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Notes de cours et du livre avec exemples données en classe...

Description

Cours 2 Modèle AFIRTEC3 pour représenter le système opérationnel Est un outil synthèse qui nous permet de comprendre comment s’agencent les éléments d’un système opérationnel. L’acronyme désigne les éléments (fournisseurs, intrants, ressources, transformation, extrants, clients, contrôle, contraintes)!

L’utilisation du AFIRTEC3 en début de projet, dès la phase de conception et de conception des processus, est grandement bénéfique. La vision systémique qu’il fournit permet de détecter très tôt les défis, les enjeux et le potentiel d’amélioration des processus requis pour la transformation d’un bien ou d’un service (en vue de créer de la valeur) destiné aux clients. Plus précisément, le diagramme AFIRTEC3 pour but et objectif: 1. spécifier les limites d’un système opérationnel ; ! 2. analyser un système opérationnel de façon structurée et détaillée ; ! 3. concevoir toutes les composantes d’un système opérationnel ;! 4. permettre de bien comprendre le processus de transformation d’un produit ou d’un service ;! 5. servir de référence pour les employés ou pour l’optimisation du système opérationnel ;! 6. servir de support de communication et de formation!

- A : Désigne l’activité principale de l’entreprise ou du système opérationnelle, c’est sa raison d’être -F: La première composante du modèle FIRTEC3 représente les fournisseurs qui permettent d’obtenir les biens et les services nécessaires au fonctionnement du système opérationnel. Les fournisseurs sont des personnes ou des établissements qui procurent à l’entreprise des intrants ou des ressources. - I : Les intrants (3) dans le système opérationnel (I de FIRTEC3 ) qui subiront les transformations pour constituer les extrants. Les intrants peuvent être classifiés sous différentes catégories: 1. les informations, les individus ou les biens. Par exemple, un bureau comptable a besoin d’informations pour pouvoir produire une déclaration de revenus. Un coiffeur aura à la fois besoin d’un 2. individu (client) sur lequel il pourra réaliser une transformation et de l’information que le client lui donnera sur ses préférences. Dans le cas des biens, il s’agit principalement des 3. matières premières ou des composants destinées à être transformées. Par exemple, la bauxite servira d’intrant à la production d’alumine, qui servira à son tour d’intrant à la production d’aluminium (lingots d’extrusion), qui pourra à son tour servir d’intrant (sous forme d’alliage) à la production de châssis d’automobile, et ainsi de suite.

Nous constatons ainsi que l’extrant d’un système opérationnel peut devenir l’intrant d’un autre système opérationnel.

- R5 : ressources utilisées pour soutenir le processus de transformation/opérationnelle. Généralement, les ressources sont classées par catégories. Un moyen mnémotechnique pour s’en souvenir est de les classer sous les XM. • • • • • •

méthode ou ressources organisationnelles (p. ex., organisation du travail, processus d’affaires ou opérationnels, procédés, procédures); machine ou ressources matérielles (p. ex., machines et outils utilisés, systèmes d’information); milieu ou ressources locationnelles (p. ex., localisation, aménagement de l’environnement de travail); main-d’œuvre ou ressources humaines (p. ex., employés, services de soutien d’un fournisseur, consultants); monnaie ou ressources financières (p. ex., liquidités, capital, investissement); Au besoin, et en fonction du contexte, il est possible et parfois même souhaitable d’ajouter d’autres types de ressources: – management (p. ex., type de gestion, modèle d’évaluation et de rémunération des employés); — mesure (p. ex., systèmes de mesures de la performance, métrologie).

- T : Identifie les processus de transformation des intrants en extrants. Il s’agit des étapes du processus qui permettent de réaliser la transformation, le « comment c’est fait ». Une terminologie variée est utilisée pour décrire les processus de transformation. Nous employons notamment les termes « transformer », « fabriquer » ou « réaliser ». Transformer : Procéder à l’ensemble des opérations successives aboutissant à la réalisation matérielle d’un bien de base (généralement associé à l’industrie primaire/extraction). Fabriquer : Procéder à l’ensemble des opérations successives aboutissant à la réalisation matérielle d’un bien. Il s’agit de la transformation des matières premières, des composants, des modules, des systèmes en produits finis (généralement associé à l’industrie secondaire/ transformation). Réaliser : Accomplir l’ensemble des opérations successives permettant d’exécuter un service généralement associé à l’industrie tertiaire. Dans le cadre de cet ouvrage, afin de simplifier, nous retiendrons seulement le terme transformation, quels que soient les types d’industries ou processus de transformation. Voici quelques exemples de processus de transformation : ! 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

physique, tel que dans la fabrication (p. ex., réalisation matérielle d’un bien); ! de localisation, tel que dans le transport (p. ex., déplacement d’un bien ou d’un individu); ! transactionnel, tel que dans la vente (p. ex., achat d’un bien contre argent); ! informationnel, tel que dans les télécommunications (p. ex., donner/accéder à des informations en ligne); ! d’entreposage, tel que dans les entrepôts ou les centres de distribution; ! physiologique ou psychologique, tel que dans la santé (p. ex., visite chez le médecin); ! éducationnel, tel que dans l’enseignement (p. ex., enseignement universitaire).!

Les processus de transformation : processus opérationnels et processus transactionnel - Les processus opérationnels : 1. Séquence d’activités directement responsable de la transformation d’un bien ou d’un service. 2. Le livrable est tangible (p. ex., décharger un camion, déclaration de revenus), ou intangible dans le cas de certains services (consultation psychologique) -Les processus d’affaires ou transactionnels : 1. Séquence d’activités qui soutient les processus opérationnels. Le livrable est souvent intangible et de nature informationnelle (p. ex., vérifier le bon de livraison par rapport à la commande, consulter normes et lois sur l’impôt). 2. Les processus de gestion et de pilotage font partie des processus transactionnels - E : Les extrants du système opérationnel qui sont les résultats des processus de transformation des intrants, les livrables clés provenant du résultat de la transformation. Il peut s’agir de biens, d’individus, de services, d’informations ou de produits tangibles FINIS. Alors que le service prend une place de plus en plus stratégique au sein des organisations, l’offre de services évolue en conséquence et devient partie intégrante de l’extrant. Exemples des catégories d’intrants et d’extrants d’un système opérationnel :

- C(1) : Le client occupe un rôle central dans toutes les décisions guidant la mise en place du système opérationnel. C’est en fonction de ce dernier qu’on déterminera la flexibilité du système et le degré de personnalisation des extrants, le type de production, le type de services requis, etc. Dit simplement, ce sont les clients qui requièrent les extrants. Nous retrouvons deux types de clients: • internes: autre entité organisationnelle/département. Par exemple, le service des achats aura comme clients les différents départements qui font appel à ses services. • externes: entreprise externe ou client individuel. Par exemple, HydroQuébec aura comme clients des entreprises (usines, hôpitaux), mais aussi des particuliers.

-

C(2) : Le contrôle dans le système opérationnel (C2 de FIRTEC3 ) . Constitue l’ensemble des mesures de contrôle qualitatif et quantitatif appliqué aux éléments ARFIRTEC du système opérationnel. Le contrôle permet de s’assurer de la qualité des biens et services de l’organisation, de l’utilisation optimale des ressources, de la bonne gestion des processus, de la performance des fournisseurs, etc. Le contrôle dans le système opérationnel sera présenté plus en détail dans les chapitres 4 et 5 sur la gestion de la qualité.

- C(3) : Les contraintes internes et externes - Dans le système opérationnel - PESTE Contrainte internes concernant les R(5)

Contrainte externe - Analyse PESTE

SYSTÈMES OPÉRATIONNELS D'UNE ENTREPRISE On peut utiliser différentes approches lors de l'analyse d'une entreprise, par exemple, l'approche organisationnelle analyse les tâches, les responsabilités et les liens entre les différents postes administratifs; l'approche écologique analyse les effets des produits et des opérations sur l'environnement; l'approche systémique analyse l'entreprise sous les angles macro et/ou micro. Selon la vision systémique macro, une entreprise est composée de plusieurs systèmes opérationnels ayant chacun ses propres éléments AFIRTEC. 'Elle permet d'analyser l'interdépendance des systèmes opérationnels de l'entreprise afin d'assurer une meilleure coordination entre eux. La vision systémique micro décompose chaque système opérationnel en ses éléments AFIRTEC' et permet d'analyser les interactions entre eux. De plus, la vision micro aide à l'analyse d'un problème de fonctionnement du système opérationnel et à apporter les améliorations nécessaires. Les figures 2.2 et 2.3 montrent un exemple de l’approche AFIRTEC pour la cuisine et la salle à manger d'un restaurant. Figure 2.2 L'arrière-scène d'un restaurant : la cuisine (voir plus haut)

Les étapes d’élaboration du AFIRTEC(3) Voici les étapes nécessaires à l’élaboration d’un modèle AFIRTEC3 .

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Choisir le processus de transformation à l’étude et le degré de détails requis. Déterminer les frontières du processus: quel est le déclencheur du processus (la première étape) et quelle est la finalité du processus (la dernière étape). Les limites doivent cadrer directement avec le processus à l’étude. Reconnaître les ressources nécessaires au processus de transformation. Identifier les fournisseurs et les intrants du système opérationnel. Identifier les clients et les extrants du système opérationnel. Cerner les mécanismes de contrôle requis pour assurer la performance du processus. Cerner les principales contraintes (internes et externes) ayant une influence sur la réalisation du processus.

Exemples d’analyse des éléments ARFIRTEC(3) - Bureau comptable dans le processus de la préparation et analyse des états financiers Exemples de AFIRTEC3 pour des biens

Exemples de AFIRTEC3 pour des services

La notion de valeur vue par le client La valeur constitue le point de départ de tout système opérationnel. Même si elle est créée par l’entreprise, c’est ultimement le client qui la jugera. En effet, « seul le client final peut définir la valeur et celle-ci n’est significative que si elle est liée à un produit spécifique (bien ou service ou les deux à la fois), répondant aux besoins du client, à tel prix, à tel moment » - Valeur d’un produit ou d’un service = Prix que le consommateur est prêt à payer

- Valeur ajoutée d’un producteur de produit ou de service = Prix de vente – Coûts de réalisation Les formes de Valeur créée ou ajoutée varient selon la nature du produit ou du service à réaliser

Exemples de valeurs ajoutées

L’analyse de la valeur d’un produit

Les parties constituantes de la valeur d’un produit

• Déterminer quelles sont les fonctions du produit (analyse fonctionnelle). Rechercher et caractériser les fonctions offertes par un produit pour satisfaire les besoins de son utilisateur cible. • Identifier les caractéristiques actuelles du produit et se demander si elles sont indispensables. • Se demander si les spécifications retenues sont justifiées. • Déterminer un coût cible, soit le coût maximum d’un produit (incluant les coûts reliés au développement, à la prise de commande et à la production du produit concerné), de telle sorte que le client soit satisfait de sa valeur et que le producteur obtienne un retour sur l’investissement (ROI) satisfaisant. • Chercher des substituts moins onéreux au produit ou aux fonctions du produit. • Voir à standardiser ce produit (ou ses composants) pour l’utiliser dans un plus grand nombre de cas. Cela permettrait de réduire son prix de revient, d’acquisition et d’utilisation. • S’assurer de le produire de façon plus efficiente. La forme de valeur créée ou ajouté par l’entreprise varie selon la mission et ses activités : Pour les entreprises, la création de la valeur consiste à concevoir des nouveaux produits et/ou services répondant à des besoins chez des consommateurs éventuels. - Pour les entreprises industrielles, la Valeur ajoutée est matérialisée dans les diverses étapes de réalisation des produits et services offerts à la clientèle; Pour les écoles, la Valeur ajoutée se reflète dans les apprentissages de leurs diplômés et leur utilité dans la vie professionnelle de ces derniers; Définition : L’ajout de la valeur, en terme quantitatif, peut se traduire par l'écart entre la valeur monétaire des extrants et la valeur monétaire des intrants. Les entreprises sont taxées sur la valeur ajoutée, c'est-à-dire qu'elles sont redevables, aux 2 paliers de gouvernements, avec la différence entre les taxes perçues et les taxes payées sur leurs produits et services.

Exemple : L'entreprise ABC, au cours du mois de janvier 20xx, a acheté des matières premières directes (MPD) de 25 500$, a payé des salaires de main-d'oeuvre directe (MOD) de 45 000$ et les frais généraux de fabrication (FGF) sont de 35 500$. Les frais administratifs se sont élevés à 25 000$. Les revenus des ventes sont de l'ordre de 200 000$. Estimez la valeur ajoutée au cours du mois de janvier. Solution : Revenu - Moins : Coûts des produits vendus : MPD 25 500$ MOD 45 000$ FGF 35 500

200 000$

106000$

Marge bénéficiaire brute - Frais administratifs Marge bénéficiaire nette / Valeur ajoutée

94000$ 25000$ 69000$

Exemples : cuillère à café • Fonction principale : remuer pour mélanger. • Caractéristiques actuelles: manche, embout concave, métal. • Spécifications actuelles: non justifiées. Pour remuer, nous n’avons pas besoin de l’embout concave. La composition en métal n’est pas non plus nécessaire, etc. • Coût cible recherché : 1 cent (ou 0,01$) par cuillère. • Substituts moins onéreux et qui assurent les mêmes fonctions: une cuillère de plastique, un bâtonnet de plastique, une tige de bois, une paille, etc. • Réduction du coût: standardisation du produit, production avec économie d’échelle, efficience des méthodes.

Estimation de la valeur ajoutée en dollars* *Il n’est pas toujours facile ou possible de chiffrer en $ la valeur ajoutée d’un produit ou d’un service

1.Exemple: Un des modèles de cafetières d’un fabricant est vendu à des grossistes et distributeurs au prix de 20$ l’unité. Les coûts de production de l’usine du fabricant se détaillent comme suit:  Coûts des matières et composants 7,00 $/unité  Coût de la main-d’œuvre directe 1,50 $/unité  Frais indirects de fabrication 2,00 $/unité  Frais administratifs 2,00 $/unité On vous demande d’estimer la valeur ajoutée en dollars par l’usine du fabricant. Valeur ajoutée en dollars = Prix payé – coût de revient du produit Coût de revient du produit = MPD + MOD + FIF = 7,00 + 1,50 + 2,00 = 10,50 $/unité Valeur ajoutée en dollars par l’usine = 20,00 – 10,50 = 9,50 $/unité

2. Exemple

Activité de La chaine de valeur de l’entreprise selon Porter

Penser l’organisation comme une chaîne de valeur, c’est se concentrer sur les besoins réels des clients

2 ensembles d’activités 1. Un ensemble d’activités principales interdépendantes et organisées autour des compétences stratégiques (cette notion sera abordée dans le chapitre 3) de l’entreprise, qui contribuent directement à la valeur ajoutée au produit (la logistique en amont et en aval, d’entreposage et manutention, la réalisation des produits et des servies, les opérations/production, la logistique externe dont la préparation des commandes, l’expédition et la livraison des produits aux clients, le marketing, la mise en marché des p/s, les ventes et la mise en marché/commercialisation et les services après-vente(en terme de retour, de remplacement, réparation et garantie); 2. Un ensemble d’activités de soutien, secondaires, mais nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise, qui contribuent indirectement à la valeur ajoutée au produit (infrastructure corporative/de direction, gestion des ressources humaines, développement/gestion technologique et approvisionnement).

Exemple : Entreprise de fabrication des meubles —ACTIVITÉS PRINCIPALES : Chaine de valeur Conception et design des meubles, Réception et Entreposage des matières premières et composants ; Commercialisation ; Livraison et Service après-vente. Fabrication des meubles; Entreposage et expédition des meubles ; —ACTIVITES DE SOUTIEN : Administration et infrastructure de l'entreprise ; Recherche et développement; Recrutement et embauche du personnel; Politique d'approvisionnement ; Technologie de l'information. —VALEURS CRÉES OU AJOUTEES Meubles à assembler, Meubles de cuisines, Meubles de salle de bain, Meubles de salle à manger et de salon

Exemples restaurant Bon menu

LA CHAÎNE DE VALEUR ÉTENDUE : LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT CONCEPT DE LA CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT Les entreprises d'affaires s'approvisionnent chez des fournisseurs, de ce qui est nécessaire à leur système opérationnel, en matières première composants et services, afin de leur ajouter de la valeur à l'aide de leur système opérationnel pour ensuite approvisionner leur clientèle en produits e services, par l'entremise de leur réseau de distribution. On remarque que le terme approvisionnement est commun à ses trois phases de la chain logistique, ce qui lui a conférée le nom de chaine d'approvisionnement. Chacune de ces trois phases représente des activités successives dont le rôl principal est l'ajout de la valeur d'où le terme chaine de valeur étendue. La chaine d'approvisionnement, appelée aussi chaine logistique, d'une entreprise est constituée de trois parties : les chaines de valeur des fournisseurs de matières, composants et services, la chaine de valeur propre à l'entreprise et les chaines de valeur composées par le distributeurs des produits de l'entreprise. Lorsque les gestionnaires des opérations entrent en compétition avec leurs concurrents, en plus d chercher à améliorer leurs produits, ils doivent tenter de réduire leurs coûts de logistique. Pour ce faire, ils envisagent l'amélioration de la productivit de l'ensemble des processus opérationnels de la chaine d'approvisionnement. C’est leur défi de réussir la compétition en gagnant des parts de marché leurs concurrents. La figure 2.6 montre un modèle de la chaine d'approvisionnement d'un manufacturier. On constate que la première partie est constituée de la chaine de valeur des fournisseurs de matières premières, des composants et des sous-assemblages nécessaires à la chaine de valeur du manufacturier. La deuxième partie est composée des activités de la chaine de valeur du manufacturier : approvisionnement, logistique interne, production et opérations logistique externe, ventes et services après-vente. La troisième partie présente la chaine de valeur des distributeurs, des grossistes et des détaillants. Figure 2.6 Les composants de la chaine d'approvisionnement d'une entreprise manufacturière / industrielle et commerciale dans l’ordre Chaine de valeur : des fournisseur ———de l’entreprise——-des distributeurs CHAINE DE VALEUR D’UNE ENTREPRISE MANUFACTURIÈRE

CHAINE DE VALEUR D’UNE ENTREPRISE COMMERCIALE

Nous pouvons décrire une chaîne d’approvisionnement comme une chaîne de valeur étendue par l’intégration: • de l’ensemble des processus intrants et extrants; • des relations entre différents acteurs d’affaires (depuis l’utilisateur final jusqu’au fournisseur initial) autour de la réalisation d’un produit (biens et services); • de la satisfaction des clients; • de la minimisation des coûts du système.

EXPANSION DE LA CHAINE D'APPROVISIONNEMENT D'UNE ENTREPRISE La volonté de devenir plus compétitif et d'accroitre...