Resumo Controlo de Gestão PDF

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CONTROLO DE GESTÃOCustos Básicos: são custos teóricos, determinados á priori com a finalidade de servirem de base de comparação aos custos reais. Trata-se portanto de uma base para avaliar o desempenho dos gestores.Espécies de Custos Básicos: Custos orçamentados (procura identificar os custos que ir...

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CONTROLO DE GESTÃO Custos Básicos: são custos teóricos, determinados á priori com a finalidade de servirem de base de comparação aos custos reais. Trata-se portanto de uma base para avaliar o desempenho dos gestores. Espécies de Custos Básicos: - Custos orçamentados (procura identificar os custos que irão ocorrer no futuro) - Cuso padrão (representa uma meta/referência para o custo) - Preços de mercado, etc. Vantagens dos Custos Básicos: - Planeamento - Avaliação do desempenho - Tomada de decisões - Consciencialização da importância dos gastos. Limitações: - Muitos padrões são baseados em estimativas (sujeitas a erros) - Sujeitos a um processo de revisão periódica que pode ser complexo. Objetivos comuns às diferentes espécies de custos básicos: - Controlo de gestão, permitindo calcular desvios, os quais devem ser analisados atendendo à sua importância (gestão por exceção) - Isolamento de responsabilidades, valorizando-se as prestações internas da organização a custos básicos - Simplificação e maior rapidez no trabalho contabilístico, uma vez que não se fica dependente do cálculo dos custos reais para proceder à valorização dos diferentes objetos de custo. ANÁLISE DE DESVIOS Materiais (MD) - Na definição de um valor de referência para as matérias consumidas há que considerar as quantidades a consumir e o preço esperado de aquisição. - O desvio no consumo de matérias resulta da diferença entre: Custo real das matérias consumidas e custo padrão das matérias consumidas. DTOTAL = CR – CP  DT = (QR * PR) – (QQ * PP)  DT = QR (PR -PP) + PP (QR- QP) Exemplo: Produção= 1000 Consumo de matérias: Preço de aquisição:

Real = 2 unidades por produto Padrão = 2,1unidades por produto Real = 5€ / unidade Padrão = 4,5€ / unidade

Desvio Preços = Qr (Pr-Pp) = 2 x 1000 (5 – 4,5) = 1000 Desvio Quantidades = Pp (Qr – Qp) = 4,5 (2000 – 2100) = - 450 Desvio Total = 1000 – 450 = 550 Preço: Qp (Pr-Pp) = 2100 (5 – 4,5) = 1050 Mix: (Qr – Qp) x (Pr – Pp) = (2000 – 2100) x (5 – 4,5) = - 50 Preço - Mix = Desvio de preços.

MÃO-DE-OBRA (MOD) - Importante distinguir mão-de-obra direta da indireta. - O preço a aplicar é muitas vezes resultante de negociações individuais ou coletivas. - Considerar: horas consumidas, e o valor a atribuir a cada hora. Desvio Total = HR (PR – PP) + PP (HR – HP) = Taxa + Eficiência Desvio de Preços (Taxa) = (unid X HR) X (PR – PP) Desvio de Eficiência: PP x [ (unid X HR) – (unid X HP) ] GGF: - Os GFF são mais difíceis de determinar dada a diversidade de gastos que podemos aqui encontrar. Para melhor análise é usual separar em fixos e variáveis. GGF variáveis: Desvio Global = Desvio de taxa + Desvio de atividade Desvio Taxa = AR x CR x (TR – TP) Desvio de Atividade = TP x AR x (CR – CP) GGF Fixos: Gastos reais (GR) = AR x CR X TR = AR x CR x [GGF/ (AR x CR)] Gastos orçamentais (GO) = AR x CP x TP Gastos imputados (GI) = AP x CP x TP Desvio de orçamento = GR – GO Desvio de atividade = GO – GI Taxa Padrão = GGF/ nível de atividade normal. Papel do controlador de gestão: Incentivar e auxiliar os operacionais a conceberem e a estudarem os planos de ação economicamente realistas para alcançarem os seus objetivos. Avaliar os planos de ação com a ajuda dos operacionais e seus superiores hierárquicos. Estudar os pontos fracos e risco. Promover uma elevada qualidade no diálogo entre os operacionais e os seus superiores hierárquicos. Orçamento é um relatório dos resultados esperados e expressos de maneira quantificada. É a tradução em números de todos os outros tipos de planos. O orçamento deve permitir ligação entre o curto e o longo prazo. Instrumento de motivação: O sistema orçamental pode ter um duplo papel – influenciar a motivação do gestor e estimular a satisfação pelo trabalho. Motivação do gestor: - Pertinência das normas orçamentais em função das tarefas - Atitude do gestor perante o sistema orçamental. Instrumento de coordenação: Coordenação vertical – O objetivo de um centro de responsabilidade será subdividido pelos centros de responsabilidade na sua dependência direta, descentralizando-se a responsabilidade e a execução dos planos de ação. Coordenação Horizontal – coerência entre os objetivos e os planos de ação respeitantes às vendas, à produção, aos aprovisionamentos, ao pessoal, aos diversos setores de apoio e ao financiamento.

Instrumentos de Avaliação: O orçamento deve ser concebido por forma a facilitar a avaliação e interpretação dos resultados pelos operacionais. Geralmente é dividido em espaços de tempo mais curtos para que desta forma se possa avaliar e controlar melhor. Painéis de Bordo: Sistema de comunicação do Controlo de Gestão e instrumento de gestão com vista a ação, que vista atrair a atenção dos responsáveis para os fatores-chave. Caraterísticas: sintéticos, rápidos, frequentes, indicadores diversificados, contêm dados. Razões para a utilização: instrumentos de comparação, favorecem o diálogo, ajudam e estimulam a tomada de decisões. Controlo orçamental: Consiste em comparar os custos e proveitos reais com os custos e proveitos orçamentados com a finalidade de apurar os desvios (em relação a estes últimos) e analisar as suas causas para melhor gerir no futuro. OS processos de controlo e orçamento são complementares dado que cada um deles pressupõe a existência do outro. Permite avaliar o desempenho dos gestores de diferentes níveis hierárquicos bem como possibilitar-lhe uma base para melhores atuações no futuro (á posteriori). Fases do controlo orçamental: - Comparação dos dados orçamentados com os dados reais - Apuramento e análise das causas dos desvios relevantes - Aplicação de medidas corretivas Requisitos base do controlo orçamental: - Tudo o que for objeto de controlo deve ter sido previamente orçamentado - Todos os desvios têm uma ou mais causas. Podem dever-se a falhas de programação ou de orçamento, a anomalias na execução das atividades, ou a ambas. - Cada um dos desvios deve poder ser atribuído a um responsável concreto por forma a permitir análises mais detalhadas. - Os desvios podem exigir medidas corretivas, encarando-se o controlo orçamental como um processo de melhoria continua e não como uma forma de intimidar os gestores. Vantagens do controlo orçamental: - Assenta na investigação das causas dos desvios - Permite conhecer o comportamento dos desvios com a finalidade de controlar os mais relevantes - Possibilita realizar uma análise contínua dos acontecimentos para alterar os programas ou proceder à sua atualização. - Promove a aprendizagem com a análise dos desvios, facilitando o alcance de previsões mas razoáveis no futuro. - É um instrumento de gestão na medida em que permite o apuramento das responsabilidades das versas pessoas e dos diversos departamentos face ao acordado no orçamento. Limitações do controlo orçamental. - Previsões mais fiáveis no futuro são o resultado da experiência adquirida com a elaboração de orçamentos. No entanto, em ambientes turbulentos a experiência tem dificuldades em se consolidar. - Preocupação demasiada com os aspetos financeiros, esquecendo aspetos não financeiros como a qualidade física dos outputs, a rapidez da sua entrega, absentismo, etc. - As medidas de avaliação de curto prazo escolhidas podem levar a comportamentos contrários à estratégia da organização. - Pressupõe a existência de um contrato orçamental - Existem dificuldades relacionadas com o entendimento, a fiabilidade, a relevância e a oportunidade da informação contabilística.

DESVIOS Desvio total = Real (QR x PR) – Orçamento Anual (QO x PO) Desvio de orçamento = Real (QR X PR) – Orçamento Ajustado (QR x PO) Desvio de volume = Orçamento Ajustado (QR x PO) – Orçamento Anual (QO X PO) Desvio Compras = QR x (PR – PO) Desvio Secção = AR x (U. obra r – U. obra o) Desvio fabricação = QR x (CIPA r – CIPA o) Desvio custos das vendas = CIPA o x (QR – QO) Desvio das vendas = QR x PR – (QO X PO) Desvio das vendas valor = QR x (PR – PO) Desvio das vendas quantidade = PO x (QR – QO) Limitações da análise dos desvios: - Orientação financeira, prazos de análise, difícil avaliação do desempenho, análise global dos desvios, dependência da contabilidade. Como os ultrapassar: Tableau de Bord, Balanced Scorecard //Melhorar sistemas contabilísticos, usar custo padrão, utilizar só para causas importantes // analise de desvios por centro de responsabilidade // utilizar indicadores para ajudar a explicação de desvios // Detalhar por natureza de custo, segmento, responsabilidade, desenvolver um SIG independente. Centros de responsabilidade: Trata.se de segmentos organizacionais, dotados de meios humanos e materiais, com objetivos superiormente definidos, e comando devidamente identificado. Uma empresa organizada encontra-se dividida em segmentos organizacionais. Cada segmento é comandado por uma única pessoa que responde perante um superior. Para um melhor controlo dos custos é necessário proceder ao apuramento dos custos de funcionamento por centro de responsabilidade. Podendo ser divididos em centros de custo. Centros de custo: a análise dos custos de um centro de responsabilidade e a sua imputação, nem sempre é possível sem se decompor o centro de responsabilidade em unidades contabilísticas mais pequenas (centros de custos). Funcionam como repartições intermédias entre os custos por natureza e a sua imputação aos produtos/serviços fabricados/prestados. Para se decompor uma organização em centros de responsabilidade é necessário haver: - Descentralização efetiva de responsabilidades; - Gestão por objetivos - Definição clara dos limites de autoridade - Responsabilização (gestor premiado/punido) Caraterísticas básicas de um centro de responsabilidade: - Existir um responsável - Haver objetivos próprios - Capacidade de atuar quanto aos meios para alcançar os seus objetivos. Objetivos básicos dum centro responsabilidade: - Implementar a estratégia - Motivas os gestores - Ter critérios de equidade de tratamento

Tipos de centros de responsabilidade: - Centros de Custos (O responsável tem poder de decisão sobre os meios que têm impacto financeiro sobre custos) - Centros de Resultados (O responsável tem poder de decisão sobre meios que tê impacto financeiro sobre custos e proveitos) - Centros de Investimentos. (O responsável tem poder de decisão sobre meios que têm impacto financeiro sobre custos, proveitos e elementos patrimoniais)

Preço transferência interna: Trata-se de um instrumento para valorizar os fluxos reais de bens ou serviços entre centros de responsabilidade. A sua fixação deve assentar nos seguintes pressupostos: - Existe um bem/serviço muito bem identificado apto a ser fornecido; - Existe mercado para esse produto, isto é, um cliente interno - Existem condições de mercado, isto é, o preço é negociado e acordado entre os responsáveis envolvidos e não importo por um determinado órgão de hierarquia. - Existe liberdade de aprovisionamento por parte do cliente face às condições de mercado - O desempenho dos gestores é afetado pelo nível de preços de transferência interna estabelecidos. Objetivos: - Devem motivar os gestores a tomarem decisões que esteja de acordo com o interesse global da organização - Devem proporcionar uma informação correta para que a avaliação dos gestores se processe com equidade - Devem constituir um instrumento estratégico, de q a direção e a restante hierarquia se servem para que a gestão seja encaminhada no sentido da realização das suas estratégias - Devem dar uma ênfase ao autocontrolo em vez do “controlo pelo chefe ou terceiros”. Métodos de fixação de preços de T.Interna: - Preços baseados no mercado: se há um mercado externo o PTI deve ser baseado no preço de mercado do produto. Usado quando o preço é conhecido sem grande esforço. - Preços baseados nos custos: se não existe mercado externo, ou se a divisão que vende tem capacidade excedentária, o PTI normalmente é estabelecida com base no custo do produto transferido. - Preços negociados: negociação que resulta em benefícios para as partes intervenientes. - Preços baseados em custos padrão com margem: Têm a vantagem de criar um espirito empresarial entre os centros fornecedores e os centros clientes quando o produto tem preço de mercado. Têm desvantagem de não ser fácil de identificar o quantitativo mais adequado para a margem, e também de sobrevalorizar o preço final quando o bem é transferido entre muitos centros de responsabilidade. - Preços baseados em custos padrão com partição de margem: Utilizados para criar maiores incentivos a divisões de produção. Custo repartido por: custos comerciais que deverão ser cobertos e pela margem bruta que deverá ser partilhada entre a divisão de produção e a divisão comercial de acordo com critérios previamente definidos. Vantagem: motivar os serviços de produção na procura de um resultado mais favorável Desvantagem: não motivas para a racionalidade dos encargos comerciais, a medida em que são previamente cobertos pela margem, antes da sua partilha

Hipótese 1: mercado perfeitamente competitivo: O PTI mínimo deve ser igual ao preço de mercado, caso não haja nenhum benefício adicional com a transação. Hipótese 2: se a unidade que vende tem capacidade excedentária. O PRI mínimo deve ser igual ao custo variável unitário. O PTI escolhido deve ser aquele que mais beneficia a empresa como um todo.   

Se a Divisão tem excesso de capacidade – PTI = custo variável Se a Divisão está a trabalhar em plena capacidade – PTI = Preço mercado Se estiver trabalhar em plena cap. Mas tem beneficio – PTI = PMerc – Beneficio

A transformação produtiva numa empresa ocorre com o consumo de recursos (que geram custos) e a transformação de produtos (que geram valor) Valor para os clientes = Qualidade / Preço Valor para os investidos = Resultados disponíveis para o investidor / Investimentos realizados Múltiplas medidas financeiras: - VAL, TIR, ROI, RI, EVA, MVA, CVA … Para medir a performance de um segmento existem 3 indicadores financeiros: ROI, RI, EVA ROI – Return on investment É muitas vezes usado na avaliação do desempenho dos centros de investimento por estes se assemelharem, em termos de gestão, a pequenas empresas. Este método incorpora o investimento numa medida de desempenho que conjuga: proveitos, custos e investimentos. Procura assim ser o mais alto possível incentivando os gestores a ter o máximo de resultados possíveis, com o mínimo de recursos necessários. Através do capital Investido (denominador) o Rácio leva em conta compras de imobilizado e mercadorias, crédito a clientes, fundo de maneio (clientes, mercadorias, fornecedores). [Resultado operacional / Investimento] Vantagens: permite a comparação com outras divisões do mesmo grupo ou externas ao grupo // por se tratar de uma medida relativa é mais fácil ser comparada com outras medidas de desempenho Desvantagens: pode estimular a rendibilidade das divisões á custa da rendibilidade da organização como um todo // pode estimular uma atenção especial para o curto-prazo em detrimento do longo-prazo. RI – Residual Income Apresenta uma perspetiva de criação de valor e tem vindo a ser apresentado como preferível ao ROI. Consiste em maximizar o valor absoluto em vez de uma percentagem. [Resultado-Custo do investimento] Vantagens: permite eliminar algumas decisões disfuncionais // evita que os gestores utilizem o ROI como justificação para recusar investimentos // entra em consideração o custo do capital Desvantagens: Tem uma perspetiva de curto prazo (tal como o ROI) // Usa valores absolutos de rendibilidade tornando mais fácil as comparações com as outras divisões. EVA – Valor económico criado Como criar valor? Através de melhorias operacionais, otimizando a estrutura de capitais de forma minimizar o custo de capital, investido em projetos viáveis. O valor que uma organização é capaz de criar no mercado financeiro fundamenta-se nas suas expetativas de gerar recursos líquidos distribuíveis pelos financiadores.

EVA é o exemplo de uma métrica que procura analisar o valor criado para ao acionista. EVA remonta aos anos 20 tendo assumido diversas designações ao longo do tempo: Excess Earnings (1929)  EVA (1991) EVA = RO (1 – taxa imposto) – custo médio do capital x capital total investido Representa uma medida de lucro excedentário depois de remunerado o capital investido. EVA> 0  Criação de valor

EVA...