Comportamiento organizacional y los subsistemas de recursos humanos PDF

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Una organización está compuesta por personas que realizan diferentes funciones o tareas y que ocupan diferentes puestos: directivos y empleados. En ocasiones, y por extensión, la temática de Recursos Humanos se relaciona –además con proveedores, tanto de una manera directa, como puede ser el caso de...

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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

Introducción La organización se compone de factores concurrentes y necesarios entre sí: las personas que operan individualmente y en grupos; los procesos internos y los diversos métodos de trabajo; las estructuras formalizadas en sistemas de descripción de puestos o –simplemente– por la fuerza de la costumbre –lo que en Derecho se llama el factor consuetudinario–; la tecnología, que tiene un rol asignado desde la Revolución Industrial, pero que ha tomado una dimensión inusitada en los últimos años. En adición y en forma concurrente, influyen en la organización ciertos factores externos como el gobierno (en sus diversos niveles), la competencia (otras empresas u organizaciones que ofrecen el mismo producto o servicio) y las presiones sociales, junto a la influencia creciente de los elementos derivados de la globalización. Esto último se refleja en medidas de otros gobiernos o de organismos internacionales, competencia global (otras empresas u organizaciones que ofrecen el mismo producto o servicio en cualquier lugar del planeta) y la influencia de las presiones sociales, más allá de las del propio país o región. De este conjunto de factores deviene el comportamiento organizacional. Sobre algunos de estos factores se puede accionar desde dentro de la organización, sobre otros no, o al menos en una medida mucho menor. Veremos la relación entre el comportamiento organizacional y las funciones del área de Recursos Humanos a través de un buen diseño y manejo de los subsistemas de RRHH. Para completar este análisis de los factores que componen el comportamiento organizacional y que se relacionan de manera directa con la organización, se incluirá un enfoque que ha cobrado importancia en los últimos años: el gobierno corporativo o corporate governance y su relación con las funciones de Recursos Humanos. La relación entre los subsistemas de Recursos Humanos y el comportamiento organizacional Las responsabilidades del área de Recursos Humanos pueden dividirse en dos grandes grupos, las funciones denominadas hard (duras), que se relacionan con los aspectos legales o más o menos obligatorios que una organización debe contemplar para funcionar adecuadamente, y otro grupo de funciones que se denominan soft y que son aquellas que una organización no tiene obligación de cumplir para respetar leyes o normas vigentes sino que devienen de las buenas

prácticas de Recursos Humanos. A estas funciones las hemos agrupado en subsistemas cuya implementación, si bien no es obligatoria, es recomendada por las buenas prácticas y el sentido común: Análisis y descripción de pues tos, Atracción, selección e incorporación de personas, Evaluación del desempeño, Remuneraciones y beneficios, Capacitación y entrenamiento, y Desarrollo y planes de sucesión. De este modo se espera lograr un mejor desempeño de las personas, para alcanzar de manera más eficaz los objetivos organizacionales. No se hará una descripción detallada de los subsistemas, los cuales han sido tratados en diferentes obras, en especial en las dos ediciones de Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias. En la primera edición del año 2000 se presentaron por primera vez estos conceptos y luego, en la versión de 2006, sin cambiar la esencia, se ha expuesto una actualización de los mismos. Entre los factores que componen el comportamiento organizacional se pueden diferenciar los del contexto o entorno, tanto directo como global, y otros que operan dentro de la organización como: • Personas. • Estructura. • Tecnología. Los dos primeros, personas y estructura, tienen una relación directa con los subsistemas de Recursos Humanos. La tecnología también, pero de manera indirecta y, además, suele estar en el ámbito del área específica (en inglés, Information Technology (IT); Gerencia de Informática, Gerencia de Tecnología, y su nombre más tradicional, Gerencia de Sistemas). Por lo tanto, para nuestro análisis reemplazamos los conceptos personas (individuos y grupos) y estructura (puestos y relaciones) por los subsistemas de Recursos Humanos: • Análisis y descripción de puestos. • Atracción, selección e incorporación de personas. • Evaluación del desempeño. • Remuneraciones y beneficios. • Desarrollo y planes de sucesión. • Capacitación y entrenamiento. Una adecuada puesta en marcha de los subsistemas, es decir, un diseño acorde a las necesidades con una implantación cuidada, con entrenamiento a las distintas

áreas de la organización en cuanto a su utilización, dará como resultado el comportamiento organizacional esperado. Por último, si los subsistemas son diseñados e implantados de este modo, la relación entre empleado y empleador será del tipo ganar-ganar. Es bueno para la organización y al mismo tiempo es bueno para el empleado. Este tipo de diseño e implantaciones son las que tienen éxito en el tiempo. Existe una práctica, muy difundida, consistente en que cuando surge un problema se diseña algo específico para su solución. Lo que, en una primera instancia, no está mal. Pero, cuando esto sucede en repetidas ocasiones en una organización, seguramente se podrá verificar en ella una serie de procedimientos en vigencia que no siempre están articulados entre sí. Por ello, será nuestra sugerencia que, cuando se deba solucionar un problema específico, la respuesta se diseñe y aplique en el marco de los subsistemas. Una vez más es importante recordar que la estructuración de los subsistemas es de tipo sistémico, es decir, todos los temas se relacionan entre sí y deben estar diseñados en función de la estrategia organizacional. Por lo tanto, no pueden existir vías paralelas de solución, sino que las soluciones deben darse dentro del sistema de la organización. Los stakeholders y los recursos humanos Según la obra de Davis y Newstron, Elton Mayo expresó, en 1920, que si bien una organización es un sistema social hay que recordar que, a su vez, se desenvuelve en un entorno social o sistema social que tiene un profundo efecto en las modalidades bajo las cuales los empleados operan en su conjunto. Esta mención la realizamos para señalar que ciertas premisas que debemos tener en cuenta no son nuevas, pero siguen siendo absolutamente actuales. La cultura (o culturas) les dice/n a las personas en forma directa o indirecta qué deben hacer o no hacer para tener éxito. Una organización posee una cierta cultura, con canales de comunicación (de esa cultura) directos e indirectos. Entre los primeros se pueden mencionar las actividades de capacitación que una organización lleve a cabo –o no– con sus empleados, las políticas en materia del personal, y el rol de los jefes y demás colaboradores. Ciertas vías indirectas de comunicación son más sutiles y, en ocasiones, transmiten mensajes que se perciben como más fuertes. Estas manifestaciones asumen diversas maneras, llegando a incluir temas relacionados con usos y costumbres de tipo personal, como la forma de vestirse. ¿Qué es un sistema social? Un sistema social es una compleja serie de relaciones humanas que interactúan entre sí de muchas maneras. Las interacciones posibles son incontables. En una

organización el sistema social incluye a todas las personas que participan en ella y las relaciones que establecen entre sí y con el mundo exterior. Se dice que un sistema está en equilibrio social cuando entre sus partes interdependientes prevalece un dinámico equilibrio funcional. El equilibrio es un concepto dinámico, no estático; es decir, cuando se habla de equilibrio funcional, se hace referencia a que el equilibrio se logra a pesar de los cambios constantes a los que se ve expuesta la organización. Un sistema social soporta pequeños cambios absorbiéndolos sin mayores problemas con los pequeños ajustes interiores necesarios. Pero, cuando la sacudida es grande –por ejemplo, en una empresa la renuncia de un alto ejecutivo– el sistema se puede desequilibrar y reducir sus progresos, hasta que esté nuevamente en condiciones de alcanzar un nuevo equilibrio. Se podría decir que cuando una organización se encuentra en un estado de desequilibrio las partes que la componen –por ejemplo, sus distintas áreas o departamentos– operan en oposición entre sí, en lugar de hacerlo en armonía. Como se vio al analizar los distintos modelos organizacionales, en ellos tienen un rol preponderante ciertos aspectos en relación con el individuo en sí, de los cuales deviene el contrato psicológico, y, por otra parte, los aspectos económicos. Ambos tienen que ver con las distintas necesidades del trabajador. Los aspectos económicos se relacionan con las necesidades de los individuos, tanto en materia de seguridad como de subsistencia, y, además, influyen de manera directa en la valoración que la persona tiene de sí misma: la estima, la autorrealización, la autonomía. Estos conceptos podrían representar las distintas facetas de la relación empleado-empleador. Veremos este tema más en detalle un poco más adelante. En un artículo publicado por el contador Juan Carlos Cincotta se dice: La expresión corporate governance podría traducirse como gobierno corporativo. Sin embargo, esta traducción tiene en nuestro medio3 una connotación negativa, debido a que el vocablo corporativo reconoce a su vez un significado generador de debates y polémicas políticas. Por lo tanto, en este trabajo respetaremos la expresión inglesa. Por corporate governance entendemos el proceso de supervisión y control de la dirección de una empresa, por instituciones o mecanismos internos y/o externos, cuya finalidad es alinear los intereses de los gestores (administradores) con los de los accionistas. Para decir más adelante, en relación con normativas originadas en los Estados Unidos y adoptadas por numerosos países, que los principales esfuerzos tienden a focalizarse en resolver los conflictos de intereses entre administradores y stakeholders. Aclaremos que por stakeholders entendemos al conjunto de

personas e instituciones que ostentan algún tipo de interés legítimo en una compañía. Esta idea va más allá de representar exclusivamente al accionista (stackholder) para comprender también a los suministradores de recursos financieros y factores de producción como mano de obra y suministros. Como puede verse, la influencia sobre la propiedad de los activos de la compañía y especial mente sobre la asignación de recursos se distribuye entre: • Suministradores de bienes y servicios, incluyendo la propia fuerza laboral de la compañía. • Gobierno (fisco y entes de control). • Mercado financiero. • Mercado de capitales, incluyendo a los accionistas minoritarios. • Grupo de control. • Management. Las buenas prácticas de corporate governance tienen el propósito de regular las relaciones entre estos grupos, tratando de eliminar las diferencias producto del distinto grado de información y de capacidad de acción inmediata que cada uno de ellos tiene por su índole específica. Las personas que integran la organización están mencionadas en dos oportunidades: integrando el balance, al mencionarse el management como un factor entre el activo y el pasivo, y como fuerza laboral, integrando el ítem Proveedores de servicios. La función de un área de Recursos Humanos abarca ambas categorías, tanto directivos como empleados. Una organización está compuesta por personas que realizan diferentes funciones o tareas y que ocupan diferentes puestos: directivos y empleados. En ocasiones, y por extensión, la temática de Recursos Humanos se relaciona –además con proveedores, tanto de una manera directa, como puede ser el caso de un proveedor de mano de obra (por ejemplo, una empresa de vigilancia), como de una forma más indirecta (lo que es menos frecuente), en relación con proveedores de materia prima bajo la figura de desarrollo de proveedores. En ocasiones, el desarrollo de proveedores incluye, también, temas de Recursos Humanos. En la actualidad, y con el gran desarrollo de las prácticas de out sourcing, esto debe ser considerado especialmente. Una concepción actual de las funciones y responsabilidades de Recursos Humanos obliga a ampliar la mirada y el campo de acción del área, considerando no sólo a los clientes internos (las otras áreas de la propia organización) sino también a los inversores, clientes y, como ya se dijo, gerentes y empleados que

integran la organización en su conjunto. Ampliando aún más la mirada, se debe tener en cuenta a los acreedores financieros, como bancos –en especial en organizaciones con un endeudamiento considerable–. En los países desarrollados, cuando se evalúa una empresa –por ejemplo, previo a un proceso de venta– se considera el grado de desarrollo de los subsistemas de Recursos Humanos –entre ellos, los cuadros de sucesión del management–. Como se desprende de los párrafos anteriores, las funciones del área de Recursos Humanos con este alcance, es decir, poniendo el énfasis en losstakeholders, han dejado de ser sólo administrativas para ser –además– estratégicas. En obras anteriores nos hemos referido a la relación entre el modelo de competencias y otras tecnologías –por ejemplo, el Cuadro de Mando Integral–. En congresos y otro tipo de foros mucho se habla de estos temas, pero en la realidad generalmente se observan gerencias (o jefaturas) de administración de Recursos Humanos que tal vez han implementado tanto modelos de competencias como de Cuadro de Mando Integral, pero éstos no representan la estrategia organizacional y/o no se han implementado de manera relacionada. Entre las nuevas tendencias en management se cuentan el mencionado Cuadro de Mando Integral (o Cuadro de Mando Integral) y la muchas veces mencionada Gestión por Competencias. Las buenas prácticas indican que ambas tecnologías deben ser implementadas de manera simultánea y coordinada. Esta afirmación, que deviene no sólo de las buenas prácticas sino incluso del sentido común, no se verifica, con frecuencia. ¿Por qué? La explicación es sencilla e inadmisible: como los especialistas que las empresas contratan muchas veces son diferentes (un consultor distinto para cada tema), no trabajan coordinados entre ellos. Si bien la estrategia es la misma, los indicadores que se utilizan no lo son, y la consecuencia es una organización manejada por dos modelos, ambos muy buenos, pero que no logran su objetivo. ¿Qué aporte de valor se puede hacer desde Recursos Humanos en relación con los stakeholders? La expresión agregar valor es otra de las tantas frases que se usan con frecuencia pero no se traducen en instrumentos prácticos. La manera de agregar valor para los stakeholders sería a través de mejorar los subsistemas de Recursos Humanos, alinearlos a la estrategia, de modo de incrementar el valor del capital intelectual. La pregunta que se puede formular un directivo de Recursos Humanos es: ¿cómo lo hago?, o ¿cómo lo logro? Un buen diseño de los subsistemas es bueno tanto para los empleados como para el empleador, recordando que los primeros integran el conceptos takeholders.

Contrato psicológico - Contrato económico Básicamente al referirnos al subsistema de Selección (aunque el tema tiene relación con los restantes subsistemas de Recursos Humanos), hemos citado a Schein, quien introduce el concepto del contrato psicológico entre la persona y la organización. Dice: Cuando ya la organización ha reclutado, seleccionado y entrenado a la gente debe pre ocuparse entonces por crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de eficiencia y que le permitan también a cada empleado, por el solo hecho de pertenecer a la organización y trabajar para ella, satisfacer sus necesidades más apremiantes. Todos esperamos que la organización nos trate como seres humanos, que nos brinde trabajo y facilidades que suplan nuestras necesidades en lugar de crearnos otras, que nos brinde oportunidades de crecer y aprender más, que nos deje saber cómo estamos haciendo las cosas. La organización, por su parte, tiene también expectativas más implícitas y sutiles – por ejemplo, que el empleado dé una buena imagen de la organización, que le sea leal, que guarde los secretos de la organización y que todo lo que haga sea por el bien de ella (es decir, que esté siempre bien motivado y listo a sacrificarse por la organización)–. Los desengaños más grandes que se llevan los administradores se presentan casi siempre cuando un buen empleado se desmotiva o parece que ya no quiere hacer mucho por la compañía. Dejando de lado el texto de Schein, pero de alguna manera sintetizando sus opiniones, a manera de ejemplo vamos a situar a una persona, eventual futuro empleado, en un proceso de selección. Esta persona puede tener empleo o no, puede ser de nivel directivo o no. En cualquier tipo de situación un individuo tiene sobre su futuro trabajo una serie de expectativas, que serán de diferente índole o nivel según el caso. Por otro lado, la organización que está realizando el proceso de selección espera, como mínimo, que el nuevo empleado posea los requisitos del puesto a cubrir (conocimientos y competencias), y quizá tenga para él planes adicionales (planes de carrera). En todos los casos, se espera un cierto comportamiento futuro. Ambos, futuro empleado y organización, esperan que sus expectativas se cumplan. Antes de cerrar un acuerdo, tanto el empleado como el empleador poseen incógnitas respecto de la otra parte. Ejemplos: • El futuro empleado se pregunta si la posición ofrecida será un puesto adecuado a sus posibilidades e intereses. • La organización demandante se pregunta si la persona a contratar será la más adecuada para el puesto.

Una vez que uno y otro han resuelto estas cuestiones básicas –o, mejor dicho, aún sin estar absolutamente seguros ambos optan por ofrecer/aceptar– se formaliza una nueva relación, empleado-empleador. No obstante, una serie de expectativas quedan pendientes y ambos esperan que las mismas se cumplan. En síntesis, el contrato psicológico representa la suma de expectativas no escritas, tanto del empleado como del empleador, sobre las que se sustancia la relación laboral. Este contrato se mantiene en el tiempo, siempre y cuando esas expectativas mutuas se vayan cumpliendo. Los ya mencionados subsistemas de Recursos Humanos deben contemplar el contrato psicológico. El nuevo colaborador se relaciona con la organización a través del subsistema de Atracción, selección e incorporación. Sin embargo, este subsistema se relaciona a su vez con Análisis y descripción de puestos, ya que toda selección debería realizarse a partir de una descripción (debidamente actualizada) de la posición que se desea cubrir. Como puede apreciarse, los subsistemas se relacionan entre sí y de un modo u otro deben considerar estos aspectos. ¿Cómo relacionar el contrato psicológico con ambos subsistemas (Análisis y descripción de puestos, y Atracción, selección e in corporación)? Es muy sencillo. La descripción del puesto debe estar actualizada y la selección debe realizarse en función de los requisitos que ella plantea: conocimientos, experiencia, competencias. Asimismo, se debe tener en cuenta las motivaciones del nuevo colaborador y las expectativas de carrera esperada y ofrecida. Cuando estos factores son considerados y analizados, se trabaja para un efectivo contrato psicológico. En un papel relacionado con la ética y los recursos humanos hemos mencionado los comportamientos éticos y no éticos de los distintos actores de un proceso de selección. Se recomienda, por ejemplo, desde el momento mismo de la atracción de postulantes para cubrir un puesto, no brindar información falsa o no hacer promesas que no serán cumplidas, y no tomar personas sobrecalificadas ni subcalificadas para los puestos (concepto adecuación persona-puesto), entre otras recomendaciones. Se trata de aspectos que una organización puede contemplar para cumplir el contrato psicológico desde el día uno de la relación laboral. El cuidado del contrato psicológico continuará luego, a través de los subsistemas de Evaluación del desempeño y Remuneraciones y Beneficios junto con los dos subsistemas que se relacionan con desarrollo de personas: Capacitación y entrenamiento y Desarrollo y planes de sucesión. En este análisis hay que recordar que el contrato psicológico cambia con el tiempo, a medida que se modifican las necesidades de la organización y las del individuo. Lo que un empleado ...