Resumen de introduccion a los Recursos Humanos PDF

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Guia resumen de la materia...

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Unidad I: Introducción RR.HH  son personas/sujetos que se encuentran en situación de trabajo, el cual llevan a cabo en una Organización o empresa (micro sociedad), la cual a su vez se inserta en un contexto determinado (macro sociedad). Un recurso es un medio de cualquier tipo que sirve para alcanzar un determinado propósito. Diferencias y similitudes entre los Recursos Humanos y el resto de los recursos: Si bien todos los recursos tienen algo en común, el recurso humano tiene características diferentes. Similitudes: todos los recursos que intervienen en procesos productivos, si se quiere lograr lo que se pretende, se debe respetar su naturaleza Diferencias:  RR.HH significa “personas” y poseen una dignidad especial (llamada dignidad humana) y preeminencia frente a otros recursos  Para contar con un recurso humano, debemos contar en principio con su voluntad (sino sería un trabajo esclavo)  El rr.hh es aquel que activa a todo el resto de los recursos que son inanimados; es la persona quien tiene que ponerlos en acción  El rr.hh no puede ser propiedad de quien lo emplea  En términos competitivos, el rr.hh ofrece las mejores ventajas competitivas. El principio y el fin de las Instituciones deberían ser las personas, y las Instituciones deben servir a las personas. Existe una compatibilidad entre los objetos de la Organización y las necesidades de las personas, pero usualmente dichos intereses son diferentes. Trabajo: actividad humana, ordenada a la obtención y transformación de insumos para satisfacer necesidades. El trabajo tiene un aspecto personal (obtener lo necesario para satisfacer las necesidades propias) y un aspecto social (ya que la sociedad requiere de un sistema de bienes y servicios que esté a disposición de sus miembros.

Antecedentes históricos: A lo largo del tiempo la terminología de los recursos humanos ha cambiado: personal/relaciones humanas/relaciones con el personal/rr.hh, etc. El recurso humano es algo valioso ya que hace al capital humano de la empresa (es por ello que se lo denomina “recurso”).

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Tratamiento de las cuestiones de personal: Tres Etapas: Primera Etapa: Creación de un departamento de RR.HH., cuya función era el registro del personal, cuántos y cómo eran, confección de legajos y documentos de cada empleado y liquidaban los haberes (jornales/semanas/quincenas). Lo que tenían jerarquía adentro de la empresa eran los hombres de línea, los cuales se encargaban de seleccionar el personal. Estos hombres de línea poseen diferentes jerarquías: - jefes - supervisores - capataces - gerentes, etc. Cuando alguno de estos hombres tenía necesidad de incorporar personal, ellos mismos se encargaban, fijándole categoría, el haber, los ascensos o despidos, etc. Estos hombres de línea tenían mucho poder mientras que la oficina de personal era intrascendente. En estas empresas había muchos hombres de línea, y cada uno de ellos decidía estas cuestiones según su propio criterio, experiencia, escala de valores. Es decir, que había tantos hombres de línea como procedimientos (anarquía). Lo que a la empresa le interesaba es que los hombres de línea sean figuras fuertes así como también interesaba la producción en masa. Características de esta etapa: - oficina de personal con papel irrelevante - administración del personal desempeñado por los hombres de línea - consecuencias negativas: o falta de unidad de políticas en materia del personal o despreocupación de la empresa ya que solo le interesa la producción en masa y que estos hombres sean la figura de poder Esta etapa se extiende hasta que se produce la crisis del ’30. Dicha crisis tuvo una gran repercusión en todos los campos de actividad. Se genera un escenario de conflictividad porque hubo empresas que tuvieron que cerrar generando desocupación. Las empresas que sobrevivieron a esta crisis realizan reducción del personal y pretenden producir como antes pero con menos personal lo cual implica condiciones laborales nefastas para quienes siguieron trabajando en la empresa. Quienes pierden su empleo y soportan crisis en el trabajo necesitan de alguien que los apoye y ayude. Es aquí cuando surgen los sindicatos. En una primera etapa el sindicalismo era meramente ideológico y de poco peso. Segunda Etapa: Surge el sindicato como defensor de la clase trabajadora. Los empresarios se dan cuenta que los hombres de línea no podían encargarse de esta conflictiva y de dan cuenta que necesitaban abogados para que se encarguen del tema. Estos abogados se ocupan particularmente de ello con muchos aspectos legales. Paulatinamente se empiezan a observar funciones del personal 2

desempeñadas por abogados, antes desempeñadas por hombres de línea. Es decir, que se produce un desplazamiento de la toma de decisiones a los abogados, quienes se transforman en jefes de personal. 3 actores: - jefe de personal - delegado gremial - supervisión en crisis (porque se quita el prestigio de toma de decisiones a los hombres de línea) En esta etapa se logra que al centralizarse las cuestiones de personal a este nuevo jefe de personal, se centralizan las cuestiones y se alinean políticas y pensamientos (fin de anarquía). Todavía predomina la idea productivista, y a las empresas les cuesta mantener la disciplina laboral, produciendo efectos negativos en la productividad. Esta etapa dura aproximadamente hasta la finalización de la 2º GM, en 19451946. Tercera Etapa: El fin de la 2º GM provoca todo un cambio: se pasa de un conflicto bélico a una época de paz. Las empresas se replantean cómo se van a manejar de ahora en más en tiempos de paz, y deben atender necesidades que antes habían desatendido. Es por ello que las empresas viven transformaciones:  Debe haber una autoridad de línea y debe aparecen otra autoridad de staff  En materia de personal, hay que devolverle a la línea su facultad de toma de decisiones, pero no las debe tomar solo porque esta gente no es especialista en temas del personal. Es por ello que se define una autoridad staff con gente especializada en temas de RR.HH.  Los hombres de línea se ocupan de los temas de personal ayudados por especialistas. Esta ayuda se materializa a través de 3 acciones: o Asesoramiento: el staff asesora al hombre de línea por cuestiones que no sabe. o Prestación de servicios: los hombres de línea deben ocuparse principalmente de perseguir los objetivos de su unidad, pero no debe desentenderse de la cuestión del personal. Si el hombre de línea necesita personal, el staff se encargará de ello y le prestará dicho servicio. Se encargará de realizar la selección, reclutará a las mejores personal acorde al puesto y es el hombre de línea quien elige a los empleados, los entrevista y decide. o Control funcional: la empresa tiene fijadas políticas y procedimientos en materia de administración del personal, las cuales deben ser respetadas en toda la empresa. RR.HH, como área staff, deberá controlar que se cumplan dichas políticas y procedimientos. Perfil de los hombres de línea: 

No necesariamente tienen estudios universitarios 3

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Son prácticos RR.HH “clarifica” lo que el hombre de línea solicita Toman decisiones relativas al personal, las cuales algunas son muy duras (como despedir al personal). Ante esto, los hombre de línea prefieren no hacerse cargo de estas decisiones y tratan de no comprometerse. Es por ello que estas decisiones son pasadas a staff. Debe atender a su propia carrera: si piensa diferente a un jefe o gerente de RR.HH, prefiere no intervenir y quedar en buenos tratos El jefe de cada sector tiene trato con sus empleados, pero el gerente de RR.HH es de staff pero también hombre de línea RR.HH cumple una función de staff y está dentro de la organización, pero también puede tercerizar cuestiones.

A partir de los ’80 se empieza a hablar de “gestión estratégica de RR.HH”, y se abandona el término de “personal”. Las empresas empiezan a ver que el personal no es solamente un costo sino que la importancia que se le da al tema de RR.HH y la forma en que se gestionan los RR.HH son variables que tienen que ver con los resultados de la empresa. Cuando se llega al convencimiento de que el RR.HH puede ser una ventaja competitiva y que es algo que puede agregar valor a la empresa, se comienza a pensar que no solo hay que ocuparse de los temas de personal en el presente, sino que hay que proceder de manera preactiva (proyectar la cuestión de RR.HH en el largo plazo). Las empresas para el largo plazo hacen planes estratégicos con objetivos determinados; hoy parecería absurdo realizar esto sin tener en cuenta al personal necesario para cumplir esos objetivos, no solo en cantidad sino también en competencias. El gerente de RR.HH debe estar presente en la confección de estos planes estratégicos. El cambio radica en que los planes estratégicos hace mucho que se hacen pero ahora está presente el gerente de RR.HH (hay una mayor participación de este gerente en su elaboración). Esto requiere que dicho gerente comprenda el negocio y que no sea solamente especialista en temas de personal. Otra tendencia es que RR.HH debe impulsar los cambios necesarios en la organización. Si uno quiere instalar un cambio en la empresa, y dicho cambio es sustentable con el tiempo, RR.HH debe debilitar la resistencia al cambio para que el personal de la empresa cambie. Las empresas saben que para lograr ventajas competitivas deben retener y obtener al RR.HH más talentoso y competente. Las empresas quieren conseguir resultados y esto se logra con la mejor gente.

Unidad II: Integración de las personas en las Organizaciones 4

Esta unidad trata sobre la integración del personal a la Organización en la cual se desempeña. Una de las principales características es que hay relación recíproca entre individuo-Organización. Dicha relación es de intercambio: las partes intercambian algo entre sí. Las organizaciones lo que ofrecen y brindan son incentivos/estímulos. Es aquí donde aparecen las retribuciones, condiciones de trabajo, clima laboral, etc. Por el otro lado, el personal da lugar a contribuciones (prestación de servicios, energía puesta en el trabajo, etc.) Hay una fórmula que dice que los empleados van a participar en forma comprometida y van a querer continuar siempre y cuando los incentivos que reciban sean mayores o iguales a las contribuciones que se les exija. Debe haber un equilibrio “incentivo=contribuciones”. Hay otra manera de ver esta relación recíproca y es con un concepto llamado “contrato psicológico” aquí el eje de dicha relación no son los incentivos y contribuciones, sino que el eje son las expectativas mutuas (lo que las partes esperan de la otra parte). No es un contrato explicitado, sino que funciona a nivel implícito/psicológico. Va más allá del contrato formal y su cumplimiento dependerá de la “salud” de dicha relación. El contrato psicológico es dinámico, va a ir reformulándose en el tiempo porque las expectativas de la Organización con respecto a un empleado nuevo no serán las mismas cuando dicho empleado lleve un tiempo en la Organización. Lo mismo ocurre desde el punto de vista del empleado. El contrato psicológico, para que siga vigente, se debe ir renegociando con el tiempo. La valoración por parte de ambos en cuanto a expectativas, incentivos y contribuciones, tiene una carga importante de subjetividad. Es decir, que dicha valoración puede que difiera de la realidad. Tanto el contrato psicológico como el modelo expectativas/contribuciones, estarán siempre formando parte de un contexto.

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Unidad III: Planeamiento y Empleo Funciones que forman parte de la misión del área de RR.HH: Función de empleo: gira en torno a los procedimientos de búsqueda, reclutamiento y selección del personal, etc. Se denomina “empleo” porque viene del verbo emplear, lo que significa “dar ocupación”. ¿Cómo se inicia un procedimiento de búsqueda, reclutamiento y selección? A partir de una vacante. ¿Porqué un puesto está vacante o estará vacante? Porque alguien lo ha ocupado, se trata de un puesto existente o se trata de un puesto nuevo.

¿Cómo empieza el proceso de cubrir una vacante? Debe producirse una solicitud/pedido de personal. Dicho pedido de personal es formulado por la línea al staff. ¿Qué hace RR.HH con ese pedido de personal? Se analiza y se estudia el pedido. Ante un pedido de un puesto existente, debe analizarse si ese puesto debe ser necesariamente cubierto o si sus tareas pueden dividirse entre otras personas del sector. En el caso de puestos nuevos, debe analizarse si se justifica que dicho puesto exista. Intervienen en este análisis también el “área de organización y métodos”, quien se ocupa de medir las demandas del trabajo Vs. la cantidad de gente necesaria para realizar el trabajo. Como consecuencia del análisis, dicho pedido de personal puede o no justificarse. ¿Qué ocurre si el pedido de personal se justifica? Si se justifica, se abrirá una búsqueda o reclutamiento de personal. Para poder iniciar esto, RR.HH debe tener información sobre dos cuestiones:  Obtener descripción del puesto  Obtener información sobre los requisitos del puesto ¿Cómo se obtiene dicha información? Se le pregunta al peticionante a través de una entrevista con el mismo, o hay otro camino más complejo que conduce a contar con un manual de puestos que se denomina análisis de puestos. Dicho análisis es un procedimiento para reunir información de puestos y requisitos, el cual se usa ante todos los pedidos. Esto conduce a la formación de un documento oficial denominado manual de puestos. ¿Cómo se confecciona un manual de puestos? Aquí intervienen analistas de puestos. Hay diferentes métodos para hacer relevamientos de los puestos. Los analistas de puestos, comúnmente, confeccionan un cuestionario que distribuyen a todo el personal y solicitan

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que informen cuáles son las tareas de su puesto de trabajo y que indiquen un orden de importancia de tareas, que detallen qué elementos usan para llevarlas a cabo, etc. Esto permite conocer las responsabilidades de cada tarea. También se les pide opiniones de cuales son los requisitos que debe reunir alguien para desempeñar esas tareas (experiencia, cantidad de tiempo de experiencia, conocimientos, etc.) Los analistas recogen esas respuestas y van viendo si hay cosas para completar, aclarar, etc. Y entrevistan a cada empleado que hizo el cuestionario. También pueden ver al supervisor si siguen existiendo dudas. Resultado final: los analistas de puestos elaboran una propuesta de manual de puestos, el cual requiere de una aprobación formal para ser documento oficial. Hace este manual de puestos con recursos propios y mantenerlo actualizado conlleva un costo importante, por lo que muchas empresas no lo hacen. Un manual de puestos puede servir para otras funciones de rr.hh y hay algo fundamental que no se puede cumplir sin el manual: la confección de una estructura de remuneraciones, en donde se deben comparar los puestos entre sí para ver en que orden tengo que considerar los puestos. Se puede afirmar que el manual de puestos es una herramienta de uso múltiple en materia de RR.HH. ¿De qué modo se realiza la búsqueda o reclutamiento? Se puede efectuar de modo interno y/o externo recurriendo al mercado de trabajo. Políticas de empleo: criterio con cierta base de racionalidad en base a los motivos por los que la Organización ha decidido seguir. En general las empresas pueden tener ciertas preferencias respecto de cómo proveerse de empleados. Hay empresas que prefieren ocupar vacantes con sus propios empleados, es decir que prefieren utilizar el camino interno. A esta política se la denomina “política de promoción interna”. Esto tiene que ver con la motivación ya que el empleado valora que la empresa lo tenga en cuenta y esto genera una exigencia del empleado, queriendo retribuir a la empresa por haberle ofrecido el trabajo. La desventaja de esta política, es que la empresa puede proveerse de empleados sin experiencia y preparación para un determinado puesto (ej. en empresas pequeñas o nuevas). Hay empresas que no deciden utilizar esta política porque la empresa da lugar a una competencia entre los empleados y la subsiguiente decepción de los que no quedan finalmente en el puesto. Hay veces que la empresa se ve forzada a ir al mercado aunque tenga una política de promoción interna. Esto ocurre porque quedan puestos vacíos que deben ser ocupados por empleados externos. La Organización con personal propio se puede ocupar del reclutamiento o recurrir a terceros para que se ocupen del reclutamiento y selección. Razones por las cuales se opta por cada opción: Mantener una estructura propia se justifica en el caso que la tarea de reclutamiento y selección sea permanente (se puede afrontar el costo de algo permanente) estructura propia. Si estas actividades se hacen de vez en cuando, la empresa optará por terciarizar.

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Acceso al mercado:  Avisos clasificados: hay pocas cosas esenciales y otras muy esenciales como por ejemplo: o Denominación del puesto o Requisitos  Experiencia asimilable a la tarea del puesto o de otro tipo  Edad  Nivel de instrucción o título  Conocimiento de idioma o computación  Competencias laborales  Competencias laborales: atributos que se buscan porque quienes los posean, van a dar como empleados, mejores resultados. Las más comúnmente mencionadas en los avisos son: o Dinamismo o Proactividad (anticiparse a las situaciones e iniciativa) o Trabajo en equipo o Orientación al cliente o Motivación de logro (querer alcanzar resultados conforme a ciertas exigencias de excelencia; alcanzar logros. Si la empresa quiere esa competencia es complicado porque quien no la posea no la puede aprender, no se enseña con una capacitación. Hay modos de entrevistar y modos de selección que apuntan a verificar estas competencias. Hay aspectos de una persona que uno puede mejorar con la aplicación de ciertos recursos como por ejemplo capacitar. La persona que reúne todas las competencias, logra resultados exitosos.  Nombre de la empresa: las empresas que ocultan el nombre lo hacen para no ofender a las personas que aún trabajan allí, no quieren difundir que necesitan gente, no quieren generar influencias (que gente con poder de la empresa recomiende a alguien), etc. Las empresas que no ocultan su nombre es para atraer mayor cantidad de postulantes, porque se sabe en el mercado que la empresa tiene buenas políticas de rr.hh, por prestigio, etc.  Cómo debe contactarse el postulante: presentación espontánea (lo cual agiliza la búsqueda) ¿Qué sucede una vez que se reciben las postulaciones? Se comienza con la etapa de selección del personal. Luego de la preselección, hay que convocar a los postulantes a una entrevista que pueden ser individuales o grupales (selección más ágil, para puestos más generales y se relevan datos de forma más fácil y rápida). Las entrevistas generan situaciones para explorar características personales, actitudes y competencias. Tienen un doble objetivo: - Reunir información para tomar la decisión (entrevistador) y saber quien interesa y quien no

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Postulante recibe información de la empresa y si le interesa trabajar allí. La entrevista es llevada a cabo por el área de RR.HH. El postulante manda la “solicitud de empleo” con información del postulante, que pretende ser más amplio que el CV. Cuando se lo entrevista, se leen previamente el CV y la solicitud, y el entrevistador decide clarificar y ampliar información. ¿Qué ocurre luego de la entrevista? Viene la etapa de “preseleccionados” con los cuales se encaran diferentes evaluaciones tendientes a verificar aspectos que surgen de la información preseleccionada (si sabe lo que dice que sabe) y cumplir con requisitos legales, etc. Dichas evaluaciones pueden ser: - En el caso de oficios se hace una prueba técnica - En el caso de otras tareas se hace el llamado examen de competencia - Hay empresas que realizan exámenes de ingreso - Evaluación psicológica: un psicólogo que realiza tests psicológicos, realiza entrevistas con el postulante para afinar el diagnóstico y el pronóstico. Luego realiza un informe que reúne los siguientes aspectos: aptitudes y características o rasgos distintivos de personalidad. Esto debe coincidir con el puesto que la persona va a de...