CASO Hanburguesas El Corral - Es importante el servicio de entrega a domicilio PDF

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ISSN: 2322 - 9330

AN0039 16/01/2017

Caso Hamburguesas El Corral ¿Es importante el servicio de entrega a domicilio? Con el fin de preparar la última reunión del consejo de administración de El Corral de 2013, programada para el 16 de diciembre, Natalia Gutiérrez, quien había pasado a desempeñarse como asistente del gerente corporativo de ventas dos meses antes, se quedó hasta tarde en la oficina. Con algunos de sus colegas, revisó las estrategias de expansión y los datos del mercado. Si bien las ventas de El Corral se desarrollaban de acuerdo con el plan de la compañía, el reporte de Euromonitor del 23 de noviembre de 2013 les llamó la atención, ya que informa que El Corral había perdido su liderazgo de larga data en el mercado colombiano de comida rápida. El nuevo líder era McDonald’s. La reunión se prolongó más de lo esperado y llegó el momento de comer algo. A alguien se le ocurrió la idea de pedir comida.

CRÉDITOS

Este caso fue preparado por los profesores Marcus Thiell y Luz Elena Orozco de la Facultad de Administración de la Universidad

AUTORÍA

de los Andes y Daniela Sinisterra egresada de la misma universidad, con la colaboración en la estructuración de los anexos de Eduardo Olaya Pardo egresado de la misma universidad. Los casos de enseñanza se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase y no pretenden servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Esta publicación fue editada por la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes y para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, póngase en contacto con [email protected]. Copyright © 2017 Universidad de los Andes – Facultad de Administración. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en sistemas de recuperación, que se utiliza en una hoja de cálculo, o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio, electrónico, mecánico, fotocopia, grabación, o de otra manera sin el permiso del propietario del copyright.

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“Llamemos a McDonald’s”, dijo Juan, un asistente de ventas con experiencia. El grupo hizo silencio. Juan se disculpó: “Perdón, era una broma, pero no podemos llamar a El Corral porque no ofrecemos servicio de entrega a domicilio.” “Es una política de la compañía, Natalia”, agregó. “¿Por qué no tenemos servicio de entrega? ¡Deberíamos tenerlo!”, sentenció Natalia. Todos la miraron y Juan respondió: “Bueno, hay varias opiniones al respecto, Natalia, pero, dada la frescura extrema de nuestros productos, la compañía mantiene con firmeza su política de no hacer entregas a domicilio.” Finalmente, el grupo pidió sushi y siguió evaluando las opciones de expansión nacional. Camino a su casa, Natalia no pudo dejar de pensar en la falta del servicio de entrega a domicilio de El Corral.

HAMbUrgUESAS EL COrrAL Hamburguesas El Corral, una cadena colombiana de hamburgueserías, nació en 1983 con un local informal de autoservicio ubicado en el centro de Bogotá (Portafolio.co, 2011). La firma comenzó a operar con lo que llamó “el estilo original” y una ambientación exclusiva que combina la decoración pop y retro en sus restaurantes de autoservicio (ver Anexo 1). Desde un principio, El Corral se posicionó como una marca tradicional colombiana, bajo el lema de “la receta original”. Nos hemos mantenido siempre leales a nuestro logo, las mesas decoradas con periódicos y los adornos de caricaturas y luces de neón, porque contribuyen al ambiente familiar. La gente todavía siente afecto por este estilo y lo valora, por lo que no hemos sentido presión por modificarlo. Lo único que hemos cambiado en los restaurantes es la incorporación de más formatos de asientos para recibir grupos de distintos tamaños (Juan Maldonado, entrevista personal, 10/2013).1 El principal segmento de clientes de Hamburguesas El Corral son personas entre 18 y 40 años de edad, con un alto nivel de ingresos que les permiten acceder a buenas comidas con frecuencia. Estos se caracterizan “también por su extrema lealtad” (Juan Maldonado, entrevista personal 10/2013). En Bogotá, El Corral concentra sus locales en el sector que iba de Chapinero a Usaquén, donde predominan los consumidores de alto poder adquisitivo. Los clientes de ingresos medios, que salen a comer con menos frecuencia, conforman otro segmento importante. La misión de El Corral a es “producir comida de primera calidad, ofrecer un servicio destacado, encontrar un equilibrio en la relación entre calidad y precio, generar un ambiente de bienvenida y entretenido, y lograr que cada cliente se sienta especial e importante”.2

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Juan Maldonado ingresó en Hamburguesas El Corral en 2003 y ha integrado directorio gerencial durante los últimos siete años.

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Hamburguesas El Corral. Misión, consultado en septiembre de 2013, en https://www.facebook.com/hamburguesaselcorral/info

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Para cumplir su misión, El Corral utiliza ingredientes de la mejor calidad en todos sus productos y procesos, investiga constantemente alternativas para mejorar sus procedimientos y técnicas a fin de satisfacer las expectativas de sus clientes (Diaz, 2012). La compañía desarrolla productos nuevos a fin de seguir las tendencias del momento, lo que se refleja en el uso de abundantes ingredientes internacionales y el desarrollo de distintas combinaciones para ofrecer una diversidad de opciones en hamburguesas, tales como “la italiana”, “la casera”, “la todoterreno”, “la criolla”, “la texana” o “la costeña”. Los empleados desempeñan un rol importante en el logro de la misión, ya que se encargaban de crear una experiencia única dentro de los restaurantes de la cadena. “Cuando comes una hamburguesa deliciosa y te sientes cómodo, pero la persona que limpia te trata mal o te molesta, los demás logros del lugar se pierden y te marchas con una mala impresión…” (Juan Maldonado, entrevista personal, 10/2013). Además de la capacitación en procesos de interacción con los clientes, El Corral brinda también una amplia formación en los procesos de producción, que van más allá de la tecnología para incluir las características sensoriales de la preparación de productos. Debido a la alta rotación de personal y a la dispersión geográfica de los locales en Colombia, los programas de capacitación se ofrecen en forma presencial y virtual. “La compañía no paga los salarios más altos del mercado, pero tampoco los más bajos. Los sueldos iniciales arrancan con el salario mínimo, pero se ajustan por antigüedad a partir de solo seis meses y hasta los dos años. Los empleados que renuncia lo hacen, fundamentalmente, tentados por promesas de salarios más altos en otras organizaciones. Sin embargo, en la mayoría de los casos, solicitan la reincorporación al poco tiempo, pues descubren que el “paquete total de compensación” de nuestra compañía no incluye solo el salario sino también otros beneficios adicionales, capacitación, acuerdos de cumplimiento, etc.” (Juan Maldonado, entrevista personal, 10/2013). Las alianzas estratégicas con los proveedores son otro elemento clave con el que El Corral asegura la calidad y frescura de sus productos.3 El pan se recibe todos los días en los locales de Bogotá y aproximadamente cada tres días en otras ciudades. La compañía solo utiliza aceite sin colesterol y verduras recién cosechadas. Contar con proveedores establecidos permite a El Corral ofrecer exactamente el mismo producto cada vez que un cliente hace un pedido, sin importar el restaurante que visite. La compañía evalúa constantemente a sus proveedores y solo compra ingredientes y materias primas inscritas, con licencia de manufactura otorgada por el Ministerio de Salud de Colombia. El Corral elabora algunas de sus salsas y produce la carne – sin aditivos y 100 % carne vacuna, con certificación del Instituto de Ciencia y Tecnología Alimentaria de la Universidad Nacional de Colombia. En Colombia, el principal proveedor de pan era Bimbo y el de papas fritas era McCain, cuyas ventas a El Corral representaban alrededor del 10 %-15 % de los ingresos.

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3

Hamburguesas El Corral, La Receta Original, consultado en septiembre de 2013 en http://www.elcorral.com/?corporativo=historia.

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La estrategia de calidad de El Corral incluye un Sistema Integrado de Gestión de Calidad y las certificaciones de todos sus locales y formatos. A fines de 2005, El Corral obtuvo por primera vez la certificación de GMP4 y HACCP5 (Dinero.com, 2006). La calidad se destaca en la publicidad de la página web de El Corral, que muestra imágenes del aspecto saludable y nutritivo de sus hamburguesas, además del componente “casero” de su oferta. La compañía jamás hizo publicidad en televisión ni radio en sus 30 años de trayectoria (Revista Merca2.0, 2011), ya que se concentró en lo que funciona mejor en Colombia: el “boca en boca”. En 2012, El Corral utilizó por primera vez el servicio de promociones Groupon, herramienta de marketing online que ofrece cupones de descuentos diarios en comercios locales a sus suscriptores por correo electrónico. La compañía también ha incrementado su presencia en las redes sociales, como Facebook, donde tiene más de 100.000 seguidores. En 2013, 30 años después de su creación, El Corral cuenta con más de 200 restaurantes en 30 ciudades colombianas y en cuatro países (Viana, 2013) operando con distintos formatos, además del tradicional. Se han expandido a patios de comidas, hipermercados y tiendas autoservicio que tenían una decoración y un ambiente similar al diseño tradicional (Portafolio.co, 2008).

La expansión de El Corral El desarrollo de la compañía se refleja en su continuo crecimiento. En 2012, El Corral alcanzó un total de ventas de USD 145.5 millones, con un crecimiento de 11.2 % y 19.8 % respecto de 2011 y 2010, respectivamente (ver Anexo 2). Si bien su expansión comenzó en 1983, la tasa de crecimiento aumentó después del año 2000, cuando la cantidad total de locales de El Corral llegó a 25. (Dinero.com, 2006). Hasta ese momento, la compañía gestionaba su crecimiento mediante la replicación del formato inicial en todos los restaurantes, pero, con el tiempo, este sistema dejó de generar la experiencia deseada para los clientes. El Corral aprendió a adaptar sus restaurantes para cumplir con los requerimientos de los clientes, tales como acceso a Internet y flexibilidad en el tamaño de las mesas, así como la inclusión de barras para atender a los clientes que venían solos. Actualmente, el pensamiento en la compañía es “no importa si los clientes se quedan toda la tarde trabajando en nuestros locales y no consumen tanto; lo único que queremos es que vengan” (Juan Maldonado, entrevista personal, 10/2013). Lo que más define nuestra estrategia es el plan de expansión. Nos hemos concentrado profundamente en la entrada en las ciudades intermedias, tales como Florencia, Yopal y Barrancabermeja, que tienen poblaciones con buen poder adquisitivo pero todavía no cuentan con muchos restaurantes conocidos. Sin tener en cuenta el desarrollo de McDonald’s u otros restaurantes, hemos apuntado a aumentar nuestra penetración de 4

GMP es la sigla en inglés de Good Manufacturing Practices (“Buenas Prácticas de Manufactura”). Las GMP son prácticas para asegurar la

producción y el control consistentes de los productos, de acuerdo con las normas de calidad. Ver www.fda.gov. 5

HACCP es la sigla en inglés de Hazard Analysis and Critical Control Points (“Puntos Críticos de Análisis de Peligro y Control”). Se trata de un

enfoque de seguridad alimenticia basado en el análisis y control de peligros biológicos, químicos y físicos desde la producción, el abastecimiento

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y el manejo de materias primas hasta el manejo, la manufactura, la distribución y el consumo del producto terminado. Ver www.fda.gov.

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mercado en el país y queremos abarcar zonas desatendidas, con el menor grado de canibalización posible. En consecuencia, hemos cerrado restaurantes cuando descubrimos que la canibalización afecta las ventas en forma significativa. Otro aspecto esencial de nuestra estrategia consiste en ofrecer conveniencia, incluso a pesar de que no brindamos servicios de entrega a domicilio. Abrimos restaurantes pequeños porque queremos que nuestros clientes nos encuentren en todas partes. De esa manera, logramos un alto nivel de penetración de mercado para sustentar el crecimiento futuro. En este sentido, trabajamos también en mejorar los envases para los pedidos para llevar, de modo que los clientes que desean llevarse las hamburguesas a su casa lo hagan con comodidad. No arriesgamos la calidad en los pedidos para llevar y tratamos de que las hamburguesas parezcan más apetitosas en lugar de limitarnos a envolverlas con papel (Juan Maldonado, entrevista personal, 10/2013). La expansión internacional de El Corral comenzó con un restaurante en Santiago de Chile, inaugurado en mayo de 1996. A partir de allí, la compañía continuó su expansión internacional a través de franquicias. A principios de 2013, ya había cuatro restaurantes en Panamá (desde 2004), seis en Ecuador (desde 2007), cuatro en Chile (desde 1996) y uno en Estados Unidos (desde 2013) (Viana, 2013). En cada país, se realizaron adaptaciones para los mercados locales, según los proveedores disponibles, pero sin perder el foco en la calidad de servicio y comida. En el caso del restaurante en Estados Unidos, por ejemplo, la Junta Directiva decidió reemplazar los proveedores de jugos porque los proveedores colombianos, Tutti Frutti y Alpina, no contaban con presencia en ese mercado y no ofrecen valor agregado a los clientes locales. Sin embargo, algunos proveedores sí se encontraban disponibles en Estados Unidos e, incluso, algunos eran locales, como Coca-Cola Company en el caso de gaseosas y McCain Foods Limited en el caso de las papas fritas. En 2001, con la misma base de proveedores, comenzó a operar el primer El Corral Gourmet, que presentó un concepto modificado del restaurante, con servicio de mesa y un menú ampliado que incluía hamburguesas gourmet con ingredientes especiales (Pérez, 2013). Gracias al reconocimiento establecido de la marca Hamburguesas El Corral, El Corral Gourmet creció y desarrolló su propia identidad como restaurante informal de estilo norteamericano (ver Anexo 1), con más alternativas que los locales tradicionales de la cadena. De acuerdo con esta estrategia de diversificación, su menú versátil permitía a los clientes elegir entre tres tipos de panes y siete variedades de quesos. También incluía un mayor surtido de bebidas que Hamburguesas El Corral y una variedad de entradas frías y tibias, ensaladas, emparedados, y platos de carne y pescado. En comparación con Hamburguesas El Corral, los clientes de El Corral Gourmet pagaban entre un 8 % y un 54 % más por un menú de una categoría similar de productos (ver Anexo 3). También se agregó un bar con una amplia variedad de bebidas alcohólicas para los aficionados a los tragos antes de la comida. El Corral Gourmet apunta a clientes con un mayor poder adquisitivo, de entre 30 y 70 años de edad, y que quieren un mejor servicio. Estos buscan un mejor ambiente y desean pasar más tiempo cenando con familiares, amigos o colegas. El Corral Gourmet entrena a sus elegantes camareros para que ofrezcan una experiencia de servicio personalizada y caracteriza el diseño interior p. 5

de sus locales con asientos de madera, cielorrasos elevados y espejos decorativos.

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LA INDUSTrIA DE LA COMIDA ráPIDA EN COLOMbIA Se espera que Colombia, país sudamericano en vía de desarrollo con una población de 48 millones de habitantes y una economía que creció casi 4.0 % en 2012 y 10.9 % desde 2010, crezca 4.3 % en 2013 (DANE, 2013). Su PBI pasó de USD 287 018 millones en 2010 a USD 378 415 millones en 2012 (Banco Mundial, s.f.). Si bien el 32.7 % de los colombianos vivían en situación de pobreza en 2012, Colombia se ubicó segunda en reducción de la pobreza, con una disminución de 1.4% respecto de 2011 y de 4.5 % en relación con 2010. Su Índice Gini fue de 0.535 en 2012 y había sido 0.555 en 2010 (Banco Mundial, s.f.). En 2012, los hogares colombianos gastaron USD 12 100 millones en comer afuera, un aumento de 17 % respecto de 2011 (Semana.com, 2012). De ese total, los restaurantes de comida rápida se quedaron con USD 2 000 millones, según Raddar, una firma consultora de mercado. Antes de 1995, cuando McDonald’s comenzó a operar en Colombia, solo existían 10 cadenas de comida rápida en Colombia (por ejemplo, Kokoriko, Presto, Surtidora y PPC). Sin embargo, en menos de dos décadas, otras importantes cadenas globales, como Pizza Hut, Dominoes, Taco Bell, Papa John’s, Burger King, Kentucky Fried Chicken y Subway, ingresaron en el mercado. En 2011, ya había 45 cadenas de comida rápida en Colombia, que sumaron un total de USD 800 millones en ventas, con un incremento de más del 20 % ese año (Semana.com, 2012). A pesar de estos cambios, las cadenas locales, como Kokoriko, Frisby y Presto, continuaban ocupando un lugar importante en el mercado (ver Anexo 4). Factores tales como el ingreso de McDonald’s, el desarrollo positivo de la economía colombiana durante los últimos años y ciertos Tratados de Libre Comercio contribuyeron a la expansión de la industria de la comida rápida en Colombia al incrementar la cantidad de inversión extranjera, la cual, a su vez, aumentó la oferta de establecimientos comerciales (Portafolio.co, 2009). La industria colombiana de la comida rápida presenció una lucha constante por la participación de mercado entre El Corral y McDonald’s en los últimos años (ver Anexo 4). Mientras McDonald’s incrementó su participación más de 2.5 puntos hasta alcanzar el liderazgo del mercado con un 20.6 % en 2012, El Corral redujo su participación alrededor de 2 puntos y se quedó con el segundo lugar con un 16.6 % (Euromonitor International, 2014a). No obstante y a pesar de un aumento de ventas de 8.4% entre 2011 y 2012, McDonald’s presentó un margen operativo negativo de -3.5 % en 2012 (ver Anexo 2). La principal diferencia entre McDonald’s (ver Anexo 5) y Hamburguesas El Corral es la flexibilidad de proceso y la correspondiente customización del producto. El menú de McDonald’s ofrece variedad, pero la compañía no permite que los clientes pidan exactamente lo que quieren –por ejemplo, en cuanto al nivel de cocción: Los pedidos como “la quiero bien cocida pero un poco roja en el medio y con una sola p. 6

rodaja de tomate” no resultan posibles en McDonald’s debido a sus procesos estrictos.

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