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CASO 1 “Banco Latino”

Caso Banco Latino. Banco Latino es una institución con 105 años en el mercado internacional, con 45583 colaboradores dispersos en oficinas locales (en México) y en varios países de la región latinoamericana, entre ellos Chile. Su énfasis comercial ha estado orientado a diferenciar sus productos de la manera más intensa posible respecto de su competencia, orientándose, en el ámbito de las personas en productos tradicionales con atención personalizada para la gestión de cupos de líneas de crédito en cuenta corriente y tarjetas de crédito, créditos hipotecarios, combinados con seguros, líneas especiales para viajes con asistencia en el extranjero, entre muchos otros. También se han enfocado en la creación de productos para jóvenes (especialmente profesionales), con servicios de cuenta corriente (a las que se le asocia líneas de crédito, y otros ad-hoc incluyendo programas de financiamientos para consecución de estudios de postgrado). En la línea de empresas mantiene productos clásicos de usual demanda por las grandes empresas, típicamente asociados a créditos de diversa característica y a Comex. Últimamente ha desarrollado productos especiales para la Pyme, con asistencia en terreno, realizando frecuentemente clínicas de apoyo como consultoría para mejor manejo financiero de las mismas. La llegada del Banco Latino a Chile se hizo en el año 2005 por medio de la adquisición del New York Bank Chile, un pequeño banco ligado a capitales de origen norteamericano (420 trabajadores), con operaciones de mediana escala orientado a banca empresas, introduciendo agresivamente el modelo de negocios y la cultura organizacional de la matriz, lo cual se hizo con un plan de desvinculación de personal en cargos estratégicos, cargos que fueron ocupados por personal mexicano y una potente inducción del personal restante. Los resultados de esta estrategia se vieron coronados rápidamente con el éxito en los aspectos sensibles asociados a la operación, según el modelo de la matriz, pero con un crecimiento de cartera en el mediano plazo, bajo los planes comerciales. Según las últimas estadísticas de la SBIF del año 2014, Banco Latino ocupaba el 8° lugar en el ranking de tamaño y posicionamiento por número clientes y volumen de transacciones, estando por debajo en tres lugares respecto de las expectativas de la matriz. Sobre esta base, en 2015 decidió la adquisición del “Banco Concordia de Chile”, ante la expectativa de que, con esa operación, la escala de negocios lo llevaría al 3° lugar del ranking de la industria bancaria Chilena, lo cual quedaba claramente establecido en el due diligence realizado. A esa fecha (2015) el Banco Latino tenía 1940 trabajadores en Chile y el Banco Concordia 3215. El 75% de la plana ejecutiva del Banco Latino participó en el proceso de hacerse cargo del ingreso a chile, cuya experiencia, como se ha sostenido, la entienden como exitosa.

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A diferencia del 2005, la operación a realizar esta vez es la de absorción del Banco Concordia de Chile, lo que implica que todas las oficinas y todas las operaciones a realizar de esa fecha en adelante, serían bajo la imagen corporativa del Banco Latino.

EL PROBLEMA La confianza de los altos ejecutivos del Banco Latino en el proceso de adquisición y absorción era ilimitada, confiaban en su experiencia del año 2005, la cual había recibido elogios de la matriz en cuanto a la velocidad del cambio y a los resultados en el tiempo. Una vez aplicada la modalidad intensa y rápida respecto de cambios al personal, procedimientos y sistemas de información, por diversas situaciones imprevistas, después de un año y medio de iniciada la fusión, aún queda operando un 30 % de las sucursales con la imagen corporativa del Banco Concordia, debiendo realizar todas las operaciones bajo los sistemas, procedimientos y políticas de esa institución. El Backoffice se ha visto obligado, de hecho, a manejar dos bancos con los recursos dimensionados para uno solo. El clima organizacional se ha deteriorado considerablemente a lo largo de toda la organización, especialmente en áreas profesionales asociadas a la comercial, legal, sistemas de información (MIS) y computación, en donde además de la presión por el trabajo, hay una distorsión en las remuneraciones del personal de hasta un 40% que, haciendo las mismas funciones, por provenir de distintos bancos reciben sueldos distintos, lo que ha provocado una pérdida no deseada de personal clave de ambos bancos en atención a la desesperanza producida por la gestión deficiente del cambio.

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1. Caracterice (Diagnostique) la situación de la empresa y sus desafíos en relación al ciclo de corto plazo y sus subsistemas, especialmente respecto del diseño. SUBSISTEMAS

Entradas Generales: -Análisis Estructural/ Alineamiento.

-Análisis de puesto. -Reclutamiento y selección. -Análisis Dotacional.

Variable de proceso: -Gestión de Desempeño

Variable de proceso: -Gestión de Recompensas

OBSERVACIONES Se puede estimar pese a que Banco Latino tenía clara su posición estratégica, esto no fue suficiente, ya que esta va de la mano de un análisis estructural y alineamiento el cual se aprecia que no estaba desarrollado en la organización. A pesar de que para los bancos una buena forma que tienen para crecer es fusionarse con otro, Banco Latino no pudo completar la fusión en su totalidad dado que no proyectó adecuadamente si su estructura organizacional era la adecuada para la estrategia de la empresa. El error está en el exceso de confianza por parte de los directivos, dado que en 2005 funcionó la introducción agresiva del modelo de negocios y su cultura organizacional pero solo viendo el ámbito operacional, ya que su cartera de clientes se mantuvo bajo los planes esperados. Ellos creyeron que utilizando el mismo modelo de negocios con el pasar del tiempo más la fusión con Banco Concordia de Chile, podría aumentar su cartera de clientes, esto sin antes realizar un estudio de mercado adecuado. Junto con esto, al utilizar un rápido cambio de personal, probablemente no realizaron un análisis de puesto previo donde se detalla el perfil para cada cargo solicitado, el cual es fundamental de realizar antes del proceso de reclutamiento y selección, el cual no existió dado que en primera instancia desvincularon a colaboradores de cargos estratégicos los que fueron reemplazados por personal mexicano, realizando capacitación intensa al resto, y luego hubo una fusión entre ambos Bancos, por tanto, tampoco tenían claro cuál sería su límite dotacional.

Banco Latino al tener una deficiente estructura, también tenía falencias en: la fijación de objetivos, métricas de desempeño, capacitaciones apresuradas, etc. Se estima que no había un alineamiento ni coherencia entre las metas organizacionales y las metas en el desempeño del personal y grupo, lo cual pasa por falta de comunicación entre mandos de arriba hacia abajo y por plasmar una cultura organizacional autoritaria, agresiva y racional económica. Asimismo, el clima organizacional se ha deteriorado considerablemente a lo largo de toda la organización, dado que sin una adecuada evaluación de desempeño, no se han realizado las mejoras pertinentes en los distintos ámbitos. Con lo anterior, una deficiente gestión de desempeño llevó a la empresa a no crecer como se lo esperaban dado que no hicieron a tiempo evaluaciones a sus colaboradores y no pudieron dimensionar cuál era la brecha que existía entre su estrategia de negocio y el desempeño real que estaban teniendo. Banco Latino ha perdido parte de su dotación, debido al deterioro de su clima organizacional por distorsiones en las remuneraciones, debido a que hay personal realizando las mismas funciones pero a nombre de Banco Concordia de Chile; junto con esto, se ven muy exigidos en el trabajo. Por lo tanto, se aprecia que los colaboradores no se sienten motivados y no tienen incentivos por seguir en una empresa no estructurada correctamente, y que además no les entregan reconocimientos ni recompensas, por lo que no están rindiendo lo que deberían, siendo esto pilar fundamental para que la organización pueda llevar a cabo sus objetivos empresariales. Por otra parte, como no se realizó una correcta evaluación de desempeño en su debido momento, y además de que no existe una gestión de recompensas, la empresa podría fracasar.

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2. Hecha la reflexión anterior, proponer para el proceso de gestión del desempeño, cuál sería el foco de intervención (objetivo/s a lograr) y cuál sería por lo tanto el o los subsistemas de Gestión de Personas involucrado/s. Justifique y fundamente en consistencia con lo que responda en la pregunta 1. Luego del diagnóstico en el ítem 1, se ha concluido que los focos de intervención y los subsistemas de Gestión de personas involucrados son los siguientes: -Análisis Estructural / Alineamiento: Se puede decir que este es el subsistema más importante de abordar, dado que la estructura empresarial sigue a la estrategia. Por lo tanto, como Banco Latino proyectó que funcionándose con Banco Concordia de Chile podría posicionarse aún más en el mercado lo cual no ocurrió, se debe realizar un reestructuramiento en el establecimiento y formalización de jerarquías, distribuyendo y agrupando al personal para el funcionamiento fluido de los procesos, y desarrollar una coordinación efectiva con mecanismos de comunicación horizontal y vertical con alcance global. Teniendo una estructura junto con la estrategia empresarial bien definida, se pueden abordar los otros subsistemas que también están con falencias. Adicionalmente con esto, tener un personal comprometido con los objetivos de la empresa para que de esta manera estén alineados con ella y busquen el mismo objetivo en común. -Análisis Dotacional: Es importante que la empresa sepa cuál es su capacidad de dotación y el costo de esta, la cual va a partir de la estructura. Debe tener claro cuántos trabajadores tiene y cuántos efectivamente necesita, por lo mismo, es relevante intervenir esto, ya que, cuando Banco Latino se fusionó con Banco Concordia en 2015, no estipuló la cantidad de personal que realmente requería, por tanto, tal vez tienen más personal del que de verdad necesitan, lo que produce mayores costos para la organización. -Gestión de Desempeño: Este subsistema es relevante intervenir debido a que va de la mano con los procesos y necesidades organizacionales, el cual parte de una correcta estructura y alineamiento, siendo relevante el análisis de brechas que existe entre la estrategia de negocio y el desempeño real. Considerando que Banco Latino es una empresa grande y con unas proyecciones ambiciosas, deben estar evaluando constantemente si se están cumpliendo los objetivos propuestos en el corto plazo, pero para esto se debe intervenir la cultura organizacional para que los colaboradores entiendan y valoren las creencias de la organización. Teniendo considerado que si se cuenta con un personal comprometido que siga los mismos objetivos que la institución su compromiso será aún mayor. Si no son capaces de manejar un plazo reducido, esto se verá reflejado a mediano y largo plazo en un fracaso para la organización, y como ya se está observando, en la afectación del clima organizacional el cual puede ocasionar que Banco Latino no sobreviva en el tiempo. -Gestión de Recompensa: Dado que el personal no está motivado por continuar sus labores porque no se sienten a gusto con la retribución que les entrega la organización, es relevante que la empresa además de reestructurar los subsistemas anteriores, también intervenga en este, dado que si los trabajadores se sienten cómodos en su puesto de trabajo, porque saben que tendrán una recompensa, podrán rendir mucho más y lograr los objetivos empresariales propuestos por los altos mandos, ya que esto es recíproco. Al acudir a distintos incentivos provocaría una competencia sana entre sus participantes lo cual generaría mayor productividad para la empresa.

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3. Si tuviera que proponer un plan de resolución de la situación del banco Latino en el contexto del corto plazo, qué ideas incluiría, en quiénes lo focalizaría. Señale 4 medidas concretas para ello.

Banco Latino tiene objetivos estratégicos bien definidos y reforzados por los buenos resultados anteriores, sin embargo, es esencial que se enfoque mayor énfasis en el proceso de fusión con Banco Concordia de Chile, en el cual se establezca un sistema formal de entrenamiento, el que este orientado a los objetivos y enfocado principalmente al personal de Banco Concordia de Chile, lo que permitirá detectar brechas en el desempeño y eliminarlas mediante ciclos de entrenamiento y capacitación; además basados en la experiencia previa asegurarse de tener la correcta estimación de límites dotacionales en la organización, en general con foco en la estructura absorbida, evitando que esta sea demasiado pesada provocando que la organización incurra en gastos innecesarios, o que por el contrario, sea necesario reforzar para evitar cuellos de botellas en los procesos o simplemente reorganizar trasladando personal de áreas que quedaron sobrepobladas a otras que necesitan reforzarse, esto permitirá realizar un correcto análisis, desagregación y establecimiento de metas para áreas, equipos y personas, encadenando la estimación a sistemas potentes de información y control que permitan a la organización identificar las áreas en las que se debe corregir, reforzar, incentivar, premiar, etc. al personal y enlazarlos con sistemas de medición de cumplimientos de objetivos y de recompensas al cumplimiento de estos. Todas estas acciones permitirían tener la estructura necesaria para cumplir objetivos, totalmente alineada en cuanto a función y recompensas vinculadas con las metas y en situación de equidad interna evitando por ejemplo la fuga de personal con buen talento y habilidades. Además, utilizando el Benchmarking para establecer parámetros de calidad de vida que permitan generar un entorno satisfactorio relacionado con las actividades ejecutadas donde en cada cargo o puesto se desempeñen personas motivadas con posibilidades de desarrollarse tanto personal como laboralmente. En resumen, algunos puntos claves a considerar en Banco Latino serían: -

Mejores entornos físicos en el lugar de trabajo; es sinónimo de mejor desempeño. Salud y bienestar; tanto física como mental. Relaciones interpersonales; genera buen clima organizacional. Reconocimiento y retribución; aumenta productividad. Facilidad y eficacia; herramientas necesarias para el logro de objetivos. Desarrollo personal; mejora motivación.

Todo esto generará colaboradores con mayor lealtad y compromiso con la organización favoreciendo el incremento en la productividad y mejores niveles de servicio al cliente, conduciendo al logro de los objetivos por parte de los directivos y trabajadores en general, y de esta manera la permanencia de la empresa en el tiempo.

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