Der Projektstart – (BPMG01) PDF

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Zusammenfassung des Tutoriums und des Skripts zur Lektion "Der Projektstart" des Moduls Projektmanagement an der IUBH. ...

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Projektmanagement Lektion 2: Der projektstart

Der Projektstart legt das Fundament Projektvorbereitung = entscheidet über Erfolg oder Misserfolg des Projektes -> kann unklare Projektziele, mangelnde Einbindung der Anwender & Kunden und unklare Verteilung von Aufgaben & Verantwortung verhindern

o Was ist das eigentlich: der Projektstart? 1) Projektstart als ein Ereignis -> z.B. Zeitpunkt, an dem eine Idee für ein internes Projekt dem Entscheidungsgremium vorgelegt wird; beim Kundenprojekt das Datum, zu dem eine Anfrage für die Erstellung eines Angebots eingeht, oder der Tag der Vertragsunterzeichnung 2) Projektstart als eine Phase = eigenständige Projektphase mit einer gewissen Dauer, die mit dem KickoffMeeting endet -> Projektinitialisierung (die Phase, in der das Projekt vorbereitet wird)

o Aufgaben im Projektstart: 9 Schritte Reihenfolge wird in der Praxis nicht unbedingt eingehalten

Zu Beginn ist häufig noch kein Projektleiter ernannt -> vorläufiger Projektleiter macht die Projektvorbereitung und übergibt die weiterführenden Arbeiten an den später zu ernennenden Projektleiter -> Führungskraft bereitet das Projekt vor

o Häufige Fehler beim Projektstart Aus dem Gefühl von Zeitdruck heraus werden Projekte oft schlampig vorbereitet  Projektziele werden nicht klar definiert  Stakeholder werden nicht mit einbezogen  Zuständigkeiten und Verantwortungen werden nicht klar festgelegt  Unterschiedliche Vorstellungen über die Vorgehensweise und die eigenen Aufgaben werden nicht ausdiskutiert.  Es wird schlampig geplant und der Aufwand zu optimistisch eingeschätzt

Projektmanagement Lektion 2: Der projektstart   

Risiken werden ausgeblendet („Wird schon gut gehen“) Die Dokumentation wird überhaupt nicht oder nur mangelhaft geplant und organisiert. Interne und externe Kommunikation werden nicht abgestimmt. Es wird nicht geklärt, wie die Dokumentation und das Berichtswesen gemacht werden sollen

o Ergebnisse einer Studie Studie der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. & PA Consulting Group (2004) -> Ermittlung von drei Hauptgründe fürs Scheitern von Projekten 1) „Unklare Anforderungen und Ziele“ (70%) -> abgestimmter Projektplan, der die Ziele und Projektparameter klar beschreibt, fehlt bei Projektstart 2) „Fehlende Ressourcen bei Projektstart“ (42%) -> Projekte werden gestartet, obwohl z.T. benötigte Ressourcen fehlen 3) „Politik, Egoismen, Kompetenzstreitigkeiten“ (42%) -> untersch. Interessen des Managements & Egoismen von Bereichen führen zum Scheitern

o Gut begonnen, halb gewonnen Mehr investierte Zeit und Aufwand beim Projektstart = Beschleunigung der Durchführung und Sparen von Kosten und Zeit

Projektziele klären Projektziel = muss im Projektstart bestimmt werden Klare Projektziele...  ... bilden die Grundlage einer guten Planung  ... ermöglichen ein ergebnisorientiertes Arbeiten  … dienen zur Korrektur falscher Erwartungen, z. B. beim Auftraggeber  … bilden die Basis für ein gut funktionierendes Projektcontrolling  ... dienen als Gradmesser für Erfolg oder Misserfolg des Projektes - Mangelnde Zielpräzision stellt oft ein Problem dar -> detaillierte schriftliche Festlegung des angestrebten Projektergebnisses -> Unterscheidung zwischen Projektergebnis (Output) und Projektzweck (Outcome)

o Das Problem mit dem „Moving Target“ Projektziele klar definieren -> man möchte kein moving target

Projektmanagement Lektion 2: Der projektstart -> nur wenn das gewünschte Projektergebnis klar ist, lässt sich eine Projektplanung darauf aufbauen  In der Praxis: Projektziele oft nicht eindeutig bestimmbar z.B. F+E-Projekt technisch realisierbar? z.B. Auftraggeber wird erst während den Projektarbeiten klar, was er möchte bleibt notgedrungen ein moving target Agile Projektmanagement = kann das Problem des moving target abmildern -> Definition durch Korridor & detailliertere Festlegung im Projektverlauf (z.B. Software-Projekte)

o Das Wirtschaftlichkeitsprinzip Wirtschaftlichkeit = die günstige Relation zwischen den erzielten Ergebnissen und den eingesetzten Mitteln -> Projekte müssen unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten geplant und durchgeführt werden

o Methoden zur Wirtschaftlichkeitsberechnung 1) Monetäre Bewertung von Input (Kosten) und Output (Leistung) möglich -> Berechnung mit Kosten-Leistungsrechnung -> Berechnung mit der statistischen und dynamischen Investitionsrechnung 2) Output monetär nicht fassbar (z.B. Bau einer Straße, internes Projekt zur Umorganisation) -> Kosten-Nutzen-Analyse -> Nutzwert-Analyse 3) Projektidee noch nicht ausgereift -> Durchführbarkeits-oder Machbarkeitsstudie (Feasibility Study) bereitet auf Entscheidung vor

o Zielformulierung SMART SMART = „Specific Measurable Accepted Realistic Timely” -> dient zur Formulierung von Zielen     

Spezifisch-konkret (präzise und eindeutig formuliert) Messbar (quantitativ oder qualitativ) Attraktiv (positiv formuliert, motivierend) Realistisch (das Ziel muss erreichbar sein) Terminiert (bis wann...?)

Projektmanagement Lektion 2: Der projektstart o Zielbeziehungen Ziele stehen oft in wechselseitiger Abhängigkeit zueinander -> bei Zielformulierung zu beachten a. Zielantinomie = Zwei Ziele lassen sich gleichzeitig nicht erreichen b. Zielkonkurrenz = Die Mehrerfüllung des einen Ziels führt zu Einbußen bei einem anderen Ziel c. Zielneutralität = Die beiden Ziele stehen in keinem Zusammenhang d. Zielkomplementarität = Eine höhere Zielerreichung des einen Ziels führt auch zu einer höheren Zielerreichung des anderen

-> typisch ist der Fall der Zielkonkurrenz (b)

o „Das magische Dreieck“ = stellt die Zielkonkurrenz zwischen den drei grundlegenden Projektzielen Leistung, Kosten und Zeit dar

 Größen stehen meist in Konkurrenz zueinander = Zielerreichung einer Größe führt zu Einbußen bei anderen Zielen -> können nicht unabhängig voneinander betrachtet werden -> Änderung eines Ziels führt zu Änderung bei einem der anderen Ziele Je anspruchsvoller das Ergebnis hinsichtlich Funktionsumfang und Qualität, umso höher Zeitbedarf & Kosten Notwendige Abwägungen:

Projektmanagement Lektion 2: Der projektstart Wird der Leistungsumfang (Leistungsziel) erhöht, erhöhen sich die Kosten und/ oder die Projektdauer?  Hat das Kostenziel Priorität (niedrigere Kosten), geht dies zu Lasten des Leistungsund/ oder Zeitziels?  Hat das Terminziel Priorität (Projekt soll früher fertig werden), steigen tendenziell die Kosten und/ oder am Leistungsziel müssen Abstriche gemacht werden?  Optimieren! -> nicht jeder Kunde will eine Luxusausführung -> Merkmale und Merkmalswerte des angestrebten Projektergebnisses müssen so festgelegt werden, dass sie die vom Kunden gewünschten Anforderungen optimal erfüllen

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o Qualität ist eine besondere Größe Qualität = „Die Gesamtheit der Merkmale und Merkmalswerte eines Produkts oder Dienstleistung, die sich auf deren Eignung beziehen, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“ (ISO 8402) -> die am schwierigsten zu bestimmende Größe -

Projektergebnis hat nicht „eine“ Qualität -> verschiedene Qualitätsmerkmale -> z.B. Fehlerfreiheit, Robustheit, Zuverlässigkeit, Lebensdauer bei einer technischen Anlage -> jedes Produkt kann eine unterschiedliche Anzahl an Funktionen haben (Jede Funktion kann von unterschiedlicher Qualität sein)

o Zusammenhang Projektdauer und Kosten Zusammenhang zwischen geplanter Projektdauer und Projektkosten! -> frühzeitiges Projektende verursacht meistens höhere Kosten

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Projektdauer t(opti) stellt Zeitraum dar, für den der Projektaufwand am niedrigsten ist -> soll Projekt in kürzerem Zeitraum fertiggestellt werden, erhöht sich der Aufwand (z.B. Überstunden) Grenze t(min) -> Projekt kann nicht beliebig schnell durchgeführt werden -> Verlängerung über t(opti) hinaus führt zu Erhöhung des Aufwands = Leerlauf (vorhandene Ressourcen werden nicht ausgelastet)

o Zwei Planungsrichtungen

Projektmanagement Lektion 2: Der projektstart Unterscheidung bei der Zielbestimmung nach zwei Planungsrichtungen bzw. Optimierungsaufgaben: 1) Minimalprinzip = besagt, dass ein bestimmter Output mit minimalem Input erreicht werden soll 2) Maximalprinzip = besagt, dass mit einem bestimmten Input ein maximaler Output erreicht werden soll Fall A: Projektziel ist in Form eines klar definierten Leistungsumfangs vorgegeben -> Planungsaufgabe ist für diesen Leistungsumfang Ressourcenbedarf und Kosten zu ermitteln -> z.B. Kunde hat seine Leistungsanforderungen formuliert und möchte dafür ein Angebot

Fall B: Budget ist vorgegeben -> es ist zu ermitteln, welches beste Leistungsergebnis damit realisiert werden kann -> z.B. Unternehmensleitung stellt für internes Forschungsprojekt ein Budget von 100.000€ bereit und es ist zu planen, wie die Fortbildung gemacht werden soll, wer und wie viele Personen daran teilnehmen etc.

o Kreativitätstechniken = lassen sich zur Lösungsfindung einsetzen -> Projektziel nicht immer vorgeben, oft wird in der Projektstartphase noch nach neuartigen Lösungsideen und Lösungswegen gesucht -> optimale Lösung finden (ungewöhnliche Vorgehensweisen nicht ausschließen)

Projektmanagement Lektion 2: Der projektstart -> ausgewählte Methode muss mit notwendiger Professionalität eingesetzt werden z.B. Brainstorming, Brainwriting, Mindmapping etc.

o Der Projektantrag = ist üblicherweise bei der unternehmensinternen Entscheidungsstelle zu stellen vor der Durchführung eines internen Projekts -> standardisierte Projektantragsformulare und -verfahren -> Verwendung von Antragsformularen der Förderstellen für Beantragung von Zuschüssen/ Förderung

o Der Projektauftrag = schriftliche oder mündliche Beauftragung de Projektauftraggebers an den Projektauftragnehmer -> Projektziele festlegen 1. Externes Projekt = Unternehmen führt für einen Kunden einen Auftrag aus -> Vorstellungen und Wünsche sind gemeinsam zu klären und in einer Spezifikation/ Pflichtenheft festzuschreiben (wird Bestandteil des Vertrags) -> Bei Projektübergabe wird anhand des Pflichtenheftes geprüft, ob alle genannten Arbeiten wie vereinbart ausgeführt wurden und alle Funktionen erfüllt wurden 2. Internes Projekt = z.B. Entwicklung eigener Anlagen, neues Marketing-Konzept, Reorganisation etc. -> nicht wirkliches Arbeiten auf vertraglicher Basis -> trotzdem Ziele und Rahmendaten des Projektes systematisch klären

Projektmanagement Lektion 2: Der projektstart

o Vom Lasten- zum Pflichtenheft Lastenheft = enthält Anforderungen des Kunden hinsichtlich Leistungs- und Lieferungsmfang sowie Randbedingungen -> konkrete Realisierung der Leistung noch nicht festgelegt -> bildet üblicherweise die Basis für die Erstellung eines Pflichtenhefts Pflichtenheft/ Spezifikation/ Leistungskatalog = detaillierte Fortentwicklung des Lastenhefts, das gemeinsam mit dem Auftraggeber entwickelt wird -> beschreibt die Umsetzung aller Anforderungen (=Katalog über die zu erbringenden Leistungen) -> wird Bestandteil des Vertrags

Projektphasen festlegen - Die Grobplanung In der Phase des Projektstarts noch keine detaillierte Planung möglich  Grobplanung 1. Schritt: Entwurf eines Phasenkonzepts = legt fest, in welchen zeitlich aufeinanderfolgenden Phasen das Projekt ablaufen soll

Projektphase = Zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist –DIN 69901 1. Projektvorbereitungsphase (Projektstart)

Projektmanagement Lektion 2: Der projektstart 2. Planungsphase 3. Durchführungsphase 4. Projektabschlussphase Art der Phasengliederung des Projektablaufs bestimmt durch Projektart, Größe, Komplexität -> kein allgemein gültiges Phasenmodell/ Projekt-Lebenszyklusmodell Kritik -

am Phasenmodell: spiegelt Projektrealität nicht, denn: In der Durchführung gibt es immer Rücksprünge in frühere Phasen Die einzelnen Phasen sind nicht klar voneinander getrennt Die Aktivitäten der einzelnen Phasen laufen oft zeitlich parallel

Beispiel für Projektphasenkonzepte:

-> Projekt beginnt mit der Produktplanungsphase und endet mit der Phase der Serieneinführung -> An gesamten Product-Lifecycle/ Entsorgung/ Umwelt denken

-> Projekt beginnt mit Aufgabenanalyse

o Phasen: Zeit- und Kostenaufwände Projektlaufzeit kann je nach Projekt eine Woche oder mehrere Jahre dauern -> Phasen können in Dauer und Aufwand sehr unterschiedlich sein

Projektmanagement Lektion 2: Der projektstart Beispiel: Gesamtaufwand in einem Projekt kann sich über die Phasen hinweg folgendermaßen verteilen

o Grobschätzungen: Meilensteine definieren Grobplanung = Ermittlung der Projektaufgaben, grobe Schätzung des Ressourcenbedarfs und Erstellung der Meilensteintermine erfolgt ausgehend vom Projektziel

-> auf Basis des Ressourcenbedarfs lassen sich erste Schätzungen hinsichtlich der voraussichtlichen Personal-, Material- und Betriebsmittelkosten machen = erste Vorstellung über die Größe des benötigten Budgets Simultaneous Engineering = Erreichung einer schnelleren Durchlaufzeit des Projekts durch parallele Bearbeitung der einzelnen Arbeitsschritte -> Projektphasen überlappen sich

Projektmanagement Lektion 2: Der projektstart

-> gute Projektplanung und frühzeitige und intensive Zusammenarbeit mit beteiligten Personen und Abteilungen nötig, um eine Verkürzung der Projektlaufzeit zu erzielen und damit der „Time-to-Market“ gelingt

Die Stakeholder-Analyse „to have a stake in” = “ein Interesse haben an” oder “betroffen sein von“ Stakeholder = Personen oder Personengruppen, die in Beziehung zum Unternehmen (Unternehmens-Stakeholder) oder zum Projekt (Projekt-Stakeholder) stehen -> Projekt-Stakeholder können positiv als auch negativ „betroffen“ werden -> Akzeptanz für das Projekt im Umfeld wichtig für Projekterfolg (Stakeholder miteinbeziehen!) -> wichtig bei Projekten, die in die öffentliche Wahrnehmung rücken (z.B. Entwicklung neuer Produkte, etwa Biotechnologie, Chemie, Pharmazie; Anlagebau, Infrastrukturprojekte, Straßenbau, aber auch Reorganisationsprojekte von größeren Unternehmen) 1. Schritt: Wer sind die Stakeholder? -> frühzeitig eine möglichst vollständige Identifikation der wichtigen Personen, die Einfluss auf das Projekt und die Projektergebnisse haben (projektkritische Stakeholder!) -> Unterscheidung von internen und externen Stakeholdern

Projektmanagement Lektion 2: Der projektstart

2. Schritt: Betroffenheit, Interessen und Macht untersuchen -> prüfen, inwiefern die identifizierten Stakeholder vom Projekt betroffen sind -> subjektiv empfundene Betroffenheit manchmal größer als es tatsächlich der Fall ist -> ermitteln, welche Interessen und Ziele sie in Bezug aufs Projekt verfolgen (unterstützen oder beeinträchtigen?)  In welcher Weise haben sie Macht und können ihren Einfluss geltend machen?

3. Schritt: Wie werden sich die Stakeholder verhalten? -> Analyse, mit welchem Verhalten der verschiedenen Stakeholder zu rechnen ist -> mit welchen Stakeholdern könnte es Konflikte geben? Welches Ausmaß an Konflikten? -> Wo sind die Projektbefürworter? In welcher Weise unterstützen? 4. Schritt: Maßnahmen planen. Projektmarketing -> Planung konkreter Maßnahmen, um auf die Stakeholder so einzuwirken, dass das Projekt trotz aller Betroffenheit und eventuell gegensätzlicher Interessen zum Erfolg wird -> Widerstände mindern und potenzielle Unterstützer aktivieren durch gutes Projektmarketing -

Welche Maßnahmen in Bezug auf die Stakeholder können den Erfolg des Projektes sichern helfen? Wie können eventuelle Konflikte reduziert werden? Wo sind Kompromissmöglichkeiten?

Projektmanagement Lektion 2: Der projektstart -

Wie können aus kritischen Stakeholdern Projektbefürworter gemacht werden? Wie kann die Unterstützung der Projektbefürworter im Konfliktfall erhalten werden? Welche anderen Einflussgruppen lassen sich für die Unterstützung des Projektes gewinnen? Nützlich ist die Pflege der Beziehungen zu den Unterstützern, denn diese werden gebraucht, wenn es zu Schwierigkeiten im Projekt kommt.

 Welche Maßnahmen geeignet sind abhängig von den Umständen -> offene Informationspolitik meist hilfreich -> Pressemitteilung bei Projekten, die die Öffentlichkeit betreffen -> Betriebszeitung/ Informationsveranstaltungen bei Reorganisationsprojekten -> Veranstaltungen bei wichtigen Meilensteinen Beispiel für eine Stakeholder Analyse „Die Geschäftsführung plant die Einführung eines ERP-Systems (enterprise resource planning) im Unternehmen, mit der unternehmensinterne Umstrukturierungen verbunden sind. Für die Lieferanten und Kunden hat das neue System Vorteile, weil die Beschaffungs- und Liefervorgänge vereinfacht werden. Von ihnen ist Unterstützung zu erwarten. Dagegen befürchten viele Mitarbeiter von dieser Maßnahme zusätzliche Belastungen, manche fühlen sich sogar davon überfordert. Der Betriebsrat wird die Sache sehr kritisch beobachten. Besondere Besorgnis besteht in Abteilung X (z. B. Buchhaltung), da dort die größten personellen Veränderungen anstehen. Von dieser Seite ist erheblicher Widerstand zu erwarten. Grafisch darstellen lassen sich die unterschiedlichen Positionen der Stakeholder anhand der Kraftfeldanalyse, die auf Überlegungen des deutsch-amerikanischen Psychologen Kurt Lewin (1890–1947) zurückgeht.“

Risikomanagement Projekte sind nie Routine, keine Garantie für Projekterfolg -> Risiken, die das Projekt gefährden können, müssen, soweit es geht erfasst und gemanagt werden -> gezielte Analyse eventueller Risiken und Treffen von Vorkehrungen (je früher erkannt, desto leichter gelöst)

o Was ist Risiko? Risiko = ein potenzielles künftiges Problem, das noch nicht eingetreten ist 1. Risiko als ein mögliches zukünftiges Ergebnis, das zu unerwünschten Folgen

Projektmanagement Lektion 2: Der projektstart führt -> z.B. Lieferant liefert ein dringend fürs Projekt benötigtes Teil zu spät 2. Risiko als unerwünschte Folge (Risikofolge) -> z.B. Verzögerung der Fertigstellung des Projektes und anfallende Vertragsstrafe bei nicht rechtzeitig gelieferten Teilen

o Vier Schritte des Risikomanagements Risikomanagement = beginnt mit dem Projektstart und muss über gesamte Projektlaufzeit weitergeführt werden

1. Schritt: Risiken identifizieren  Mögliche Risiken identifizieren z.B. durch eigene Erfahrung mit ähnlichen Projekten, Kollegen befragen z.B. Methoden der Kreativitätstechnik, wie Brainstorming und Checklisten

2. Schritt: Risikoanalyse  Erkannte Risiken analysieren - wie hoch ist die Eintrittswahrscheinlichkeit jedes Risikofalls - welche Auswirkungen hätte der Eintritt ( Schadensausmaß) des jeweiligen Risikofalls auf das Projekt

-> besondere Aufmerksamkeit bei Risiken, die wahrscheinlich sind und große negative

Projektmanagement Lektion 2: Der projektstart Auswirkungen hätten

-> es reicht aus Eintrittswahrscheinlichkeiten in einem Punktesystem anzugeben Die Risiko-Sitzung - Gemeinsame Teamsitzung -> Beteiligung erfahrener Fachleute und „Querdenkern“ - Bessere Qualität der Analyse - Augen der Projektbeteiligten werden für eventuelle Risiken geschärft - Ergebnisse der Risikoanalyse schriftlich in einem „Risikokatalog“ dokumentieren Die Risikomatrix als Hilfsmittel Risiken lassen sich hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeiten und Auswirkungen in eine Matrix eintragen -> Risiken lassen sich visualisieren und besonders kritisch erkennen

Risiko 1: sehr wahrscheinlich & hätte erheblich negative Auswirkungen Risiko 2: hätte zwar erhebliche Auswirkungen, ist aber eher unwahrscheinlich Risiko 3: ist zwar wahrscheinlich, hätte aber bei Eintritt keine sehr großen negativen Auswirkungen Risiko 4: weder wahrscheinlich, noch hätte es erhebliche Auswirkungen Ursachenanalyse mit dem Ishikawa-Design = Fischgrätendiagramm -> die einzelnen Risiken sind auf ihre möglichen Ursachen hin zu untersuchen unter welchen Konstellationen würde es zum Risikoei...