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Cours 4 La motivation au travail Vous êtes-vous déjà demandé si la notion de « motivation » a toujours existé, ou du moins, si les auteurs anciens en traitaient; eh bien non ! Avant 1723, il n’y avait aucun mot pour désigner « être motivé » et ce n’est qu’à cette date qu’apparait la première utilisation de ce terme, mais elle apparait alors dans un sens légèrement différent de celui que nous utilisons aujourd’hui. À l’époque, « être motivé » signifiait avoir des « raisons d’agir »; par exemple être motivé au travail signifiait simplement « avoir une raison de travailler ». Le terme avait un sens plutôt « ponctuel ». De son côté le terme « motivation » apparait en 1845, mais ici encore, pour expliquer dans un sens large la persistance de certaines raisons d’agir, par exemple avoir des « motivations criminelles » était associé à un trait de personnalité. Plus près de nous, en 1955, apparaît le terme « motivant » pour désigner le fait que « certaines situations peuvent provoquer l’action ». Donc on accepte maintenant qu’il soit possible d’agir de l’extérieur pour provoquer l’action; on parle alors de « contextes de travail motivant » (ou non). Finalement, en 1959, la psychologie s’approprie de terme « motivationnel » principalement dans le cadre des interventions individuelles, par exemple effectuer un « entretien motivationnel » avait pour but d’aider une personne à se trouver des raisons d’agir et aussi à orienter celle-ci, et dans le cadre du travail, cette orientation était souvent celle voulu par l’employeur. Par la suite apparait durant la période qu’on appelle les « trente glorieuses » (1950 – 1980), une exposition de théories motivationnelles, explosion qui coïncide avec celle l’industrialisation et de l’apparition grandes entreprises qui, en plus de vouloir bénéficier des avancées de la technologie, veulent aussi optimiser la production de leur maind’œuvre. Comme nous le verrons lors de cette séance, durant cette période les théories ne cessent de se multiplier, mais heureusement aujourd’hui les neurosciences nous aident à faire le tri parmi celles-ci; plusieurs apparaissent aujourd’hui être essentiellement une trace de l’origine des théories modernes, leurs fondements s’étant évanouis au fil des découvertes. Un modèle semble cependant se démarquer, celui de Deci et Ryan (2000), modèle qui postule qu’il n’y a pas un seul modèle de motivation, mais deux; soit la « motivation intrinsèque » et la motivation extrinsèque ». Donc, après un court survol des premières théories, nous nous concentrerons sur celle-ci.

NOTES CHAPITRE 4 4.1 Le phénomène de la motivation

L’ensemble des forces qui incite un individu à adopter un comportement donné. C'est un concept qui touche autant les facteurs internes (cognitives) et externes (contextuels) d'une conduite. Les facteurs internes sont associés au motif ou au besoin personnel qui poussent un individu à adopter un comportement précis. Lorsqu'une personne agi sous la contrainte ou subit de fortes pressions, son comportement est motivé par des facteurs externes. Du point de vue organisationnel, on semble s'entendre pour dire qu'une personne motivée fourni les efforts nécessaires à l'exécution d'une tâche et qu'elle adopte des attitudes et des comportements qui lui permettent d'atteindre à la fois les objectifs de l'organisation et ses objectifs personnels. Le concept de motivation représente la construction hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et externes produisant le déclenchement, la direction, l'intensité et la persistance d'un comportement. Cette définition met en relief la notion de force qui incite les individus à adopter une conduite particulière. On peut associer la motivation à des forces constance qui favorise l'apparition d'un comportement et qui le dirige pour qu'il réponde à certains besoins. La motivation découle d'une énergie poussant l'individu à adopter une conduite qui, potentiellement, le libérera d'une certaine tension. La motivation constitut donc un phénomène intériorisé (besoins, valeurs, objectifs) qui incite les individus à agir d'une manière particulière afin d'obtenir les meilleures probabilités de satisfaction.

4.1.1 pourquoi travaillons-nous ? Théorie X (Douglas McGregor, 1960) : théorie qui postule que, généralement, les gens n'aiment pas le travail, on peu d'ambition et fuient les responsabilités. On soutient que les gestionnaires qui adhèrent à cette perspective considèrent qu'il faut continuellement modifier, contrôler et diriger le comportement de leurs subordonnés afin de satisfaire les besoins de l'organisation. Une surveillance étroite est donc indispensable afin de motiver les employés, qui, par nature, n'aiment pas travailler. Le renforcement positif (l'octroi de bonus ou de récompenses) devient alors un puissant outil de motivation. Dans la réalité, on constate que ce ne sont pas tous les individus qui détestent le travail. plusieurs veulent travailler, et ce, indépendamment des punitions ou des récompenses. La théorie X surestime l'influence des facteurs extrinsèques et sous-estime celle des facteurs intrinsèques, qui peuvent aussi alimenter la motivation au travail.

Théorie Y (Douglas McGregor, 1960) : théorie qui postule que les gens aiment travailler puisqu’ils éprouvent du plaisir à faire leur travail. Cette théorie vient combler les lacunes de la théorie X. les gens aiment travailler en ce sens qu'ils éprouvent du plaisir à effectuer leur travail. les gestionnaires qui adoptent ce point de vue considèrent que les travailleurs recherchent les responsabilités et l'autonomie et qui font preuve d'initiative de créativité dans l'accomplissement de leur tâche.

La théorie Y a elle aussi ses limites. Elle soutient que tous les employés sont dynamiques et qu'ils aiment le travail autant que les loisirs. Une position intermédiaire serait plus plausible. Les raisons qui motivent les gens à travailler diffèrent selon les individus. les postulats de McGregor ne reflètent que le point de vue des gestionnaires, point de vue qui dépend de leurs croyances et de leurs connaissances. Il y a lieu de croire que les croyances du supérieur immédiat Quant au fondement motivationnel de ses employés teinteront ses investissements en matière de motivation. Le gestionnaire épousant les postulats de la théorie X comptera particulièrement sur les leviers externes. Le superviseur convaincu du bien-fondé du postulat Y misera davantage sur les facteurs internes.

4.1.2 La dynamique de la motivation Motiver les employés n'est pas une tâche facile pour un gestionnaire, car il doit adapter ses efforts aux particularités de chacun, c'est-à-dire à ses attitudes, comportements, objectifs, antécédents et surtout à ses besoins. Les besoins sont les déficiences physiologiques, psychologiques ou sociales qu'un individu ressent ponctuellement. c'est un état organique qui résulte d'un déséquilibre entre, d'une part, des normes physiologiques et culturelles et, d'autre part, de l'information ou des représentations concernant l'état du milieu intérieur. Ces déficiences peuvent interagir ou non, et sont la source des forces et des pressions qui motivent l'individu à adopter une conduite précise. La motivation est inférée de l'attitude ou du comportement que manifeste l'individu qui s'efforce d'atteindre un objectif donné. Le principal rôle du gestionnaire et de favoriser l’assouvissement des besoins des employés en leur offrant des alternatives réelles et psychologiquement économiques (qui demandent peu d’efforts cognitifs). La tension, qui se définit comme étant l'écart entre la situation actuelle et la situation désirée, déclenche la recherche de moyens qui permettront d'éliminer le malaise ressenti. Tous les processus de motivation au travail reposent donc sur le fait d'aligner des comportements sur des cibles de satisfaction.

4.1.3 Les caractéristiques de la motivation Le déclenchement (effort), la direction (orientation), l'intensité (force) et la persistance (maintien) sont les 4 principales caractéristiques de la motivation. Le déclenchement et l'intensité d'un comportement motivé font référence à l'énergie déployée pour atteindre un but, alors que la direction et la persistance concernent davantage l'adéquation entre le choix d'un comportement et la réduction réelle de la tension. Il importe donc qu'il y ait concordance entre les objectifs des employés et ceux de l'organisation. Il est essentiel que les gestionnaires soient attentifs aux besoins particuliers des employés afin que ces-derniers soient satisfaits de leurs comportements dits productifs. Une bonne gestion de

la motivation implique donc que les employés favorisent et satisfont plusieurs de leurs besoins dans l'environnement de travail. *Motiver ses employés plutôt que les gérer* Pour se faire, il faut respecter les règles de base que sont l’autonomie, la compétence et l’affiliation sociale. Il faut diminuer les frustrations et augmenter la satisfaction de ces 3 besoins de base.

4.2 Les théories de contenu Définition : La théorie de contenu est une théorie qui tente de cerner les besoin et leurs rôle dans le déclenchement d’un cycle de motivation. Il est parfois difficile de motiver une personne. aucune théorie exposée dans les pages qui suivent ne constituent une solution au problème de motivation en entreprise ; chacune représente plutôt un cadre d'interprétation qui permet de maintenir ou d'améliorer la motivation au travail. 2 axes théoriques qui permettent de circonscrire les tenants et aboutissants de la motivation au travail : les théories de contenu et les théories de processus (théories de processus : section 4.3) Les théories de contenu portent sur les facteurs qui incitent à l'action. Elles s'intéressent aux éléments qui sont à l'origine du processus de motivation. Elles présentent les besoins et pulsions ressenti par les individus ainsi que les conditions qui les motivent à satisfaire ces besoins. Ces théories permettront d'expliquer les déterminants internes en insistant principalement sur le déclenchement et l'intensité de la motivation. La connaissance des facteurs qui sont à l'origine de la motivation permet aux gestionnaires de mieux apprécier le potentiel qu’a l'environnement de travail à satisfaire des besoins et de trouver des solutions pour mousser la motivation des travailleurs.

4.2.1 la théorie des besoins de Maslow Les besoins physiologiques Ils se trouvent à la base de la pyramide et deviennent vite, s'ils ne sont pas comblés, une préoccupation de survie. La société dans laquelle on vit oblige l'individu à travailler ou, à tout le moins, à se procurer de l'argent pour combler ses besoins physiologiques ; sans argent, il est difficile, voire impossible, de satisfaire ses besoins primaires.

Les besoins de sécurité Les besoins de sécurité sont reliés au besoin de protection et peuvent être satisfaits dans l'organisation par l'accès à une certaine sécurité d'emploi, à des régimes d'assurance et de retraite adéquats, à un environnement de travail confortable, structuré et sécuritaire, par un traitement équitable, la liberté d'association et une juste rémunération.

l'adoption de mesures arbitraires par la direction, l'application de décisions qui compromettent la sécurité d'emploi, le favoritisme ou la discrimination sont autant de facteurs qui freinent la satisfaction des besoins de sécurité.

les besoins sociaux cette catégorie regroupe les besoins d'amour, d'amitié et d'affiliation, comme le désir de travailler en équipe ou de faire partie d'associations. Les dirigeants d'entreprises reconnaissent aujourd'hui l'importance de ces besoins et s'en servent parfois comme leviers du rendement individuel. de nombreuses études ont révélé qu'un groupe parfaitement synergique peut, dans un contexte favorable, se révéler beaucoup plus efficace qu’un même nombre d'employés travaillant chacun de son côté à atteindre les objectifs de l'organisation.

Les besoins d'estime dans l'entreprise, les besoins d'estime se résorbent lorsque les employés éprouvent un sentiment de fierté à bien maîtriser les tâches qu'on leur confie et à recevoir en retour la reconnaissance de leur pairs et de l'organisation. Les besoins d'estime se partagent en 2 catégories : -

L'estime de soi et la confiance en soi, l'autonomie, l'épanouissement, la compétence et les connaissances.

-

Les besoins liés à la reconnaissance de compétences par ses collègues et par la direction.

À l'instar des autres catégories de besoins, les besoins d'estime sont pratiquement insatiables puisque les éléments de valorisation s'effritent avec le temps. Dans une organisation, les employés ont rarement l'occasion de satisfaire leurs besoins d'estime car les dirigeants accordent peu d'importance à cette forme de motivation.

Les besoins d'actualisation Il s'agit du désir qu’éprouve une personne de réaliser ses projets, de se perfectionner et d'exploiter son plein potentiel. Maslow soutient que Les gens ayant satisfait les besoins les plus élevés de la pyramide ont une juste perception de la réalité. ils sont souvent des modèles de motivation pour leur entourage. 2 principes fondamentaux régissent la dynamique de la pyramide de Maslow : -

Principe de progression : les personnes évoluent de façon ordonnée, de la base de la pyramide jusqu’à son sommet.

-

Principe du manque : on ne ressent un besoin que s'il est insatisfait ; une fois comblé, il perd son acuité.

Le groupe de besoins qui sera le plus à même d'amener l'individu à adopter un comportement pertinent est celui nécessitant une satisfaction immédiate. Chaque besoin est ressenti de façon progressive et seule la satisfaction des besoins inférieurs permet l'émergence de ceux de la catégorie suivante.

Cette théorie de la motivation de Maslow offre aux gestionnaires un cadre d'analyse permettant de mieux saisir les besoins des travailleurs afin de mettre en place des solutions de rechange appropriées de satisfaction dans l'environnement de travail.

4.2.2 La théorie ERD d’Alderfer Alderfer classe les besoins en 3 ensembles composés respectivement des besoins d'existence (E), des besoins relationnels (R) et des besoins de développement (D).

Les besoins d'existence il s'agit des besoins primaires qui sont satisfaits sur le plan personnel par la nourriture, l'air et l'eau, et au travail, par le salaire, les avantages sociaux et les conditions de travail. cette catégorie correspond aux besoins fondamentaux et de sécurité de Maslow.

les besoins relationnels Ces besoins sont satisfaits lorsque l'individu réussi à établir des relations interpersonnelles significatives avec son entourage et à recevoir la reconnaissance et l'estime d’autrui. Ils regroupent les besoins de reconnaissance, d'appartenance et d'affiliation. cette catégorie s'apparente principalement aux besoins sociaux et d'estime de Maslow.

les besoins de développement Ces besoins sont comblés lorsque l'individu parvient à créer ou à réaliser des projets significatifs tout en ayant le sentiment d'utiliser son plein potentiel et de s'épanouir. Ces besoins s’apparentent aux besoin d’actualisation de Maslow. La théorie d’Alderfer Se distingue de celle de Maslow en ce qu'elle rejette le postulat de la préséance stricte des besoins (principe de progression) ainsi que le postulat de l'unidimensionnalité de la satisfaction (principe de manque). Alderfer adhère au processus de frustration-régression, où les besoins les plus susceptibles d'être comblé sont priorisés. il explique ce phénomène de régression par le sentiment de frustration qu'engendre l'impossibilité de combler les besoins supérieurs, et qui amène l'individu à centrer ses énergies sur des besoins qui vont être immédiatement satisfaits. Dans les faits, ces qualités scientifiques semblent être supérieures à celle de Maslow. La coexistence des besoins ainsi que le principe de régression permettent de mieux apprécier la fluctuation temporelle des intérêts des travailleurs ainsi que la volatilité de la motivation au travail.

4.2.3 La théorie des deux facteurs de Herzberg La publication en 1959 de l’ouvrage The Motivation to Work, de Frederick Herzberg et ses collaborateurs, a provoqué une réaction immédiate dans le domaine du comportement organisationnel. Cet ouvrage jetait les bases d’une conception fort différente de la motivation et de la satisfaction au travail, conception nommée la théorie des deux facteurs, ou encore, la théorie bifactorielle.

L’étude originale de Herzberg voulait vérifier l’hypothèse selon laquelle certains facteurs procuraient de la satisfaction alors que d’autres étaient davantage liés à l’insatisfaction. L’étude a confirmé cette hypothèse. Les facteurs qui contribuent à la motivation au travail sont liés au travail lui-même et au sentiment d’épanouissement qui en découle. Ces facteurs intrinsèques (facteurs de motivation ou moteurs) sont associés au contenu du travail ; ils comprennent plusieurs dimensions comme la réussite, la considération, la reconnaissance, l’autonomie, les responsabilités, l’avancement et l’accomplissement. Les facteurs de motivation suivent un continuum non-satisfaction/satisfaction. D’autres facteurs indépendants contribuent à amoindrir les attitudes négatives au travail. Ces facteurs extrinsèques (facteurs d’hygiène ou d’ambiance) sont liés au contexte de travail. Ils comprennent les politiques organisationnelles, la supervision, la politiques salariale, les relations interpersonnelles, les conditions de travail et la sécurité d’emploi. Les facteurs d’hygiène suivent un continuum insatisfaction/non-satisfaction. Herzberg souscrit aux principes de progression et au principe de manque développés par Maslow. Il y a tout de même une distinction fondamentale entre les 3 théories : Les modèles traditionnels, comme ceux de Maslow et d’Alderfer, soutiennent que tout ce qui n’est pas insatisfaisant est satisfaisant, et vice-versa. Pour Herzberg, cette logique ne tient pas : les catégories de besoins s’étendent sur deux continuums indépendants. Les facteurs d’hygiène peuvent réduire l’insatisfaction, alors que seuls les facteurs de motivation ont la capacité de générer une réelle satisfaction au travail. Deux critiques principales définissent « la controverse d’Herzberg ». Elles concernent : -

La méthodologie qui a permis l’élaboration des concepts

-

Le manque de validité ou d’universalité du modèle des deux facteurs.

Malgré les critiques, ce modèle est encore très utilisé. Il est le premier à avoir élaborer une distinction entre la motivation intrinsèque et extrinsèque.

4.2.4 La théorie des besoins acquis de McClelland L’attention de McClelland s’est portée sur 3 besoins manifestement liés au milieu de travail : -

Le besoin d’accomplissement :

Le besoin d’accomplissement se définit comme la volonté d’un individu d’exceller dans les activités dans lequel il s’engage et à présenter un rendement supérieur à ses collègues. Ce besoin incite les travailleurs à accomplir ses tâches avec efficience et efficacité ainsi qu’à se fixer des objectifs réalisables, mais difficiles à atteindre. -

Le besoin d’affiliation :

Ce besoin concerne le désir d’établir et de maintenir des relations conviviables avec autrui. Les individus davantage motivés par ce besoin sont très communicatifs et réussissent bien dans des emploi où la qualité des relations interpersonnelles est primordiale. -

Le besoin de pouvoir :

Ce besoin se rapporte au désir d’un individu d’influencer son entourage. Ceux qui sont motivés par ce besoin exercent un leadership notable. Ces personnes aiment travailler et sont attirés par la discipline que le travail impose, le prestige lié à un poste et sont fières de leur capacité à influencer le cours des choses. Selon cette théorie, chaque individu éprouve une dépendance persistante à l’égard de l’un ou l’autre de ces besoins. Plus un besoin se manifeste avec force, plus l’individu s’engage dans des comportements qui pourront le satisfaire. La théorie de McClelland soutient que les besoins ...