Psychologie du travail - la satisfaction au travail PDF

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Licence 2 psychologie
Psychologie du travail
La satisfaction au travail
Cours de M Salanova...

Description

La satisfaction au travail 07/02 Salanova

I - Introduction A - Un travail qui évolue Le travail a évolué, s’est transformé aux cours de ces dernières années. Il se transige, change et est amené à se transformer. Il est très présent encore actuellement dans le discours politique. Il y a de grandes discussions sur le travail et notamment sur la façon dont on doit anticiper ses transformations. Un des exemples de cette transformation est que l’on ne reste plus dans une entreprise toute sa vie comme on pouvait le faire auparavant. Aujourd’hui, il y a beaucoup plus de turn over. A l’époque, on pouvait entrer à 20 ans dans une organisation et y rester jusqu’à sa retraite. C’est beaucoup plus rare aujourd’hui. Il y a également de nouveaux formats d’organisation qui ont de nouveaux objectifs (start-up qui sont des entreprises vouées à évoluer très rapidement et de façon exponentielle sans forcément de volonté de pérennisation, ubérisation qui permet un contact direct et instantané entre le client et le professionnel). Cela doit se penser car cela induit de nouvelles réglementations. On a affaire à des emplois de plus en plus qualifiés car on demande de plus en plus de diplômes. C’est une dérive. On demande pour le même travail beaucoup plus de diplômes qu’il y a une dizaine d’années. Exemple : pour devenir professeur des écoles. C’est quelque chose de très contemporaine. Il y a également le développement de l’entreprenariat et notamment avec internet où chacun peut assez facilement ouvrir sa société. On est face à une mise en place du télétravail/coworking qui consiste à faire en sorte qu’une personne travaille pour une organisation depuis chez sa maison.

B - Des contextes différents qu’il faut prendre en considération Ces contextes différents sont à prendre en considération lorsqu’on parle de satisfaction au travail.

- Les contextes générationnels!: selon l’époque et l’évolution, les demandes, les besoins et les envies des différentes générations ne sont pas les mêmes. Le fait que les personnes soient nées dans un contexte culturel ou conjoncturel différent fait qu’ils ont développés des besoins, des demandes et des envies différents par rapport aux autres générations.

- Le marché du travail évolue!en fonction de l’offre et de la demande. - Le mode de vie!: la féminisation du travail, le rapport des personnes avec le travail, les chevauchement entre le temps de travail et le temps hors travail/personnel. La frontière entre le temps de travail et le temps hors travail est de plus en plus floue, notamment avec les nouvelles technologies

- La centralité du travail - La culture!: en fonction des pays, des régions, de la culture qui peuvent engendrer des besoins et des envies différents chez les individus.

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Malgré les changements contextuels ou de transformations de travail, la satisfaction de vie et la satisfaction au travail est toujours recherchée par les individus même si les conditions d’obtention peuvent être amenés également à évoluer. Ce qui veut dire que l’on recherche la satisfaction. Mais pour obtenir cette satisfaction, elle dépendra de plusieurs paramètres (en fonction des périodes, des époques, du travail). Ce sujet de satisfaction au travail est intéressant à plusieurs titres. C’est un sujet contemporain, au centre des préoccupations actuelles. On entend beaucoup parler de suicides dans les organisations, notamment chez France Télécom, chez Renault ou encore à la Poste. On est plus dans ce cadre sur la santé que la satisfaction. C’est un sujet central et qui concerne absolument tout le monde. On recherche tous la satisfaction au travail même si on ne va pas avoir la même façon d’y accéder, de l’obtenir. On a des envies qui peuvent être différentes. Certains cherchent le salaire, un travail peu fatiguant avec des horaires fixes et d’autres recherchent la liberté au travail. Cette satisfaction va dépendre de plusieurs paramètres du travail mais aussi de la personnalité de la personne et de ce qu'elle recherche dans sa vie.

II - Histoire de l’organisation au travail A - Une évolution du travail et des organisations Ces différents auteurs de base placent leur théorie dans le cadre de l’industrie. Pour l’époque, il s’agissait de quelque chose de pertinent mais aujourd’hui et surtout en France, l’industrie n’est pas ce qui représente le plus le travail. a - Adam Smith (1723-1790), philosophe et économiste écossais Adam Smith (1723-1790)!est un philosophe et économiste écossais. Il montre que la richesse nait de la division du travail. Ce qui est contraire au principe mercantiliste de l’époque qui assimile la richesse à l’accumulation de métaux précieux. C‘est le précurseur de l’économie moderne. Pour développer son idée, il étudie une manufacture d’épingles où la fabrication de chaque produit est divisé en une dizaine d’opérations (ce n’est pas un opérateur qui fabrique une épingle). Pour lui, la division du travail augmente l’habilité des ouvriers et permet de diminuer les temps morts. C’est ce qu’on appelle la spécialisation. Chacun sait exactement ce qu’il doit faire. Il y a très peu de transitions et on augmente la productivité. Ce principe de spécialisation va être étendu à l’économie nationale. Chaque individu après une formation, une période d’apprentissage doit se spécialiser afin d’occuper une activité tout au long de sa vie. Smith continue son raisonnement et veut appliquer son raisonnement au niveau national et au niveau mondial. Certaine spécialisation doit pouvoir s’étendre au niveau mondial. Les pays exporteront leurs spécialités qui seront des produits capables d’être réalisés à des coûts inférieurs. On est dans l’économie moderne. C’est un précurseur de cette économie que l’on connaît aujourd’hui. Smith encourage la concurrence. Pour lui, cette concurrence régularise le marché. Ce qui va faire en sorte que celui qui veut s’enrichir, en augmentant ses marges, soit condamné à la faillite. C’est ce que l’on appelle la régulation du marché ou la main invisible. On procède à une sorte d’autorégulation par la concurrence. A ce titre, il peut être considéré comme le père du libéralisme économique. On assiste à l’apparition de la société capitaliste que dépeint Marx dans «!Le Capital!» (1867). Dans les sociétés capitalistes, le développement du salariat repose sur un échange, qui est l’échange du travail/de la force du travail contre le capital/salaire. L’ouvrier est juste un maillon de la chaine. Il n’est pas considéré pour ce qu’il est mais juste comme un outil de production. Il est un moyen de prospérer, de produire. C’est un outil comme un autre auquel on échange du temps, de la force, de la santé contre une promesse différée de consommation. Cette promesse est le salaire.

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b - Frédérick Winslow Taylor (1856-1915), ingénieur américain Frederick Winslow Taylor (1856-1915)!est un ingénieur américain qui a mis en pratique au niveau de l’organisation la théorie que propose Smith. Taylor débute son travail sur une chaine de montage en tant qu’ouvrier dans une usine (en tant que manœuvre dans une aciérie). Il produit plus que ses collègues et de ce fait, passe rapidement chef d’équipe. En tant de tel, il essaie de persuader ses subordonnés qu’il faut produire davantage. Mais il se heurte à une opposition radicale de ces derniers. Il veut quand même réussir à produire plus et se rend compte au bout de quelques années que la persuasion ne sert à rien. Le fait de persuader ces collègues ne sert à rien. Les subordonnées se demandent pourquoi produire plus et donc travailler plus vite alors qu’ils seront payés de la même manière. Pour lui, la solution se trouve dans le système de management qu’il veut remettre en question. A partir de là, il fonde le management scientifique du travail ou l’organisation scientifique du travail. Son objectif est de transformer le savoir faire de certains, d’un groupe restreint d’individus pour mettre en place une reproduction de masse. Il va chasser ce qu’il appelle la flânerie systématique. Les ouvriers étaient payés à l’heure et ne voyaient pas pourquoi produire davantage. Il va s’appuyer sur la méthode scientifique, d’où l’organisation scientifique du travail et à partir de là, il va observer ce qu’il se passe dans l’organisation. Il va décomposer les différentes tâches et les différentes étapes pour les quantifier. Il mesure et chronomètre les tâches. Il va séparer l’exécution/la production de l’organisation/ceux qui pensent le travail. Il prône la spécialisation. Il applique les idées de Smith à l’organisation.

Il fonde les principes de l'organisation scientifique du travail :

- Division verticale du travail!: la séparation marquée entre les dirigeants et les ouvriers, entre le travail intellectuel et l’exécution. Les dirigeants transforment le travail par des lois scientifiques et déterminent la seule façon d’exécuter les tâches («!the one best way!»). Les ouvriers sont sélectionnés et formés à une spécialité.

- Division horizontale du travail!: parcellisation des tâches entre les ouvriers. Chacun a sa spécialité, une tâche particulière. A chaque ouvrier est attribué une tâche élémentaire la plus simple possible. C’est le début du travail à la chaîne. Ce qui est très important pour lui, c’est que les tâches que les ouvriers exécutent sont réalisées exactement comme cela est prévu par la direction. «!Le travail en miettes!» Friedman (1956)

- Salaire au rendement (motivation)!: Taylor est tout à fait conscient du caractère abrutissant et aliénant du travail ainsi proposé à l’ouvrier: « Mais maintenant il nous faut dire que l’une des premières caractéristiques d’un homme qui est capable de faire le métier de manutentionnaire de gueuses de fonte est qu’il est si peu intelligent et si flegmatique qu’on peut le comparer, en ce qui concerne son attitude mentale, plutôt à un bœuf qu’à toute autre chose. L’homme qui a un esprit vif et intelligent est, pour cette raison même, inapte à exercer ce métier en raison de la terrible monotonie d’une tâche de ce genre. » (TAYLOR, 1911). La seule motivation d’un tel travail ennuyeux ne peut être que l’argent. La recherche de sens est fondamentale dans le travail. Donc il met en place le salaire au rendement. On commence à s’intéresser à l’individu car on veut produire davantage et on recherche sa motivation à produire davantage (comment le motiver à produire davantage).

- Hiérarchie fonctionnelle!: Il y a autant de lignes hiérarchiques/de chefs spécialisés que l’on distingue de fonctions. Ex!: rythme de fabrication, outils, etc.

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Il y a chez Taylor un certain sens de l’équité, un désir de partager l’effort de travail en équipe. L’idée encore aujourd’hui reste la productivité mais pour cela il faut que l’individu soit épanoui dans son travail. Il est persuadé que les intérêts des ouvriers et de la classe dirigeante sont convergents. Cela s’explique un peu avec le salaire au rendement. Au point de vue économique, plus il y aura de production, plus ils auront d’argent (auront des salaires élevés). Cette méthode a été très utilisée dans de nombreuses entreprises américaines et a permis un développement prospère. Toutefois, d’après certains écrits, le principe d’équité était rarement respecté.

c - Henry Ford (1863-1947) Henry Ford (1863-1947) est un industriel fondateur d’une entreprise automobile. Il fonde son mode de production à partir des recommandations de Taylor. Il apporte quelques innovations à cette conception. Il est considéré comme l’inventeur du travail à la chaine (lignes de montage, convoyeurs). Il invente également la standardisation qui est le fait que certaines pièces de construction sont interchangeables pour plusieurs réalisations. Il met en place une rémunération plus importante. Il augmente de façon significative la rémunération des employés pour éviter le turn-over qui est assez important à l’époque (le fait de quitter l’entreprise). Il n’a pas bénéficié directement des 30 Glorieuses, période durant laquelle de nombreux pays ont connu une croissance économique importante et un accroissement significatif du niveau de vie des habitants. Cette période s’arrête en 1973 avec le choc pétrolier. Mais Ford s’est appuyé sur un système économique américain qui était très prospère durant les 30 Glorieuses pour augmenter la rémunération des salariés. Ford n’a donc pas bénéficié directement des 30 Glorieuses (qui commencent à partir de 1945). —> Smith pense l'organisation, Taylor commence à l'appliquer, Ford va continuer à l'appliquer en utilisant le travail à la chaîne, la standardisation et en rémunérant davantage la main d'œuvre.

d - Elton Mayo (1880-1949) Elton Mayo (1880-1949) est un psychologue et sociologue australien à l’origine du courant des relations humaines. Son histoire commence quand le directeur d’une usine (usine Hawthorne, compagnie d’électricité de Chicago (1928-1932)) charge un groupe d’ingénieurs de mesurer l’effet de l’intensité lumineuse sur la production des ouvriers. On est encore dans l’idée d’organisation scientifique du travail. A partir de cette requête, ils constituent deux groupes de travail!: - Le groupe témoin!pour lequel rien ne change (conditions de travail habituelles) - Le groupe expérimental!dans lequel il y a une modification de l’intensité lumineuse (modification des conditions de travail) Il est important de faire un groupe contrôle. A leur étonnement, la production augmente dans les deux groupes. A la suite de cette expérience, les ingénieurs ajoutent des variables à leur expérience. Ils vont modifier la rémunération et les temps de pause. Les résultats sont identiques!: la production continue d’augmenter dans les deux groupes. Après un an de test pour expliquer ces résultats, le directeur de l’usine fait appel à un groupe de chercheurs dont Mayo est responsable. L’objectif étant d’apporter une explication à ces phénomènes.

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De façon globale, le groupe a trois hypothèses!: - La fatigue est un frein à la production. - La rémunération motive les ouvriers. - La bienveillance des contre maitres qui aurait une influence sur la productivité Pour valider/réfuter ces hypothèses, ils vont mettre en place deux autres expériences. Ils valident la 3ème hypothèse. Cela ne viendrait pas ni de la fatigue, ni de la rémunération mais de la bienveillance des contre maitres. Après cette validation, plusieurs expériences seront de nouveau réalisées. Le résultat est toujours identique!: la productivité continue d’augmenter. Même lorsqu’ils enlèvent les privilèges (diminuent les pauses ou la rémunération) ou lorsqu’ils font varier l’activité lumineuse, la productivité continue d’augmenter. Ce qui pour eux n’est pas logique mais cela vient renforcer la 3ème hypothèse. Ils vont essayer de déterminer par le biais d’interviews et d’entretiens ce qui fait un bon contre maitre. Ces études sont stoppées en 1932 avec la crise (grande dépression aux USA). Elles sont fondamentales dans la conception de la psychologie sociale et notamment en psychologie du travail et des organisations. L'effet Hawthorne : On garde deux conclusions dans l’effet Hawthorne :

- Sur le plan méthodologique!: le simple fait de participer à une expérience scientifique peut avoir une conséquence significative (en terme de motivation, en terme d’attention, etc.). En tant que chercheur, il faut le contrôler et limiter ce biais. Le fait d’être l’objet d’attention et d’avoir été choisi par l’expérimentateur peut avoir un impact sur l’estime de soi. Une multitude de biais peut impacter le comportement et l’attitude d’un individu.

- Sur le plan de la productivité!: le fait d’être associé aux objectifs de travail, d’avoir pu exercer un minimum d’initiatives, être l’objet de l’attention ou se sentir solidaire à un groupe peut entrainer une émulation et avoir un effet sur la productivité. Cette émulation peut être bien supérieure à celle qu’engendrerait une augmentation de salaire. Cependant, même si on sait qu’il y a un impact du facteur psychologique sur le bien être, ces recherches ont été critiquées notamment du point de vue de la méthodologie. Toutefois, elles ont le mérite d’être parmi les premières à s’intéresser aux conditions de travail des ouvriers. Autrefois comme aujourd’hui, on s’y intéresse souvent pour des considérations économiques. On s’y intéresse plus car on commence à comprendre que si on s’intéresse aux gens, le travail sera de meilleure qualité et certainement que la productivité sera plus élevée.

B - Le lean management : un héritier du taylorisme et du fordisme Lean se traduit par mince, dégraissé ou au plus juste. Il est mis en place à la fin des années 80 par des chercheurs du MIT qui cherchent à comprendre le succès de la firme Toyota. Il consiste à faire participer l’ensemble des employés d’une organisation à la lutte contre le «!gaspillage!» en supprimant tout ce qui ne constitue pas de la valeur ajoutée. Le gaspillage est vu au sens économique, de la productivité. Exemple : quelqu’un qui prend une pause et au lieu de s’accorder 5 min il en prend 10 min, ce n’est pas très productif. C’est en ce sens qu’on entend le gaspillage. Plus concrètement, au niveau de la production, il s’agit d’éliminer les gestes qui sont inadéquats, les déplacements inutiles, les outils inadaptés, les redondances (Ex!: dans des organisations, les gens qui doivent rentrer des données pour faire des rapports et qui rentrent 3 fois les mêmes données dans 3 logiciels différents —> perte pour la productivité et pour la santé du salarié) afin de gagner du temps, de l’espace de stockage, etc.

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A la différence du Taylorisme, le lean management se dit vertueux avec les acteurs de l’organisation. Le but est d’augmenter la productivité tout en améliorant les conditions de travail. La consultation des salariés est beaucoup plus importante. Ex!: on fait remonter des informations des gens qui travaillent. On est dans une certaine logique rationnelle. Toutefois, ce type d’organisation est loin de constituer un système de travail aussi idéal.

- Il y a une division du travail encore plus importante. Plus on divise une tâche, plus le sens du travail est compliqué à avoir même si les salariés mettent en place des stratégies pour donner du sens.

- L’augmentation des cadences engendre des troubles musculo-squelettiques (TMS). Ex!:

poignet, coudes, dos. A force de répéter des gestes, des problèmes articulaires se développent.

- Ce n’est pas que physique, il y a aussi des effets psychologiques. La partie mentale et notamment le stress a une dimension importante sur les troubles musculo-squelettiques. Il faut enchainer rapidement, aller toujours plus vite, ne pas se tromper!; ce qui engendre du stress.

- Les différences physiques sont mal (ou pas du tout) prises en compte, notamment l’âge. - Effets «!pervers!» notamment de la consultation. Ils consultent beaucoup les employés, ce

qui est positif. Le fait d’être consulté décharge les dirigeants d’une organisation sur les mauvais choix faits par les salariés. Ex!: les dirigeants demandent l’avis des employés sur des chaises. Deux mois après, les salariés se rendent compte que les chaises ne conviennent pas du tout. Les dirigeants vont porter la faute sur les employés car c’est eux qui ont fait le choix de ces sièges.

C - D’un point de vue général, qu'en est-il aujourd'hui ? Pour Floris (2004), l’industrie à la fin du 20ème siècle s’est transformée en passant d’un modèle de production taylorien à un modèle dit post-fordien. C’est une transformation qui a été nécessaire pour répondre aux nouvelles exigences d’un marché devenu instable et concurrentiel. L’organisation fordienne était trop rigide et n’avait pas les moyens de répondre de façon adaptée. On sort du contexte industriel. L’entreprise est rendue davantage flexible!:

- A l’époque des nouvelles technologies, il faut pouvoir réagir, transformer et innover de façon très rapide. Au niveau de l’emploi, d’où la multiplication des CDD, des intérims, des stages et autres contrats précaires.

- Au niveau de l’organisation en décloisonnant les différents services et en se centrant davantag...