Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm của Unilever Việt Nam PDF

Preview

Summary

Hà NộiMục lụcMở đầuI. CƠ SỞ LÝ THUYẾT................................................................................. Khái quát các loại hình chiến lược............................................................... Phân tích và đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp.......................... I...

Description

Hà Nội

Mục lục Mở đầu I.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT.................................................................................4

1.

Khái quát các loại hình chiến lược...............................................................4

2.

Phân tích và đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp..........................5

II.

GIỚI THIỆU SƠ BỘ VỀ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM.............7

1.

Tập đoàn Unilever.......................................................................................7

2.

Unilever Việt Nam.......................................................................................9

III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY.........12 IV.

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM.........................................................................19

1.

Khái quát chung về chiến lược đa dạng hoá...............................................19

2.

Mục tiêu chiến lược của công ty Unilever Việt Nam.................................20

3. Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm của sản phẩm dầu gội Sunsilk của Unilever Việt Nam..............................................................................................21 3.1.

Tình hình thị trường dầu gội tại Việt Nam.....................................21

3.2.

Mục đích của chiến lược đa dạng hóa đồng tâm............................24

3.3.

QuO trình thPc hiênRchiến lược.......................................................27

3.4. 4.

Kết quả và nhận xét.........................................................................32 Định hướng phát triển công ty Unilever Việt Nam trong thời gian tới.......35

Tài liệu tham khảo

LỜI MỞ ĐẦU Trong những năm gần đây, sức cạnh tranh giữa hàng hoá Việt Nam và hàng hoá nước ngoài diễn ra hết sức quyết liệt, đặc biệt là các sản phẩm có xuất xứ từ các công ty đa quốc gia hiện đang có mặt và thống lĩnh trên thị trường Việt Nam. Unilever Việt Nam cũng là một trong số những đại gia lớn trên thị trường hàng tiêu dùng, hằng năm đã cung cấp một lượng lớn các mặt hàng thiết yếu cho sinh hoạt hằng ngày của người tiêu dùng Việt Nam như: kem đánh răng P/S, dầu gội đầu Sunsilk, bột giặt Omo, Clear… Tuy nhiên, trong bối cảnh các công ty liên tục phải hoạt động trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Các đối thủ cạnh tranh thường liên tục đưa ra các chính sách nhằm thu hút khách hàng về phía mình, các sản phẩm ngày càng trở lên đa dạng hơn, người tiêu dùng đứng trước rất nhiều sự lựa chọn khác nhau về chủng loại và nhãn hiệu hàng hoá. Đồng thời nhu cầu của khách hàng cũng ngày càng phong phú hơn. Yêu cầu đặt ra là sản phẩm của các công ty phải thoả mãn tối đa nhu cầu và lợi ích của khách hàng. Câu hỏi đặt ra là các công ty phải làm gì để tồn tại và chiếm lĩnh ưu thế trong môi trường cạnh tranh hay gắt hiện nay. Nếu muốn thành công thì doanh nghiệp không thể làm việc theo cảm hứng và thờ ơ trước nhu cầu của khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh, mà phải xây dựng một chiến lược cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần phù hợp với từng giai đoạn phát triển. Vì vậy, các công ty cần định rõ những điểm mạnh, điểm yếu của mình nhằm xác định vị thế cạnh tranh, sẵn sàng tìm ra những kẽ hở của đối thủ cạnh tranh để tấn công. Đó chính là các công việc để thiết lập kế hoạch chiến lược cạnh tranh trên thị trường của các công ty. Đa dạng hóa sản phẩm đã và đang trở thành xu thế tất yếu trong chiến lược phát triển của các doanh nghiệp. Các hãng điện thoại di động, các hãng xe hơi hàng năm đều liên tục cho ra đời các sản phẩm mới với nhiều ứng dụng và thời trang hơn. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành hàng có tính cạnh tranh cao hoặc đã bão hòa

hay đa dạng hóa sản phẩm mới nhằm tương hỗ cho các sản phẩm hiện tại. Táo bạo hơn, một doanh nghiệp mở rộng đa dạng hóa sản phẩm sang các lĩnh vực kinh doanh mới. Cùng với sự phát triển của kinh tế hội nhập, nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng phong phú, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cũng ngày càng gay gắt. Trong bối cảnh đó, nhiều doanh nghiệp coi đa dạng hóa sản phẩm là giải pháp hữu hiệu nhằm làm mới mình, mở rộng thị phần và gia tăng sức cạnh tranh. Tuy nhiên, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm cũng ẩn chứa nhiều nguy cơ và rủi ro mà nếu không khéo léo, doanh nghiệp cũng có thể tự đẩy mình vào tình thế “lợi bất cập hại”. Và Công ty Unilever Việt Nam là một ví dụ điển hình. Đây cũng là đề tài mà nhóm 1 lựa chọn “Phân tích chiến lược đa dạng hóa của Công ty Unilever Việt Nam” tập trung làm rõ các loại hình chiến lược đa dạng hóa mà Unilever Việt Nam đã triển khai, đánh giá hiệu quả của các chiến lược này và và những năng lực cốt lõi của Unilever Việt Nam để thực hiện chiến lược đa dạng hóa.

I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1. Khái quát các loại hình chiến lược 1.1. Chiến lược cấp công ty Là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp với nội dung rà soát các lĩnh vực kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các chính sách ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược công ty (chiến lược tổng thể/chiến lược chung) làm cơ sở để xây dựng và triển khai chiến lược SBU và chiến lược cấp chức năng. Chiến lược cấp công ty giúp doanh nghiệp: -

Xác định kinh doanh cái gì?

-

Phát triển kinh doanh theo hướng nào?

-

Làm như thế nào để kinh doanh

Bao gồm 5 nhóm chiến lược: Tăng trưởng tập trung, Hội nhập, Đa dạng hóa, Suy giảm, Hướng ngoại. 1.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) Là chiến lược nhằm gia tăng tối đa lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận để công ty có đủ khả năng cạnh tranh hiệu quả trong một ngành kinh doanh đặc thù đã và đang theo đuổi. Chiến lược SBU – Chiến lược cạnh tranh là phương thức mà doanh nghiệp có thể cạnh tranh hiệu quả trong một lĩnh vực (hay thị trường) kinh doanh cụ thể. Chiến lược cạnh tranh giúp doanh nghiệp: -

Xác định phải làm gì để cạnh tranh thành công và giữ vững thị phần của mình?

-

Xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì?

-

Làm như thế nào để duy trì và phát triển được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp?

 Lợi thế cạnh tranh là năng lực phân biệt của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh và tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng mục tiêu Chiến lược SBU giải quyết vấn đề cạnh tranh và phương thức cạnh tranh trong 1 thị trường hay ngành hàng để tạo ra lợi thế và nâng cao năng lực cạnh tranh trước đối thủ trong ngành.

Căn cứ xác định Chiến lược SBU:  Who? Các nhóm khách hàng?  What? Nhu cầu của khách hàng là gì?  How? Các khả năng khác biệt hóa? 1.3. Chiến lược cấp đơn vị chức năng Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính,…) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong doanh nghiệp. Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng: - Đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp. - Phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau. 1.4. Chiến lược kinh doanh quốc tế Chiến lược kinh doanh quốc tế là công ty thực hiện một chiến lược kinh doanh trên tất cả các thị trường trong và ngoài nước của mình, bằng cách chuyển dịch các kỹ năng và sản phẩm có giá trị cho thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ thiếu các kỹ năng hoặc sản phẩm này. Các sản phẩm của công ty được nghiên cứu và phát triển từ công ty mẹ rồi mới được sản xuất ở các xưởng, bộ phận ngoài nước. Cách thức tiếp thị sản phẩm ở các thị trường ngoài nước cũng giống với cách tiếp thị sản phẩm ở thị trường trong nước. Và chỉ đáp ứng một phần ít sự khác biệt hóa địa

phương trong việc cung cấp sản phẩm hay chiến lược marketing. Các hoạt động sản xuất và tiếp thị của các công ty con được kiểm soát chặt chẽ bởi công ty mẹ. 2. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp 2.1. Phân tích và đOnh giO cOc nguồn lPc – năng lPc  Nguồn lực: Được hiểu là những tài sản mà một doanh nghiệp sở hữu và có thể khai thác vì mục đích kinh tế. Bao gồm: - Nguồn lực hữu hình: tài chính, hàng tồn kho, nhân lực, cơ cấu tổ chức,… - Nguồn lực vô hình: công nghệ, R&D, thương hiệu, văn hóa doanh nghiệp,… Thường tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt hóa.

 

Năng lực: Thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, nhằm đạt được mục tiêu mong muốn. - Năng lực được phát hiện khi có sự tương tác giữa nguồn lực vô hình và hữu hình. - Năng lực thường dựa trên việc phát triển, thực hiện, trao đổi thông tin và kiến thức thông qua nguồn lực trong doanh nghiệp. - Cơ sở của năng lực: kiến thức hoặc kỹ năng độc đáo của nhân viên, tài chuyên môn, chức năng của những nhân viên này. - Năng lực thường được phát triển tại những khu vực chức năng chuyên biệt hoặc là một phần của khu vực chức năng. 2.2.

Phân tích chuỗi giO trị và năng lPc cốt lõi của doanh nghiệp

2.2.1. Chuỗi giá trị: -

Khái niệm: chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng.

-

Lợi nhuận của một doanh nghiệp phụ thuộc vào 3 yếu tố:  Giá trị (U) mà khách hàng nhận được từ việc sở hữu sản phẩm.  Giá (P) của sản phẩm mà doanh nghiệp bán cho khách hàng.  Chi phí (C) để tạo nên sản phẩm.

-

Khai thác chuỗi giá trị có thể thực hiện dựa trên 3 phương thức:  Tối ưu hóa từng chức năng.  Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng.  Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài.



Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện đồng thời bằng cách cải thiện từng mắt xích hoặc cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích.

2.2.2. Năng lực cốt lõi -

Khái niệm: là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các năng lực khác của doanh nghiệp => là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển và lợi thế canh tranh của doanh nghiệp.

-

Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi: tuân theo quy tắc VRINE  Có giá trị - Value: nguồn lực và năng lực được coi là có giá trị nếu nó cho phép doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội hoạc đảo ngược được các thách thức trong môi trường kinh doanh.  Hiếm – Rarity: nguồn lực hoặc năng lực hữu ích có tính hiếm tương đối so với nhu cầu.  Khó bắt chước và không thể thay thế được – Inimitability and Non – Substitutability: nguồn lực hoặc năng lực được coi là khó có thể bắt chước nếu đối thủ cạnh tranh khó có thể đạt được tính giá trị và hiếm của nguồn lực đó một cách nhanh chóng hoặc phải đối mặt với bất lợi khi làm như vậy, được coi là

không thể thay thế nếu đối thủ cạnh tranh không thể đạt được lợi ích như vậy khi sử dụng phối hợp nguồn lực và năng lực.  Có thể khai thác được – Exploitability: là nguồn lực, năng lực mà doanh nghiệp có thể khai thác được giá trị của nó. Để trở thành năng lực cốt lõi, nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp đó phải cho phép doanh nghiệp đó: - Thực hiện những hoạt động trong chuỗi giá trị ưu việt hơn so với đối thủ cạnh tranh. - Thực hiện hoạt động tạo ra giá trị mà đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện được.

II. GIỚI THIỆU SƠ BỘ VỀ CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM 1. Tập đoàn Unilever Unilever là tập đoàn toàn cầu của Anh và Hà Lan. Hiện nay, CEO của công ty là Alan Jope (được bổ nhiệm vào tháng 1 năm 2019). Các sản phẩm trong phạm vi hơn 400 thương hiệu phục vụ cuộc sống của mọi người trên toàn thế giới. Bảy trong số mười hộ gia đình trên khắp thế giới có ít nhất một sản phẩm của Unilever và hàng loạt các nhãn hiệu gia dụng hàng đầu thế giới bao gồm Lipton, Knorr, Dove, Axe, Hellmann và Omo. Các thương hiệu địa phương đáng tin cậy được thiết kế để đáp ứng nhu cầu cụ thể của người tiêu dùng tại thị trường quê nhà của họ bao gồm Pureit và Suave. 1.1. Lịch sử hình thành Các giai đoạn trong quá trình hình thành và phát triển của Unilever: - 1885 - 1899: Đổi mới sản xuất, phong cách thế kỷ 19; - 1900 - 1909: Trọng tâm mới, tập trung vào nguyên liệu thô; - 1910 - 1919: Một thập niên thay đổi; - 1920 - 1929: Unilever được thành lập; - 1930 - 1939: Vượt qua khó khăn;

- 1940 - 1949: Tập trung vào nhu cầu địa phương; - 1950 - 1959: Sự bùng nổ tiêu dùng hậu chiến; - 1960 - 1969: Thời kỳ tăng trưởng; - 1970 - 1979: Đa dạng hóa trong một môi trường khắc nghiệt; - 1980 - 1989: Tập trung vào hoạt động cốt lõi; - 1990 - 1999: Tái cơ cấu và hợp nhất; - 2000 - 2009: Lập ra những con đường mới; - 2010 - đến nay: Phát triển bền vững. 1.2. Kế hoạch kinh doanh bền vững Unilever Sustainable Living Plan (USLP) là trung tâm của mô hình kinh doanh. Nó chỉ ra cách để doanh nghiệp phát triển kinh doanh, đồng thời ảnh hưởng xấu đến môi trường và tăng tác động xã hội tích cực. USLP có ba mục tiêu lớn: - Giúp hơn một tỷ người để cải thiện sức khỏe và phúc lợi của họ; - Giảm một nửa dấu chân môi trường của các sản phẩm; - Nguồn 100% nguyên liệu nông nghiệp bền vững và nâng cao đời sống của người dân trong chuỗi giá trị. 1.3.

Trọng tâm chiến lược (chiến lược chung cho Unilever của tất cả quốc gia bao gồm Việt Nam)  Tầm nhìn: Phát triển kinh doanh; Bán hàng; Ký quỹ; Hiệu quả vốn.

 Cải thiện sức khỏe và hạnh phúc: Dinh dưỡng; Sức khỏe và vệ sinh.  Nâng cao sinh kế: Công bằng tại nơi làm việc; Cơ hội cho phụ nữ; Kinh doanh hòa nhập.  Giảm ảnh hưởng môi trường: Hiệu ứng nhà kính; Nước; Chất thải; Tìm nguồn cung ứng bền vững. 1.4. Thông tin và cOc số liệu kinh doanh - Doanh thu 51 tỷ Euro trong năm 2020 với 58% đến từ các thị trường mới nổi - 13 thương hiệu đạt doanh số hơn 1 tỷ Euro mỗi năm; 81% nhãn hàng dẫn đầu thị trường - 149.000 người làm việc cho Unilever; 50% quản lý là phụ nữ; 93% lãnh đạo là

người bản địa tại thị trường của họ - Trong năm 2020, duy trì chất thải không nguy hại bằng 0 đến bãi rác - 54 quốc gia lựa chọn là nhà tuyển dụng số 1 đối với sinh viên mới tốt nghiệp trong ngành - Trong năm 2020, 67% nguyên liệu nông nghiệp thô có nguồn gốc bền vững 2. Unilever Việt Nam Unilever Việt Nam thực chất là tập hợp của ba công ty riêng biệt: Liên doanh Lever Việt Nam có trụ sở tại Hà Nội, Elida P/S tại Thành phố Hồ Chí Minh và Công ty Best Food cũng đặt tại thành phố Hồ Chí Minh. Bắt đầu hoạt động kinh doanh tại Việt Nam vào năm 1995, Unilever đã đầu tư hơn 300 triệu USD với một nhà máy sản xuất hiện đại tại thành phố Hồ Chí Minh và tỉnh Bắc Ninh. Ngày nay, rất nhiều các nhãn hàng như OMO, P/S, Clear, Pond's, Knorr, Lifebuoy, Sunsilk, VIM, Lipton, Sunlight, VISO, Rexona ... đã trở thành những cái tên quen thuộc với các hộ gia đình Việt Nam. Theo ước tính, mỗi ngày có khoảng 35 triệu sản phẩm của Unilever được sử dụng bởi người tiêu dùng trên toàn quốc, chính điều này giúp cải thiện điều kiện sống, sức khỏe và điều kiện vệ sinh cho mọi người dân Việt Nam. Thương hiệu và ngành hàng Bắt đầu hoạt động tại Việt Nam từ năm 1995, Unilever Việt Nam là một trong những doanh nghiệp thành công trong ngành hàng tiêu dùng nhanh tại Việt Nam. Được nhiều lần bình chọn là Nơi làm việc tốt nhất và Nhà tuyển dụng được yêu thích nhất Việt Nam. Việt Nam hiện có hơn 1.600 nhân viên trên toàn quốc Unilever là một tập đoàn đa quốc gia về ngành hàng tiêu dùng nhanh hiện đang có 4 dòng sản phẩm là: -

Thực phẩm và đồ uống

-

Hóa chất giặt tẩy và vệ sinh nhà cửa

-

Làm đẹp và chăm sóc bản thân

-

Máy lọc nước

Trong đó riêng dòng sản phẩm máy lọc nước là nhóm sản phẩm còn mới, ba nhóm còn lại là trọng điểm của Unilever với hơn 150 thương hiệu trên toàn thế giới.

Trong đó, tại riêng Việt Nam thì Unilever tập trung vào ba nhóm sản phẩm đầu tiên với 25 thương hiệu. Hiện nay Unilever đang sở hữu hơn 400 nhãn hiệu, trong đó có rất nhiều nhãn hiệu nổi tiếng nhất có thể kể đến OMO, Surf, Lux, Dove, Knorr, Comfort, Vaseline, Hazeline, Ponds, P/S, Signal, Close Up, AXE, Rexona, Vim, Cif (Jif), Sunsilk, Sunlight… 2.1. Mục đích Đối với Unilever, để thành công thì phải tuân thủ Mục đích Kinh doanh về "các tiêu chuẩn cao nhất về ứng xử kinh doanh đối với tất cả mọi người mà chúng tôi có giao dịch, các cộng đồng có ảnh hưởng, và môi trường mà Unilever có tác động". 2.2. Sứ mệnh và tầm nhìn 2.2.1. Sứ mệnh Vào thời điểm thành lập công ty, những nhà sáng lập thời ấy đã đề ra sứ mệnh của Unilever là “To add vitality to life” – tạm dịch: Tiếp thêm sinh khí cho cuộc sống, và từ ấy Unilever vẫn luôn tuân thủ sứ mệnh này. Ý nghĩa của sứ mệnh này là Unilever muốn mang đến một cuộc sống tốt hơn cho mọi người thông qua sản phẩm của mình. Cho đến nay, sứ mệnh đó ngày càng được thể hiện rõ qua từng sản phẩm của Unilever khi tất cả sản phẩm của tập đoàn này đều hướng tới chung một mục đích đó là mang lại sức khỏe, vẻ đẹp và sự thoải mái cho con người. Minh chứng cho điều này là những nhãn hiệu nổi tiếng của Unilever rất đa dạng từ bột giặt, dầu gội đầu, kem đánh răng cho đến trà như Omo, Dove, Close-up, Lipton,… 2.2.2. Tầm nhìn Tầm nhìn của Unilever tại Việt Nam chính là làm cho cuộc sống của người Việt tốt hơn. Unilever đến Việt Nam với mong muốn tạo ra một tương lai tốt hơn cho người dân nơi đây. Thông qua những sản phẩm của mình, Unilever muốn giúp người Việt có cuộc sống tốt về mọi mặt, từ sức khỏe, ngoại hình cho đến tinh thần, giúp họ tận hưởng cuộc sống và dịch vụ tốt cho bản thân cũng như mọi người xung quanh. Ngoài ra, Unilever muốn truyền cảm hứng tới mọi người để chung tay xây dựng một xã hội tốt đẹp hơn. 2.3. Một số thành tPu đạt được Vào năm 2010, tập đoàn Unilever toàn cầu đã khởi động Kế hoạch Phát triển Bền

vững (USLP) hướng đến mục tiêu tăng trưởng gấp đôi, giảm một nữa tác động đến môi trường, đồng thời tăng cường tác động tích cực đến cộng đồng xã hội. Tại Việt Nam, sự thành công trong kinh doanh cùng với cam kết mạnh mẽ vì cộng đồng và môi trường sẽ là nền tảng vững chắc để Unilever Việt Nam hòa mình trong Kế hoạch Phát triển Bền vững (USLP). Năm 2020 là năm Unilever Việt Nam hoàn thành Kế hoạch Phát triển Bền vững 10 năm, Unilever Việt Nam đã đạt được những thành tích hết sức ấn tượng trên cả ba mục tiêu trọng tâm. Unilever Việt Nam đã đạt mục tiêu cải thiện sức khỏe và điều kiện sống cho hơn 22 triệu người dân Việt Nam; sử dụng 100% năng lượng tái tạo, giảm 43% lượng nước và không có rác thải độc hại trong hệ thống nhà máy Việt Nam; tích cực hỗ trợ tập huấn đào tạo cho hơn 3,7 triệu phụ nữ; tổng số phát vốn hơn 350 tỷ đồng giúp phụ nữ khởi nghiệp thông qua chương trình tài chính vi mô. Năm 2020 Unilever Việt Nam được Chính phủ Việt Nam trao tặng danh hiệu "Doanh nghiệp Phát triển Bền vững" hàng đầu trong 5 năm liên tiếp. Unilever Việt Nam cam kết sẽ tiếp tục đồng hành với người tiêu dùng, hợp tác chặt chẽ với Chính phủ Việt Nam, các đối tác, khách hàng, các nhà cung cấp để có thể thực hiện thành công Kế hoạch Phát triển Bền vững và đạt được mục tiêu cuối cùng, đó là: "Trở thành công ty được ngưỡng mộ nhất Việt Nam, cam kết cải thiện cuộc sống của người dân Việt Nam". Unilever Việt Nam hiện nay có 5 nhà máy tại Hà Nội, Củ Chi, Thủ Đức và khu công nghiệp Biên Hoà. Trung bình mỗi ngày có khoảng 35 triệu sản phẩm của Unilever được đến tay và sử dụng bởi người tiêu dùng trên toàn quốc thông qua mạng lưới phân phối và bán hàng rộng khắp cả nước bao gồm hơn 150 đại lý phân phối và 300.000 cửa hàng bán lẻ. Hiện nay công ty đạt mức tăng trưởng cao khoảng 35 – 40% và tuyển dụng hơn 2,000 nhân viên. Ngoài ra công ty còn hợp tác với nhiều nhà máy xí nghiệp nội địa trong các hoạt động sản xuất gia công, cung ứng nguyên vật liệu sản xuất và bao bì thành phẩm. Các hoạt động hợp tác kinh doanh này đã giúp Unilever Việt Nam tiết kiệm chi phí nhập khẩu hạ giá thành sản phẩm, để tăng cường sức cạnh tranh của các sản phẩm của công ty tại thị trường Việt Nam, đồng thời...