta un aumento di make or buy quindi di esternalizzazioni e i consumatori diventano sempre piu esigenti e consapevoli. Il sistema ABC non sostituisce completamente gli orientamenti tradizionali, ancora utili in ambienti complessi, ma sicuramente ne supera i limiti, in quanto garantisce un calcolo piu accurato e affidabile del costo del prodotto o servizio e , inoltre, permette di valutare costi e benefici delle attività aziendali. In particolare i vantaggi sono: 1. possibilità di utilizzare il linguaggio legato all’operatività aziendale e non ai tecnicismi aziendali 2. aggregato intermedio di costo piu piccolo dei centri di costo 3. sviluppa analisi piu dettagliate riuscendo a capire meglio come la complessità organizzata impatti sui costi. Gli strumenti della contabilità analitica sono consolidati e conosciuti mentre il metodo dell’abc pur essendo efficace spesso si scontra con limiti di progettazione ed impiego. Richiede grossi sforzi di progettazione, perché richiede una profonda conoscenza delle attività aziendali e le modalità con le quali queste si combinano per produrre beni, consentendo di passare da un concetto di misurazione dei costi ad uno di concetto di governo dei costi.

DOMANDA 23: COSA ESPRIME IL GRADO DI LEVA OPERATIVA E QUALE CORRELAZIONE HA CON IL RISCHIO AZIENDALE? A PARITà DI ALTRE CONDIZIONI è PIU ELEVATO IL GRADO DI LEVA OPERATIVA DI UNA AZIENDA CON UNA ELEVATA O BASSA INCIDENZA DI COSTI FISSI? DOMANDA 22: QUALE è L’IMPIEGO DELLA G.L.O NELL’AMBITO DELLE DECISIONI DI BREVE PERIODO? Il grado di leva operativa (G.L.O) = MDC 1/ MDC2 ed esprime la variazione percentuale del risultato economico dovuta ad una variazione percentuale unitaria del fatturato. GLO lega la variazione dei volumi di attività con la variazione di risultato, operazione possibile solo se ci sono variazioni in aumento, in quanto con variazioni in aumento conviene una struttura rigida. La leva operativa di una azienda è la sua differente sensibilità manifestata in termini di risultati economici al variare dei volumi di attività. Questa sensibilità non è altro che il rischio di natura operativa a cui si espone l azienda prescegliendo una struttura dei costi più o meno rigida. Infatti una azienda con una elevata rigidità ( e quindi con un maggior numero di costi fissi specifici e un maggior grado di rischio in quanto meno flessibile verso cambiamenti esterni)avrà un grado di leva operativa più alto perché ha i costi variabili più bassi e un MDC maggiore. Se invece siamo in presenza di aziende con una struttura meno rigida (e quindi con un numero maggiore di costi varibili e una bassa presenza di costi fissi specifici risulterà piu flessibile ai cambiamenti esterni ) il MDC risulterà minore e quindi il grado di leva operativa più basso.

DOMANDA 1 (2 dispensa): Quali sono nell’ambito della progettazione del sistema di contabilità analitica i pro e i contro della scelta di una configurazione di tipo full costing ? In quali situazioni è consigliabile usarla ?

Risposta: utilizzando la metodologia a costo pieno si imputano al prodotto tutti gli elementi di costo dei fattori produttivi utilizzati per ottenerlo. L’imputazione dei costi fissi indiretti comporta incertezza e inevitabili elementi di soggettività. I costi variabili diretti vengono attribuiti al prodotto nello stesso modo utilizzato nel direct costing. Altre caratteristiche del full costing sono: (1 vantaggio e 3 limiti) - Completezza dell’informazione elevata - Oggettività dell’informazione ridotta - Chiarezza dell’informazione ridotta - Costo dell’informazione elevato L’utilizzo della metodologia full costing è consigliato quando in azienda ci sono queste caratteristiche : -

Struttura di costo con elevata incidenza di costi indiretti Fase di introduzione o sviluppo nel ciclo di vita Si sfrutta molto la capacità produttiva La struttura aziendale è complessa Il processo decisionale è strategico

DOMANDA 2 (3 + 14 + 33): Dare un definizione di centro di costo = CDC, quali sono i diversi tipi di CDC in cui si può articolare la struttura di un sistema di contabilità analitica ? Quali vantaggi e svantaggi offre un elevato numero di CDC rispetto ad un sistema con pochi CDC ? Quali criticità si presentano nella fase di localizzazione della contabilità per CDC ? Il concetto di CDC corrisponde pienamente al concetto di Centro di responsabilità = CDR ?

Risposta: secondo una prima definizione contabile un CDC è l’unità minima cui si fa riferimento per la raccolta e l’aggregazione delle informazioni di costo. Un CDC presenta queste caratteristiche: -

Omogeneità delle attività svolte: all’interno di ogni CDC devono essere svolte insiemi di operazioni omogenee e suscettibili di essere analizzate in modo unitario. - Possibilità di attribuzione oggettiva dei costi: consente di ridurre l’arbitrarietà collegata alla ripartizione di eventuali costi comuni a più CDC. - Indipendenza da alt...