De l’idée initiale à l’opportunité d’affaires PDF

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Etude de cas montrant le passage de l’idée initiale à l’opportunité d’affaires...

Description

De l’idée initiale à l’opportunité d’affaires L’idée est personnelle et peut survenir dans différentes circonstances de la vie personnelle et/ou professionnelle. Elle peut être stimulée, provoquée ou venir spontanément. L’idée peut trouver sa place, ou pas, dans un environnement donné, elle peut contribuer à créer plus ou moins de valeur. L’opportunité est reliée à un environnement, à un marché. L’opportunité, c’est en quelque sorte une idée acceptée. Le passage de l’idée initiale à l’opportunité de création ou de reprise d’entreprise n’est pas toujours un long fleuve tranquille. Ce passage peut être dénommé validation de l’idée ou évaluation de l’opportunité. Nous préférons la deuxième formule, car elle est davantage ouverte, nous semble-t-il, à l’utilisation d’approches créatives qui peuvent permettre de valoriser, de la meilleure façon possible, une opportunité à partir d’une idée de départ. Le plan de cette section s’impose assez naturellement. Nous allons débuter par un développement sur l’idée, puis nous parlerons d’opportunité et, enfin, nous terminerons par la présentation d’une méthode d’évaluation des opportunités. 1. Rôle et origine des idées dans un projet entrepreneurial La première chose qui nous semble importante quand on évoque l’idée dans le contexte de l’entrepreneuriat consiste à évacuer le mythe de l’idée géniale ou de la « meilleure idée ». Les observations que nous avons faites, pendant plus de 25 ans, sur de nombreux cas de créations d’entreprise nous ont montré que : – Une bonne idée n’est rien d’autre qu’un outil entre les mains d’un individu ou d’une équipe. Ce n’est pas l’idée qui est l’ingrédient principal, mais le travail qui peut être fait à partir d’une idée. – Les bonnes idées ne sont pas forcément de bonnes opportunités : cela dépend de l’individu, du temps et des ressources disponibles, du moment et probablement de la chance. Nous allons prendre deux exemples pour illustrer ces constats. Le premier cas concerne une idée géniale, qui plus est bien dans l’air du temps, à l’époque où elle a été développée. Elle concerne la conception, la production et la commercialisation d’un distributeur automatique de cartes postales, proposé au réseau des détaillants et permettant de diminuer, d’une façon sensible, les vols de cartes. L’idée a été reconnue, à maintes reprises, comme très bonne, mais le produit n’a jamais vu le jour et l’entreprise créée pour le mettre sur le marché a déposé son bilan un an après sa création. C’est typiquement, ce que nous avons appelé un projet de type impasse : beaucoup de risques, peu de valeur nouvelle pour les clients et les utilisateurs. Les dérapages liés à la mise au point technique du produit ont consommé très vite le capital initial. Le deuxième cas concerne une idée banale, cataloguée par de nombreux experts comme une très mauvaise idée. Il s’agit, pour un jeune diplômé de l’enseignement supérieur de se lancer dans un projet passion autour du vin et de l’œnologie. Une partie importante de l’activité consiste à faire du négoce, dans un secteur traditionnel et très concurrentiel. C’est indéniablement un projet à faible potentiel de développement, avec un pronostic plutôt défavorable. Aujourd’hui, quinze ans après la création, l’entreprise existe toujours, s’est installée dans son marché et réalise un chiffre d’affaires légèrement supérieur à 3 millions d’euros. Cela montre le caractère très relatif de l’idée et l’importance, ainsi que la qualité du travail qui doit être effectué à partir de ce point de départ. Chaque jour, n’importe qui peut avoir en tête beaucoup d’idées, mais les idées sont volatiles et pour qui envisage de les exploiter, il est utile de mettre en place quelques moyens simples pour ne pas les oublier. Un carnet et un crayon toujours disponibles

et à portée de main constituent vraisemblablement le moyen le plus efficace. Ceci étant dit, quelles sont les sources et l’origine des idées ? De multiples voies peuvent être empruntées. Néanmoins, deux canaux, non exclusifs, se dégagent et sont reliés à des choix préliminaires. On peut se mettre en quête systématique d’idées et/ou s’organiser pour capter les idées émergentes. La recherche systématique peut consister à se placer dans les bons réseaux et fréquenter les bons acteurs. Un individu intéressé par la reprise d’entreprise peut, par exemple, nouer des contacts utiles avec des organisations professionnelles, des banquiers, des administrateurs judiciaires, des associations de repreneurs, des notaires, etc. Une personne qui a l’intention de créer peut participer à des créations, aider des créateurs, s’orienter en tant que salarié, dans un premier temps, vers des secteurs professionnels et des emplois reliés à la création d’entreprise. Il est possible, dans une entreprise, de rester à l’affût des situations d’essaimage ou d’aller dans des entreprises qui le pratiquent. La recherche systématique peut passer, également, par l’acquisition d’une licence ou d’une franchise. Capter les idées émergentes implique l’existence, l’acquisition et le développement de capacités d’écoute et d’observation. Les idées viennent presque naturellement à celui qui sait observer et remettre en question ce qui l’entoure, qui est attentif à des besoins non encore ou mal satisfaits, à celui également qui sait tirer partie des rencontres et des découvertes fortuites. En résumé, il faudrait développer une capacité à « faire l’éponge » pour absorber un maximum d’informations et d’idées, avant de faire le tri ou de laisser opérer une décantation. Les lieux où il est possible de trouver des idées sont par définition tous les milieux de la vie personnelle et de la vie professionnelle. Les passions, les loisirs, les hobbies, la vie quotidienne et familiale peuvent offrir des occasions. L’entreprise dans laquelle on travaille, les contacts et échanges avec des clients ou des fournisseurs sont également des lieux féconds. Les projets et les stages d’étudiants, les laboratoires de recherche. Le plus difficile n’est donc pas d’avoir une idée, quand on veut devenir entrepreneur, mais plutôt de savoir où se trouvent les idées et comment elles peuvent être capturées. Et aussi de savoir ce qu’on peut en faire. 2. Les opportunités d’affaires Par opportunité d’affaires, nous entendons tout aussi bien une opportunité de création d’entreprise (ou d’activité), de reprise d’entreprise (ou d’activité) ou de développement d’une innovation dans une entreprise existante. Cette notion, nous l’avons déjà souligné, est essentielle. Pour marquer l’importance du concept, dans un ouvrage récent, Filion (2001) consacre un chapitre entier à l’identification des opportunités d’affaires. La notion d’opportunité a fait (et fait encore) l’objet de nombreuses tentatives de définition. Schumpeter (1935) assimile par exemple l’opportunité à l’innovation (plutôt radicale d’ailleurs) quand il précise que l’opportunité entrepreneuriale est la résultante « d’une nouvelle combinaison des facteurs de production qui se manifeste dans l’introduction d’un nouveau produit, d’une nouvelle méthode de production, lors de l’exploitation d’un nouveau marché, de la conquête d’une nouvelle source d’approvisionnement et, finalement d’une nouvelle forme d’organisation industrielle ». Pour l’économiste autrichien Kirzner (1979), l’opportunité vient d’un dysfonctionnement dans un marché : « une opportunité est une imperfection du marché ou un déséquilibre économique qui peut être exploité par un entrepreneur en ramenant le marché à son état d’équilibre». L’opportunité est ici considérée, avant tout, comme une opportunité de profit rendue possible par l’existence d’une demande solvable et de ressources requises disponibles.

Casson (1982) assimile les opportunités à des « occasions où de nouveaux biens, services, matières premières et méthodes d’organisation peuvent être présentés et vendus à un prix plus élevé que leur coût de production ». Dans cette approche, opportunité va de pair avec nouveauté. D’autres points de vue accordent beaucoup plus de place à la subjectivité des individus. C’est ainsi que Stevenson et Jarillo (1990) définissent l’opportunité par référence à une « situation future jugée désirable et faisable». Deux écoles semblent s’affronter, celle qui voit dans l’opportunité une réalité objective, identifiable en tant que telle et celle qui postule que l’opportunité est une construction sociale qui naît des interactions et des confrontations entre un individu et un environnement. De ce point de vue, l’opportunité se construit dans un processus d’émergence. Ces deux courants ne sont pas forcément inconciliables, car ils ne s’adressent pas nécessairement au même objet. Pour nous, quand on parle d’opportunité, deux objets, au moins, peuvent être concernés : l’opportunité de marché et l’opportunité d’affaires. Dans la théorie économique, l’entreprise est présentée souvent comme le point de rencontre des fonctions de demande et d’offre. Dans cette perspective, le marché peut générer des espaces disponibles propices à l’apparition de nouvelles structures de coordination. La création d’une entreprise se présenterait alors comme une réponse au désajustement de l’offre et de la demande. Le marché générerait donc des opportunités. Mais à supposer qu’elles existent réellement, ces opportunités de marché ne peuvent pas être identifiées et exploitées par tous les individus et entrepreneurs potentiels. Pour pouvoir, les identifier il faut déjà être dans une posture privilégiée et pour les exploiter il est nécessaire de posséder les compétences, les ressources et les relations requises. Tout cela est donc bien relatif à un individu et à ses marges de manœuvre possibles. Pour donner un seul exemple, une entreprise à vendre est une opportunité de marché objective et bien réelle. Pour qu’un individu intéressé par une reprise puisse identifier l’opportunité, il faut qu’il ait l’information et pour qu’il achète l’entreprise, il faut que cette entreprise soit compatible avec ses préférences et ses ressources. Nous distinguons donc nettement les opportunités de marché des opportunités d’affaires et cela nous conduit à la représentation suivante de l’opportunité. Ce qu’est une opportunité d’affaires Une opportunité d’affaires peut être définie par la possibilité qu’un projet présente d’aboutir à une activité créatrice de valeur, rentable et dotée d’un potentiel de développement ou de pérennisation, compte tenu de l’opportunité de marché et des ressources mobilisables par l’individu. L’opportunité dépend donc : – de l’individu (envies, motivations, valeurs, compétences, connaissances, relations et moyens financiers) ; – de l’environnement (les « choses à faire », l’accessibilité, l’hostilité, les potentialités et la solvabilité) ; – de l’accès aux ressources (disponibilité, coûts d’acquisition et d’utilisation) ; – du temps nécessaire pour dimensionner le projet, estimer les ressources nécessaires et les obtenir. À cet égard, on peut dire que les opportunités, comme les projets, naissent et se construisent dans la zone de cohérence de la Configuration Stratégique Instantanée Perçue (cette dernière croise, en effet, différentes perceptions qui portent sur des aspirations, des possibilités existantes dans un environnement et des ressources possédées.

La démarche d’évaluation des opportunités que nous allons développer maintenant s’appuie sur cette vision que nous avons de la notion d’opportunité. 3. L’évaluation des opportunités Pour évaluer une opportunité, il peut être envisagé de suivre une méthode et des grands principes qui vont faciliter le travail. Nous allons présenter une telle démarche que nous illustrerons, ensuite, à l’aide d’un exemple. L’opportunité est souvent présentée de la façon suivante : Opportunité = idée(s) + créativité entrepreneuriale L’opportunité d’affaires est construite à partir d’une idée initiale qui va être confrontée à un environnement, à des besoins, à des comportements et à des possibilités. Cette idée de départ, en toute logique, n’est pas forcément celle sur laquelle sera fondée l’opportunité finale. Il faut voir l’idée initiale comme un matériau déformable qui peut prendre (presque) une infinité de formes. Parmi ces formes, quelques-unes peuvent s’avérer être de bonnes opportunités pour l’individu. Le point de départ de la démarche que nous préconisons est donc de ne pas s’arrêter et se bloquer sur l’idée initiale, mais d’engager, le plus tôt possible, une démarche de créativité autour de la première idée, pour pouvoir explorer le champ des opportunités possibles, de façon à ce qu’il soit le plus large et le plus fécond possible. Pour quelles raisons et par quel hasard, la première idée correspondrait-elle à la meilleure opportunité d’affaires ? Deux conséquences doivent alors être envisagées : – Au début du processus d’évaluation, il va falloir accepter de « sortir des rails », de ne pas s’autocensurer et d’agir sur quelques blocages mentaux éventuels, – Au même moment, il faudra déconstruire l’idée initiale autour de ses éléments clés et la recomposer pour identifier de nouvelles combinaisons et alternatives en étant guidé par l’intention de vouloir changer des choses et imaginer des produits et des systèmes qui n’existent pas ou pas de cette façon-là. Quelques blocages mentaux à lever La formation que nous avons reçue, les milieux que nous avons fréquentés nous conditionnent et nous imposent des règles de comportement qui nous enferment dans des schémas de pensée et d’action. Nous subissons encore les préceptes de Descartes et l’influence des mathématiques qui nous conduisent à privilégier les aspects logiques et rationnels des situations. C’est ainsi que nous sommes souvent perturbés par des injonctions comme : – il existe une bonne solution ; – ce n’est pas logique ; – il faut suivre les règles (ou l’avis des experts) ; – il faut éviter l’ambiguïté ; – ce n’est pas mon domaine ; – je ne suis pas créatif ; – errer est une perte de temps ; – etc. Avec des injonctions de ce type, il est difficile d’évaluer correctement une opportunité et même d’entreprendre. Les situations entrepreneuriales sont complexes, ambiguës, paradoxales,

incertaines et imposent très vite et très fortement des limites à toute logique dominante de rationalisation. Déconstruction et recomposition de l’idée initiale L’idée de base contient, en germes, les éléments du futur projet et de l’éventuelle opportunité. Il convient de se poser quelques questions simples comme celles-ci : Cette idée peut-elle réellement créer de la valeur ? Pour qui (utilisateurs,clients, prescripteurs) ? Où ? (dans quel environnement, dans quel marché) ? Quels sont les principes et/ou les mécanismes de création de la valeur (des compétences, des ressources, une technologie nouvelle...) ? Dans toute idée de base, un peu élaborée, il est possible de repérer un ou des éléments centraux qui donnent toute son originalité et toute sa force à l’idée. La démarche de créativité doit s’appliquer autour de ces éléments, pour essayer d’identifier : – d’autres applications de la technologie ou du savoir-faire ; – d’autres marchés ou segments de marché ; – d’autres technologies et compétences. De façon à rechercher de nouvelles alternatives, de nouvelles combinaisons dans le but de valoriser l’opportunité de manière optimale (pour les autres et pour l’entrepreneur) afin de repérer la meilleure opportunité d’affaires possible. Évaluer les alternatives Quand des alternatives ont été identifiées, il est alors possible de les évaluer et de les comparer. Les critères ci-après nous apparaissent particulièrement bien adaptés à ce travail : – Valeur intrinsèque de l’alternative. Quelle création de valeur possible ? Quel est le niveau d’adéquation produit/marché ? Quels sont le potentiel et la solvabilité du marché ou du segment auquel est destinée l’alternative ? – Valeur relative de l’alternative. Quel est le positionnement de l’individu vis-à-vis de l’alternative ? En termes de finalités, de préférences et de ressources nécessaires ? – Accessibilité de l’alternative en phase de création. Quel est le temps nécessaire pour s’installer dans le marché ou dans l’entreprise cible ? Quelles so nt les barrières à l’entrée ? Ce travail d’évaluation est suivi d’une comparaison qui permet d’identifier une ou deux activités centrales, qui pourront être retenues et qui serviront de base au projet. Les autres alternatives seront mises en réserve et constitueront, en fonction des évènements, soit des stratégies de repli, soit des domaines d’activité qui supporteront le développement futur. Méthode d’analyse des alternatives et des opportunités L’individu qui fait un travail d’évaluation d’une opportunité s’efforce avant tout d’en mesurer la faisabilité et les enjeux. Les questions principales à se poser sont les suivantes: – Quelle est la nature et quelle est l’intensité de la valeur apportée ? – Qui sont les bénéficiaires de cette valeur ? Où sont-ils ? Quel est l’état du marché de référence ? Quelles sont les ressources nécessaires ? Toutes les ressources utiles sont-elles à ma portée ? – Quels sont mes atouts principaux et mes avantages concurrentiels possibles ? – Quelle est mon espérance de gain (attractivité du segment ou du marché, potentiel, solvabilité, rentabilité...) ? Quelle est l’accessibilité du marché et quel est le temps nécessaire ? Est-ce compatible avec mes possibilités ? Quelles sont les principales contraintes ? Quelle est l’importance des besoins financiers ?

Ces questions peuvent être développé dans plusieurs outils proposés par des chercheurs en gestion en vue de structurer la démarche de recherche/évaluation d’opportunités d’affaire, on parle bien entendu de l’outils de Businnes model canevas et de design thinking sur lesquels nous s ’attardons dans les prochaines séances de ce cours....