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Creazione del valore nel settore moda Lez.1 Dalla gestione operativa alla gestione strategica Strategia: complesso di azioni da mettere in atto al fine di giungere ad un obiettivo ultimo (vision e mission). Tattica: modo in cui la strategia viene realizzata, progetto di azione specifica. Il compito della strategia è quello di pianificare in che modo un’organizzazione o un individuo possono raggiungere gli obiettivi prefissati. Per definizioni più precise si deve considerare: -

il tipo di contesto all’interno del quale ci si va ad inserire la stabilità e la prevedibilità dell’ambiente in cui la strategia deve essere applicata; la modalità varia e dipende da molti fattori come l’evoluzione del mercato di riferimento.

Tipi di comportamenti strategici implementabili dall’organizzazione distinti da Mintzberg: -

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strategia deliberata: strategia come viene concepita dal gruppo dei dirigenti di vertice; complesso di azioni che l’organo di governo ritiene che debbano essere messe in atto. Strategia realizzata: modalità attraverso la quale la strategia deliberata viene effettivamente realizzata al fronte di variabili che dipendono dalle evoluzioni di mercato. Strategia emergente: strategia derivante dalla necessità da parte dell’organizzazione di reagire ad una serie di variabili del contesto di riferimento, vi è quindi la necessità di trovare dei percorsi alternativi.

Queste tre strategie possono tra di loro convivere e alternarsi a seconda della specifica fase di vita che sta attraversando l’organizzazione e attengono a tre momenti decisionali: strategia (s.deliberata) – progetto (s.realizzata) – opera (s.emergente) Strategia irrealizzata: complesso di azioni che sono state ritenute rilevanti dagli organi collettivi che però nella pratica non sono state messe in at to. Come vengono formulate le strategie? La strategia attiene agli organi direttivi ed è un qualcosa che deriva da un tipo di impostazione TOP DOWN ma può essere anche di tipo BOTTOM UP (alcuni comportamenti strategici derivano da suggerimenti da parte del mercato. Vi è un maggiore impiego delle strategie emergenti con l’aumento della volatilità e dell’imprevedibilità dell’ambiente esterno. Qual è il miglior modo di formulare una strategia? -

Processo interattivo che include la sperimentazione ed il feedback Approccio razionale sistematico (non dipende solo dal “fiuto dell’imprenditore”) Approccio che coinvolge l’intuito, la riflessione e l’interazione tra pensiero e azione aiutandosi con l’analisi sistematica delle ragioni del successo o dell’insuccesso di un’impresa.

La gestione strategica svolge una pluralità di ruoli e contribuisce al perseguimento di 3 obiettivi manageriali:

1. Supporto delle decisioni: linea guida e tema unificante che dà coerenza alle decisioni e conduce a decisioni migliori superando la razionalità limitata dei soggetti mettendo in comune più conoscenze. 2. Strumento di coordinamento e comunicazione delle azioni individuali attraverso la comunicazione a tutti i membri dell’organizzazione ed il coinvolgimento delle varie funzioni, livelli e gruppi di interesse presenti all’interno dell’organizzazione. 3. Strategia come obiettivo: lo scopo di guardare al futuro non è solo stabilire in quali direzioni guidare la formulazione della strategia ma anche definire aspirazioni per l’impresa che possano motivare i membri dell’org (intento strategico). La pianificazione strategica non ha lo scopo di fornire risposte, non è possibile definire un piano strategico unico che risolverà i problemi, essa aiuta a comprenderli, identifica e classifica i principali fattori di influenza delle decisioni strategiche e aiuta a capire la complessità delle decisioni al fine di migliorare l’approccio del management. Vi sono 3 potenziali atteggiamenti nei confronti dell’evoluzione dell’ambiente che l’imprenditore può assumere: -

Strategia di attesa: percorsi strategici che si fondando sulla reazione alle evoluzioni di mercato. Atteggiamento anticipatorio: di tipo proattivo ossia che porta l’impresa a modificare il mercato cercando di anticipare i potenziali bisogni futuri dei consumatori. Atteggiamento attivo: adottato da determinate organizzazioni che pur non avendo competenze o risorse per influenzare il mercato decidono di condividere i cambiamenti di mercato al fine di assicurare la sopravvivenza della proposta dell’org.

3 fondamentali livelli della strategia: 1. Strategia complessiva: attiene alla definizione di vision/mission aziendale, alla modalità e agli obiettivi che l’organizzazione intende perseguire. I suoi obiettivi sono: - Sviluppo: attiene ad un processo di consolidamento delle attività dell’impresa e richiede un rafforzamento della struttura esistente per cogliere le opportunità di mercato. - Crescita: aumento delle dimensioni aziendali, possibilità di sfruttare varie opportunità di mercato attraverso il mutamento dell’asset organizzativo. Questi due concetti andrebbero perseguiti a fasi alterne poiché sarebbe necessario per l’organizzazione prima perseguire obiettivi di sviluppo e poi di crescita. 2. Strategia competitiva: complesso di azioni e tattiche che vengono implementate al fine di realizzare la strategia complessiva. 3. Strategia funzionale: modalità gestionale tecnico operativa tramite cui le singole funzioni attuano delle azioni necessarie alla realizzazione delle strategie competitive quindi il perseguimento degli obiettivi. Vi è una sorta di relazione gerarchica tra le tre. Una modalità tramite cui le strategie potrebbero essere implementate è la matrice di Hansoff , matrice bidimensionale che permette di rappresentare le alternative potenziali di strategia complessiva che l’organizzazione può decidere di intraprendere basandosi su 2 variabili: -

Mercati: nuovi mercati o anche solo nuovi per l’azienda ma già esistenti. Prodotti: distinguendo tra qualcosa di nuovo o qualcosa di esistente.

Combinando le due opzioni e 4 variabili emergono 4 scenari alternativi: 1. Diversificazione: intervenire su mercati nuovi con prodotti nuovi, questa scelta implica la possibilità per la nostra organizzazione di rivolgersi a mercati che prima non erano soddisfatti attraverso nuovi processi produttivi. 2. Sviluppo prodotti: intervenire su mercati nuovi con prodotti esistenti. 3. Sviluppo prodotti: intervenire su mercati esistenti con prodotti nuovi. 4. Penetrazione: intervenire su mercati esistenti con prodotti esistenti. Integrazione orizzontale: modalità tramite cui la strategia complessiva può essere realizzata, l’integrazione è un processo strategico tramite cui l’organizzazione acquisisce il controllo di altre realtà che però fanno parte della stessa area strategica al fine di poter aumentare il proprio potenziale contrattuale e di mercato. il suo vantaggio è quello di poter aumentare la propria massa critica e la quantità di prodotti o clienti soddisfatti escludendo i competitors (monopolio/oligopolio). Richiede importanti investimenti ma può acquisire un vantaggio quasi totalitario della quota di mercato. Integrazione verticale: si sviluppa nell’ambito della filiera di produzione, prevede l’acquisizione del controllo a monte di un fornitore o a valle di un canale distributivo. Nella prima opzione l’organizzazione punta ad acquisire il controllo del fornitore perché ritenuto strategico e poiché si limitano le possibilità di sviluppo dei competitors, nella seconda opzione avviene l’acquisizione da parte dell’organizzazione del controllo di un canale di distribuzione avendo un contatto diretto con il consumatore. Diversificazione: volontà da parte dell’organizzazione di operare in mercati non direttamente riconducibili all’area strategica di origine. Può essere di due tipi: -

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Laterale: quando l’organizzazione decide di operare in nuovi mercati riconducibili all’area strategica d’origine sfruttando le conoscenze acquisite nei processi produttivi connessi ad attività simili. Vi è la possibilità di sfruttare al meglio le economie di scala ampliando l’applicazione di conoscenze a più mercati. Conglomerale: non vi sono collegamenti con attività preesistenti. Vi è la possibilità di sfruttare l’effetto branding su più aree strategiche però le attività di persuasione sono più complicate.

Focalizzazione: attiene alla possibilità di sviluppare un rapporto di tipo personalizzato di tipo one to one con il consumatore finale, fino a giungere alla produzione di prodotti o servizi sulle specifiche esigenze del consumatore o di una nicchia. Leadership di costo: strategia in base alla quale l’organizzazione è in grado di commercializzare un prodotto uguale a quello della concorrenza ma ad un prezzo più basso, questa strategia può essere realizzata sfruttando le economie di scala ma molto spesso vi è il rischio che si generino dei meccanismi di cannibalizzazione cioè l’abbassamento progressivo dei prezzi da parte dei competitors costringendo la nostra impresa ad abbassarli, fino ad arrivare a dover vendere sottocosto. La pianificazione strategica richiama la necessità di un’analisi strategica cioè una valutazione che possa fornire informazioni sulle quali basarsi per implementare il percorso strategico. Essa si compone di: -

Risorse e competenze

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Settore in cui si opera Struttura e sistemi Obiettivi e valori

La strategia in quanto attività aziendale necessita di un obiettivo quantificabile, al fine di valutare la correttezza delle azioni attuate. Obiettivo primario della strategia è la massimizzazione del profitto a lungo termine, questo non è né l’obiettivo unico né l’obiettivo ultimo ma è una modalità tramite cui l’organizzazione può creare valore agendo sulle leve della produzione e dello scambio. Il valore generato è chiamato valore aggiunto: è la combinazione dei proventi della vendita in output e i costi sostenuti per input . I profitti sono essenziali per l’esistenza dell’impresa ma non sono la ragione della sua esistenza in quanto la ragione della sua esistenza attiene ai valori che si intende perseguire (vision/mission aziendale). La formulazione della strategia passa per la massimizzazione del profitto ma da un punto di vista generale deve soddisfare le istanze degli attori con i quali interagisce, essa è la combinazione di vision, mission e valori aziendali. Lez. 2 La gestione della produzione La produzione è il complesso di attività dirette ad assicurare la trasformazione di materie prime in prodotti finiti o semilavorati. La produzione funge da ponte di collegamento tra approvvigionamenti e vendite, vi è una correlazione a cascata tra le tre fasi ma non sempre poiché le vendite potrebbero precedere l’approvvigionamento. Anche la produzione si divide in una dimensione strategica ed una operativo-strutturale. Vi sono varie scelte che riguardano la produzione: -

Strategiche: concorrono alla creazione del vantaggio competitivo. Strutturali: costituiscono il sistema operativo, coordinando le risorse. Di gestione operativa: finalizzate alla realizzazione dell’operatività del processo produttivo mediante la programmazione ed il controllo della produzione.

La produzione è ispirata principalmente dalla capacità di raggiungere gli obiettivi prefissati in funzione della strategia, l’efficienza ha la priorità rispetto all’efficacia poiché fa riferimento a modalità/tempi/organizzazione dei processi produttivi. Vi sono tre elementi sui quali focalizzarsi per migliorare l’efficacia: -

Miglioramento del time to market: tempo necessario per rispondere alle richieste del mercato. Riduzione degli immobilizzi in scorte. Compressione dei tempi d’ozio dei fattori produttivi: risparmio costi.

Per quanto riguarda la pianificazione della produzione va detto che il processo va calibrato sulla capacità massima produttiva, è necessario sapere quanto gli impianti sono in grado di produrre in un determinato arco temporale. Le valutazioni riguardanti la scelta strategica per la produzione: -

Bassi costi: strategia di price competition, l’organizzazione si orienta verso la riduzione dei costi di produzione. Qualità: strategia di differenziazione, maggiore impiego di tempo, risorse e conoscenze.

La strategia di produzione deve essere concentrata sugli aspetti prioritari della strategia competitiva per assicurare il miglior contributo alla creazione del vantaggio competitivo.

Approccio zero defect: possibilità di realizzare processi produttivi che non generino difetti nella produzione, questo approccio spinge verso la qualità perché si tende ad inserire più controllo che evitano di inserire nel mercato prodotti difettosi. A seconda della scelta strategica in termini di produzione vi è la possibilità di optare per differenti modalità di modelli di produzione: -

Produzione dei beni per unità distinte: artigianato, processi di produzione diversi. Produzione di massa differenziata: produrre prodotti di massa ma in quantità limitata. Produzione di massa standardizzata: unico prodotto realizzato nel corso del tempo. Produzione omogenea continua: unico processo produttivo per un unico prodotto.

Più aumenta l’uniformità dei prodotti e più si va verso la produzione di massa, nel momento in cui diminuisce la ripetitività del ciclo si va verso le strategie di focalizzazione/di nicchia. A seconda dell’approccio di produzione esistono specificità e declinazioni: -

Organizzazione del processo: laboratorio/produzione a lotti, produzione in linea, produzione a flusso continuo. Organizzazione del ciclo: intermittente, intermittente e continuo, continuo. Tipo di produzione: beni per unità distinte, prodotti di massa differenziata, prodotti di massa standardizzata, prodotti omogenei.

La filiera di produzione è il complesso delle imprese che partecipano alla trasformazione di una serie di materiali in prodotti finiti o meglio finali. I prodotti finiti sono il risultato del ciclo di produzione che potrebbe essere ulteriormente lavorato o potrebbe essere sottoposto a più controlli. I prodotti finali sono l’output di un intero ciclo di produzione che può essere destinato direttamente al consumo. Outsourcing: prevede di delocalizzare o demandare ad altri alcune part o interi cicli produttivi utilizzando altri operatori di mercato. Deintegrazione: prevede di rinunciare a delle fasi di produzione, demandare a terzi la realizzazione però non avendo più il controllo delle attività connesse a quelle fasi. Queste due modalità fanno parte di una valutazione strategica fondamentale nell’ambito dei processi produttivi cioè il make or buy, esso riguarda prevalentemente aspetti economici poiché si demanda per ridurre i costi ma va tenuto presente che prevede la perdita di una parte di potere contrattuale e di informazioni ed espone l’impresa alla concorrenza emergente. Le valutazioni di make or buy richiedono l’adozione di un approccio olistico che tiene in considerazione molte variabili: l’esternalizzazione può riguardare solo alcune fasi della produzione, fasi che non hanno valore strategico e capacità di generare valore. Inoltre, vi è la possibilità che l’impresa disponga non solo di uno stabilimento di produzione ma che il processo di produzione venga realizzato in diversi impianti, in questo caso sarà necessario combinare le varie fasi e ridurre i tempi d’ozio. In linea di massima vi sono tre modelli di organizzazione degli impianti di produzione: -

Modello di produzione: ogni impianto lavora gli stessi prodotti, ottimizzando così l’uso delle materie prime e riducendo i tempi morti.

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Modello di parcellizzazione: ogni impianto si occupa della realizzazione di una determinata fase del processo di produzione, vi sono costi elevati dato il continuo trasferimento delle materie prime ma una massimizzazione della produzione. Modello di specializzazione: ogni impianto produce uno specifico prodotto della gamma.

Una volta stabilito il modello di produzione occorre occuparsi della modalità tramite cui gli impianti vengono organizzati nell’ambito di una specifica struttura: LAYOUT. Le modalità tramite cui gli impianti/macchinari/risorse umane vengono organizzati per assicurare il funzionamento del processo di produzione di distingue in: -

Commerciale. Industriale: modalità tramite cui gli impianti di produzione vengono organizzati all’interno di uno stabilimento al fine di massimizzare l’efficienza delle 4 M cioè men, materials, machines e money laddove occorre massimizzare il ritorno in termini di produttività.

“Collo di bottiglia”: qualsiasi risorsa cui capacità è uguale o inferiore alla domanda che deve soddisfare, ciò vuol dire che la produzione dovrebbe essere bilanciata in funzione di esso dato che rappresenta la capacità produttiva massima della produzione. Vi sono 4 principali tipologie di layout negli impianti dello stabilimento: -

Funzionale: gli impianti sono organizzati a seconda della fase di produzione che concorrono a determinare. Per prodotto: le macchine vengono organizzate a seconda dei prodotti che intendono realizzare, si creano delle aree di indipendenza. A postazione fissa: gli impianti vengono spostati attorno al prodotto. A celle: macchine raggruppate per gruppi di prodotti lavorati, segue la stessa logica di quelli per prodotto.

La gestione dei processi di produzione richiede adeguata conoscenza della capacità di produzione massima dell’impianto e della capacità di fruttazione dei processi produttivi. Elasticità: o anche flessibilità economica, fa riferimento alla capacità dell’impianto di essere competitivo anche in condizioni di parziale utilizzo cioè la possibilità di coprire i costi fissi connessi all’impianto anche sfruttando in parte la capacità produttiva. Flessibilità tecnica: capacità dell’impianto di adattarsi a produrre beni differenti senza incorrere in costi non facilmente supportabili sotto il profilo competitivo. L’elasticità permette di comprendere qual è la produzione minima da realizzare per assicurare la copertura dei costi fissi e qual è il margine in termini di capacità produttiva per rispondere ai picchi di domanda ossia la richiesta di prodotti non prevista. Al contrario, la flessibilità consente di comprendere quando l’azienda è in grado di rispondere ad eventuali variazioni della domanda di mercato. La combinazione dei due concetti porta a poter stimare il livello di produzione. Le scelte principali di dimensionamento sono: -

Determinazione della capacità produttiva massima. Determinazione della potenzialità ottimale degli impianti.

BREAK EVEN POINT Comprendere in che modo le scelte di produzione dovrebbero essere definite, esse dovrebbero basarsi sull’identificazione di regole base in funzione delle quali andare a determinare i comportamenti tanto strategici quanto imperativi. Le scelte di produzione dovrebbero assicurare, nel minor tempo possibile, la copertura dei costi sostenuti ed assicurare le attività dalle quali ricavare il profitto. Per determinarlo vi sono due metodi di risoluzione: -

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Configurazione grafica: rappresenta le funzioni di costo e ricavo in un sistema di assi cartesiani in modo da identificare in corrispondenza di quale quantità di produzione e quale prezzo si raggiunge il break even point. Sugli assi sono presenti da un lato le quantità di beni prodotti e venduti e dall’altro i costi sostenuti e i ricavi ottenibili dalla cessione dei prodotti. I costi fissi partono da un livello superiore a 0, i costi variabili partono dall’origine gli assi poiché crescono all’aumentare della quantità realizzata. I ricavi sono il risultato del rapporto tra prezzo e quantità venduta, infine, i costi totali sono il risultato della somma di costi variabili e fissi. Incrociando i costi totali e i ricavi totali si determina il BEP, in corrispondenza di questo punto si determina il punto di pareggio (sopra area profitti, sotto perdita). Configurazione algebrica: rappresenta, tramite equazioni, le relazioni esistenti tra le variabili osservate (costi e ricavi).

Costo: sacrificio economico necessario per acquisire i fattori produttivi, esistono diversi modi per ...