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ISSN 2343-6417

IE0023 21/02/2016

Caso Decofruta Nuevos sabores en su modelo de negocios A mediados de 2013, Carlos, Raúl y Roberto, los orgullosos fundadores de Decofruta, debatían si debían enfocar sus esfuerzos en el mercado venezolano, o intentar, nuevamente, conquistar tierras internacionales. Decofruta, fundada en 2005, era un concepto pionero en Venezuela que consistía en arreglos de fruta fresca, combinado con cestas de fruta con un diseño inspirado en el negocio de las flores. La empresa creció como franquicia y logró llegar a países europeos como España, Italia, Portugal y Grecia. El mercado del viejo continente no asimiló el concepto ofrecido por Decofruta y, aunado a esto, la crisis financiera del 2008 hizo que las tiendas de esta franquicia disminuyeran las ventas y, por ende, tuviesen que cerrar. Aunque el negocio mantenía cierta estabilidad económica en Venezuela, en aquella época las condiciones del entorno general de este país se hacían cada vez más hostiles para muchas empresas, sobre todo para una organización que dependía de insumos importados que no eran de primera necesidad para la nación. En julio de 2013, luego de varias conversaciones y análisis, había llegado el momento de tomar una decisión. En medio de una larga tarde lluviosa, los socios planteaban argumentos a favor y en contra de las distintas alternativas para Decofruta: El país está difícil para hacer negocios, cada día se dificulta más acceder a dólares, y ya nos cuesta mucho importar los insumos para producir nuestros ramos (...); así es difícil crecer.

CRÉDITOS AUTORIA

Este caso fue preparado por los profesores Aramis Rodríguez y Edwin Ojeda del Instituto de Estudios Superiores de Administración, IESA. Los casos de enseñanza se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase y no pretenden servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Esta publicación fue editada por la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes y para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, póngase en contacto con [email protected]. Copyright © 2017 Instituto de Estudios Superiores de Administración, IESA. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en sistemas de recuperación, que se utiliza en una hoja de cálculo, o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio, electrónico, mecánico, fotocopia, grabación, o de otra manera sin el permiso del propietario del copyright.

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Debemos diversificar nuestros ingresos en moneda dura. Si bien el entorno es difícil, sabemos por experiencia que el mejor mercado es el venezolano, la gente compra como en ninguna parte del mundo (...) no importa la crisis. El mercado fuera de Venezuela es duro, y muy competido. Ya vivimos una experiencia costosa cuando nos internacionalizamos, ¿la vamos a repetir? El Gobierno de Venezuela había anunciado que para el año 2014 cerraría aun más el “grifo” de dólares para aquellas empresas importadoras . Al mismo tiempo, Decofruta debía aprovechar la oportunidad de desarrollar nuevos formatos de franquicia para no perder el interés manifestado por nuevos potenciales socios listos para invertir en Venezuela. Más aún, de nuevo nacía --con mucha fuerza-- la tentación de incursionar en mercados internacionales, esta vez en EE.UU.¿Volverían los socios a entrar en un mercado internacional con moneda dura y facilidades para hacer negocio? ¿Deberían consolidar el crecimiento en un mercado conocido, pero con restricciones regulatorias?

LOS INICIOS: FRUIQUETS EN UNA TIENDA DE BICICLETAS Carlos Durán, Raúl del Hierro y Roberto Gentile sentían un deseo mutuo: independizarse laboralmente con una idea que los hiciera trascender. Los tres amigos de la infancia habían incursionado en venta de ropa, de alimentos y de bebidas tradicionales, pero hasta ese entonces sentían que eran negocios pasajeros y no aportaban nada distinto. En un viaje que hizo Raúl a Canadá, en julio de 2004, vio una tienda de fruiquets1 (arreglos frutales) que le pareció interesante. Al llegar a Caracas, les propuso desarrollar un concepto similar en Venezuela. “No perdíamos nada por probar, parecía muy innovador”, aseguraba Carlos después de ver algunas imágenes del producto. Los tres socios eran profesionales, Roberto era especialista en marketing y trabajaba en una importante empresa de alimentos; Carlos era especialista en finanzas y estaba haciendo carrera en un banco multinacional; y Raúl trabajaba como administrador en la empresa de su familia. Ninguno de los tres tenía experiencia en manualidades ni en decoración, y menos en manipulación de frutas. Primero se les ocurrió investigar el mercado venezolano, con el fin de identificar algún competidor. Lo más próximo que encontraron fue la tradicional industria de las flores, la cual usaron para hacer sus estimativos y armar un plan de negocios.

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Fruquet o fruiquet (fresh fruit arrangements) es un término que mezcla dos nombres: frutas y buqués . Es un producto que asemeja un buqué o arreglo floral, pero en vez de usar flores, emplea frutas frescas.

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Luego de realizar sus proyecciones, procedieron a hacer pruebas en la empresa de bicicletas del papá de Roberto. Era un lugar reducido, cerrado, pero no tendrían que pagar por este. Los socios aún mantenían sus empleos, pero en las noches y fines de semana se reunían a pensar y desarrollar el nuevo concepto. “Empezamos a hacer pruebas fallidas. Los estudios financieros daban positivos, pero cuando íbamos a hacer el ramo…¡horrible! Obteníamos unos ramos sin forma. Definitivamente, necesitábamos un experto”, comentaba Roberto. Aparecía un nuevo reto que no habían contemplado, necesitarían a un especialista en arreglos que les guiara y enseñara. Después de una búsqueda mediante anuncios en prensa escrita, contactaron a un licenciado en arte florista. Raúl comentaba: Conseguimos una persona con habilidades manuales que pudo ejecutar lo que teníamos en el papel. El primer ramo que armó nos gustó, no estaba perfecto, pero estaba bien. Allí empezamos: ármalo y desármalo, vuélvelo a armar, anotar el protocolo y crear la receta de ese ramo. Así creamos 12 distintos. Por costos y estandarización, sabíamos que todos los ramos tenían que tener las mismas frutas y lucir iguales. Con un plan de negocios que, “en el papel”, decía que el concepto era económicamente factible, y con un producto para mostrar, los emprendedores decidieron lanzarse al mercado con un nombre: Decofruta.

EL PLAN DE NEGOCIOS PERDIÓ LA FRESCURA Según palabras de Roberto, visualizamos el negocio como un centro de producción masivo. Nuestra idea consistía en vender fruiquets a empresas mediante dos canales: internet, ya que éramos pro tecnología, y ventas por catálogos. En septiembre de 2005, decidieron poner a Decofruta en el mercado. El plan proponía la venta de los fruiquets al segmento corporativo, es decir, a organizaciones que necesitaran ornamentos para halagar a sus empleados e invitados. Bancos, hoteles, laboratorios farmacéuticos, empresas de consumo masivo y agencias de festejos serían los principales clientes, ya que allí estaban sus contactos personales. Para darse a conocer llevarían catálogos, y harían visitas de ventas mostrando el producto. Puertas adentro, el negocio requeriría una pequeña fábrica, es decir, un local económico, sin vitrinas ni exhibición, que funcionaría solo para almacenar las frutas, procesarlas, y enviar los fruiquets. Luego de unas semanas en la calle, los emprendedores comenzaron a preocuparse. Las empresas simpatizaban por el producto, pero muy pocas solicitaban órdenes de compra. Al cabo de unos meses descubrieron algo: p. 3

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Muchas personas llamaban a la fábrica y nos preguntaban dónde podían ver los ramos, dónde estaba la tienda, querían visitarnos para ver los productos (...) este hallazgo nos hizo pensar que las personas, y no las empresas, podrían ser nuestro mercado. Así pensamos en un nuevo segmento: hombres con buen poder adquisitivo y del este de Caracas (clase media alta). Los hombres comprarían los fruiquets para halagar a sus parejas, anotaba Carlos Durán. El 30 de septiembre se celebró en Venezuela el día de las secretarias y la naciente empresa no dio abasto. Los teléfonos no dejaron de sonar, y mucha gente pedía visitarlos para ver los productos. Ese día vendieron más de 80 ramos, superando la incipiente capacidad instalada que en ese momento tenían, lo que los obligó a redoblar sus esfuerzos y a pedir ayuda a sus familiares para que se integraran en la elaboración y distribución. Toda esta experiencia hizo reflexionar a los emprendedores y de inmediato pensaron en redimensionar el negocio. La interacción con la gente les validó que el cliente principal eran los ciudadanos comunes y no las empresas. Por tanto, parecía inminente abrir alguna tienda que sirviera como exhibición. Roberto afirmó: El producto era innovador y por esto nos hicieron varias entrevistas en Tv. La difusión masiva de las entrevistas hizo que mucha gente conociera el producto. A partir de ese momento descubrimos algo que estaba muy lejos de nuestro plan de negocios inicial: quien se identificaba más rápidamente con el concepto eran las mujeres y no los hombres, y, sobre todo, de estratos socioeconómicos medios y bajos (C y D). Por un lado, Decofruta comenzaba a generar ventas, lo cual exigía que alguno de los socios se dedicara de tiempo completo a la operación para atender los detalles que iban emergiendo. Por otro lado, todo indicaba que el mercado pertenecía al oeste de la ciudad, y no al este, donde Decofruta tenía su casa matriz. Esto los obligaba a pensar en un sistema de entrega ágil, o en abrir tiendas cercanas al oeste para ser eficientes con el delivery. Roberto comentó: Carlos decidió dejar la carrera exitosa que estaba desarrollando en un importante banco multinacional. Su familia no entendía cómo podía cambiar una carrera segura por algo incierto. Empezamos con tres personas contratadas a tiempo completo: Carlos y dos empleados que se dedicaban a la fabricación. Carlos se encargaba de vender y de la operación logística de entregas, mientras que Raúl y yo, a medio tiempo, nos dedicábamos al control de calidad y a la operación contable.. A principios de 2006, los socios decidieron establecer una tienda a pie de calle, y aunque sabían que su target de mercado se ubicaba en el oeste de la ciudad, tuvieron que conformarse, por falta de dinero y tiempo, con un local al que tenían acceso, en una urbanización de clase media en el este de Caracas. Esta tienda respondió positivamente al modelo basado en las ventas detallistas. Mensualmente llegaron a vender alrededor de 200 ramos: el 90 % de estos se captaban por la ubicación y la visibilidad de la vitrina al paso de los peatones, y el 10 % restante, a través de la página web. Luego de probar que el concepto basado en tiendas funcionaba, los socios comenzaron a pensar en algo más ambicioso. p. 4

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UN NEGOCIO MÁS COMPLICADO Debido al éxito inicial, los socios sintieron que Decofruta podía convertirse en algo más ambicioso, y tres factores produjeron que los emprendedores tomaran la decisión inmediata de crecer antes de lo pensado: (1) miedo a ser copiados, (2) la aceptación temprana de los clientes, y (3) aparición de potenciales socios. A propósito, Carlos comentó: Para crecer y, más aún, en forma rápida como deseábamos, necesitábamos un bolsillo profundo, y no teníamos mucho capital; por tanto, teníamos que buscar una alternativa que permitiese apalancarnos en alguien externo a nosotros. Allí nos llegó la idea de las franquicias.

Crecer como franquicia Los emprendedores no sabían nada del modelo de franquicias, pero habían escuchado de boca de amigos que este sistema permitía el crecimiento rápido de muchos negocios. Sin dar un paso en falso, decidieron asesorarse por una empresa consultora de franquicias (Front Consoulting), y primero estandarizaron y documentaron todos sus procesos . “A los pocos meses de tener nuestra primera tienda ya estábamos realizando el proyecto de franquicia. Ese proceso duró tres o cuatro meses. La primera franquicia se la vendimos a un amigo que se fue a vivir a Margarita (Estado Nueva Esparta)”, firmó Raúl. Luego de probar que la franquicia de Margarita funcionaba bien, a mediados de 2006 los socios decidieron promocionar a Decofruta en una feria de franquicias. A los meses comenzaron a recibir interesados para asociarse. Durante el 2007, lograron vender tres franquicias en ciudades distintas (Puerto Ordaz, Margarita y Caracas); luego, en 2008 vendieron nueve franquicias adicionales en otras ciudades de Venezuela. En total, desde su nacimiento y hasta el 2014, Decofruta abrió un total de 30 franquicias y cerró 9.

El negocio de la franquicia Ahora el negocio no solo dependía del cliente o consumidor final de ramos, sino también de los “clientes” de franquicias, es decir, de los interesados en ser sus socios. En 2007, Venezuela era uno de los países de la región latinoamericana, después de Brasil y México, que tenía mayor oferta de franquiciantes (ver anexos 1, “Mercado de franquiciantes en Latinoamérica” y 2, “Impacto de las franquicias” ). Alrededor de 400 franquicias (nacionales y extranjeras) competían por el mercado de socios emprendedores. El 30 % de esas ofertas de franquicia estaban relacionadas con conceptos gastronómicos, y el 12 %, con conceptos de moda y confección (ver anexo 3, “Mercado de franquiciantes en Latinoamérica”). Aunque Decofruta debía competir por potenciales socios en un mercado muy competido, tenía el aliciente de que su concepto (basado en p. 5

arreglos de frutas) era distinto a los existentes.

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Decofruta les ofrecía a los potenciales franquiciados (1) uso de la marca, (2) transferencia de conocimiento (know how), (3) algunos productos previamente especificados y (4) la exclusividad en un lugar y tiempo determinados. La promesa de Decofruta era que, con estos cuatro elementos, cada tienda podía vender alrededor de 250 ramos por mes a un precio promedio USD 50,002. Esto permitiría una recuperación de la inversión en 1,5 años. A cambio, el interesado debía pagar un “canon” de entrada, o también conocido como derecho de explotación del concepto equivalente a USD 10.000,00, que representaría su inversión inicial, y recurrentemente (mes tras mes) debía pagar un 6 % de las ventas por concepto de regalías, y un 2 % de las ventas en cuotas de publicidad. Antes de aceptar a un prospecto o franquiciado, el equipo de Decofruta hacía un screening o revisión del perfil del interesado para pronosticar sus probabilidades de éxito (ver anexos 4, “Preguntas básicas”, y 5, “¿Qué evaluar del franquiciado?” ). A su vez, Carlos Durán se desplazaba al sitio donde el prospecto pensaba abrir la tienda, con el fin de analizar las bondades y limitaciones comerciales del punto. Una vez que Decofruta y el prospecto o franquiciado acordaban los términos, se firmaba un contrato, y el equipo de Decofruta procedía a dar todo el apoyo para el inicio de la tienda. Uno de los socios, que era principalmente Carlos, se desplazaba al lugar con el fin de entrenar al nuevo franquiciado y su equipo. En sus inicios, la casa matriz de Decofruta funcionaba con tres empleados, sin embargo, en 2014 necesitaba 12 empleados, directos e indirectos, para cumplir sus objetivos. Las funciones que la casa matriz desempeñaba consistían en: apoyar y hacerles seguimiento a los franquiciados, gestionar las actividades administrativas y legales, hacer investigación de mercado, diseño y documentación de patrones de nuevos ramos, y definir y ejecutar las directrices estratégicas de todo el sistema de la franquicia. La casa matriz velaba por que todos los locales siguieran un formato determinado; se vendieran productos iguales, se siguieran estándares de publicidad, decoración, etc. Asimismo, era función principal de la casa matriz promocionar la venta de más franquicias para lograr que el sistema creciera, y para llevar a cabo este proceso, los emprendedores entendieron que se debía efectuar un trabajo de venta permanente.

Pequeñas fábricas de fruiquets: tiendas Decofruta “Cada tienda de Decofruta es una pequeña fábrica”, comentaba Raúl. Las tiendas de Decofruta ejecutaban funciones de compra y recepción de suministros, almacén/refrigeración, manufactura y diseño, empaque, venta y despacho. En este sentido, el layout de cada tienda tenía características de pequeñas fábricas, en donde había una pequeña línea de producción que se activaba de acuerdo con la demanda de ramos. Las compras de frutas las hacía cada franquiciado en proveedores, previamente aprobados por la casa matriz, cercanos a la localidad de cada tienda. Cada tienda disponía de, en promedio, cinco empleados, de los cuales tres o cuatro formaban parte de la línea de ensamblaje de los ramos. Unos cortaban y limpiaban las frutas, mientras otros arma2

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Por razones académicas se usará, durante todo el caso, una moneda internacional. En la realidad, los emprendedores llevaron a cabo

sus operaciones en la moneda local venezolana que es el bolívar.

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ban los ramos de acuerdo con los patrones y estándares que sugería la casa matriz. Los insumos no perecederos, es decir, los envases, envoltorios, lazos, tarjetas de dedicatoria, etcétera, se adquirían mediante una mezcla de proveedores: el 40 % lo proveía la casa matriz, y el restante lo suministraban proveedores locales. Las entregas de los ramos se efectuaban subcontratando un servicio de envíos, generalmente de motocicletas con cabinas especiales. El costo del servicio de envíos significaba, en promedio, 15 % de las ventas. (Ver anexo 6, “Estructura de costo promedio de cada tienda”).

LA INTERNACIONALIZACIÓN Aunque el tamaño del mercado era difícil de estimar, los socios presumían que había mucho espacio en Venezuela para crecer. La demanda de cada una de sus tiendas era un buen predictor, lo que permitía inferir que en algunas ciudades podrían coexistir dos o más tiendas. En 2007, a menos de dos años de su fundación, Decofruta ya tenía 4 tiendas franquiciadas en distintas ciudades, y recibía, mes tras mes, peticiones para abrir nuevas tiendas en todo el país. Ese mismo año, un evento inesperado tocó la puerta de los emprendedores. Un amigo de Roberto, que vivía en Barcelona, España, solicitó abrir una franquicia de Decofruta en esa ciudad. Era un profesional muy responsable que calificaba con el perfil de un potencial franquiciado. “Todo parecía calzar: era una oportunidad de obtener ingresos en divisas duras (euros), además era una persona de confianza, y teníamos un producto probado”, comentaba Raúl. Sin pensarlo mucho, ese año decidieron abrir la franquicia en Barcelona, asociándose a partes iguales con el amigo de Roberto. A los pocos meses, siguiendo el modelo de sociedad con amigos y conocidos, abrieron otra en Madrid, y luego en Valencia. En 2008, Decofruta tenía tres franquicias internacionales operando en Europa. “En un principio siempre decíamos que sí a todo, tratábamos de asumir riesgos y decir que sí”, comentaba Roberto. Ese mismo año, a través de un conocido de la tienda de Madrid, los emprendedores recibieron una solicitud para abrir Decofruta en Grecia. Raúl comentaba: Eso era un reto más grande aun. El idioma, la cultura, todo desconocido, nos parecía una locura. Empezamos a estudiar por internet el mercado, poder adquisitivo, habitantes, los competidores, investigamos todo. Vimos que era factible, y las referencias de Elías (potencial franquiciado griego) eran muy sólidas, entonces decidimos poner manos a la obra. La tienda de Grecia fue una de las que mejor arranque tuvo en Europa.

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Un aprendizaje de cinco años Carlos Durán comentaba: Así como en Venezuela, el producto llamaba la atención y nos hicieron entrevistas en medios masivos como la Tv. (ver anexo 7, “Entrevista a Decofruta en Madri...