Controlo de Gestão - Resumo Contabilidade e Relato Financeiro PDF

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Summary

Controlo de processo que visa fazer com que os colaboradores da prossigam os objetivos e as da encorajando, proporcionando ou, por vezes, os colaboradores a atuarem no interesse da Inclui todos os mecanismos ou sistemas que os gestores utilizam para assegurar que os comportamentos e as dos seus cola...

Description

Controlo de Gestão: processo que visa fazer com que os colaboradores da organização prossigam os objetivos e as estratégias da organização, encorajando, proporcionando ou, por vezes, forçando os colaboradores a atuarem no interesse da organização. Inclui todos os mecanismos ou sistemas que os gestores utilizam para assegurar que os comportamentos e as decisões dos seus colaboradores são consistentes com os objetivos e as estratégias das organizações. Marques, 2012: Controlos de gestão são os sistemas, instrumentos e processos utilizados pela gestão para influenciar o comportamento cooperativo dos seus colaboradores no sentido da realização dos objetivos estratégicos pré-definidos e emergentes.

Balanced Scorecard

Estratégia

Estratégia

Por que é que a estratégia falha?

Causas dos problemas de Controlo de Gestão:   

Falta de direção (pessoas sabem verdadeiramente o que se espera que façam?) Falta de motivação (pessoas estão devidamente motivadas?) Limitações pessoais (pessoas têm perfil, conhecimento e outros meios para desempenhar devidamente as suas funções?)

Solução: os sistemas e as ferramentas de execução da estratégia (monitorização da performance, estabelecimento de metas/objetivos e recompensas)

Modelos de execução da estratégia

Ou também Modelo Execution Premium

Modelo Execution Premium

Modelo de Merchant and Van der Stede

O Modelo de Merchant and Van der Stede serve para fazer face aos 3 problemas de Controlo de Gestão.

Controlos de resultados: centram-se no resultado do trabalho executado, ou seja, no produto da ação e não na ação em si. Ex. recompensar os colaborares pelos bons resultados ou penalizá-los pelos maus resultados. Ex. definir metas (motivação intrínseca)

Controlos de ação: procuram influenciar as ações dos indivíduos no sentido de atuarem de acordo com os objetivos organizacionais e/ou não atuarem de forma prejudicial à organização. Ex. restrições comportamentais (password nos PC, fechaduras nas secretárias, limitação do acesso a certas zonas com leitores magnéticos, limitação com um plafon máximo de gastos) Ex. revisão prévia da ação (análise e revisão de um trabalho, pedir um maior cuidado no trabalho, reprovar e pedir modificações antes de conceder a aprovação final) Ex. redundância (atribuir mais pessoas ou máquinas a uma mesma tarefa: backup) Ex. responsabilização pela ação (colaboradores responsáveis pelas ações executadas: recompensar/punir, supervisão, comprador mistério, regras de trabalho, códigos de conduta, imposições contratuais)

Controlos pessoais: fomentar autocontrolo dos colaboradores, visa assegurar que os colaboradores têm a capacidade necessária para desempenharem as suas funções eficazmente. Ex. Seleção e colocação (recrutamento) Ex. Formação Ex. Design de funções e proporcionar os recursos necessários

Controlos culturais: fomentar o controlo pelo grupo; suscitar o controlo do grupo sobre o comportamento dos indivíduos. Ex. Incentivos de grupo, código de vestimenta e vocabulário, decoração interior, arranjos sociais, rotatividade de grupo, possível promoção para centros maiores dependendo do seu desempenho global

Modelo SMART

Medidas financeiras: 

Indicadores de mercado/contabilísticos: V. Negócios, R. Líquido, R. Líquido a dividir pelo V. Negócios

Medidas não financeiras: nível satisfação de clientes, grau de inovação na oferta de produtos, nº registos/faturas por dia, nº patentes de novos produtos

Medidas lag vs lead

Sistemas Integrados de Controlo de Gestão

Na Missão:

Miopia: foco nos resultados contabilísticos (medidas financeiras) a curto prazo pode penalizar a empresa: Miopia: investimento 

Não investir (no interesse da empresa, seria de investir)

Miopia: operacional 

Transferir vendas/gastos entre períodos – “gerindo o resultado” – (destruição valor?)

Trade-offs entre curto prazo (hoje) e médio/longo prazo (amanhã)?

Medidas financeiras suscitam visão de curto prazo em prejuízo da criação de valor… Questão da miopia Contornar: 1. Reduzir a ponderação atribuída à meta anual de resultados financeiros e enfatizar outros indicadores de desempenho mais orientados para o médio prazo (e.g. grau de satisfação de clientes e quota de mercado …) Gastos operacionais: Negócio hoje (medidas financeiras) Investimento: Negócio amanhã (medidas não financeiras) 2. Complementar medidas financeiras com um conjunto de indicadores indutores do desempenho futuro  

Medidas não financeiras Balanced scorecard

3. Alongar o horizonte de avaliação do desempenho? Quanto maior o período de medição, maior será a correlação entre resultados contabilísticos e económicos. Aplicar incentivos de longo prazo?  

Atribuição de ações/opções sobre ações da empresa com venda temporalmente condicionada? Aplicação do bónus bank?

Balanced Scorecard Críticas aos sistemas de avaliação do desempenho tradicionais    

Enfatizam excessivamente o desempenho financeiro Negligenciam questões não financeiras e qualitativas Fomentam orientação para o curto prazo Carecem de ligação à estratégia

Há necessidade de um leque mais alargado de medidas de desempenho para:    

Abranger todas as vertentes relevantes Considerar todos os detentores de interesses na organização (stakeholders) Proporcionar uma perspetiva de curto mas também de longo prazo Ter uma associação forte à estratégia

Balanced Scorecard: propõe-se clarificar e refletir a visão e a estratégia organizacionais num conjunto equilibrado e bem especificado de objetivos, medidas, metas e iniciativas enquadradas em perspetivas:    

Financeira Clientes Processos internos Aprendizagem e crescimento

Perspetivas: Financeira: criação de valor de longo prazo para o acionista Ex. Rendibilidade do Capital Investido, Rendibilidade do Capital Próprio, EBITDA, V. Negócios, EVA

Clientes: realizar a proposta de valor do cliente Ex. EVA por cliente, Índice de Satisfação dos Clientes, Quota de mercado, Crescimento do V. Negócios

Processos Internos: Tempo de ciclo, prazos de execução, custo unitário dos produtos, produtividade, taxa de utilização da capacidade, taxa de rejeições

Aprendizagem e Crescimento: nº de novos produtos, Índice de Satisfação do Pessoal, montante de prémios e incentivos, nº de horas de formação

Mapa Estratégico...