DocumenteGrile MRU random net nu stiu daca s bune PDF

Preview

Summary

TESTE GRILĂPENTRU EXAMENUL DE LICENŢĂ LAMANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEConf. ec. EDIT LUKÁCSCAP. 1. PRIVIRE GENERALĂ ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELORUMANE1 managementului resurselor umane revine : a. managerilor superiori, în exclusivitate ; b. numai departamentului de specialitate ; c. supervizorilor...

Description

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

TESTE GRILĂ

PENTRU EXAMENUL DE LICENŢĂ LA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Conf.dr. ec. EDIT LUKÁCS 1

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

CAP. 1. PRIVIRE GENERALĂ ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 1.Responsabilitatea managementului resurselor umane revine : a. managerilor superiori, în exclusivitate ; b. numai departamentului de specialitate ; c. supervizorilor şi managerilor funcţionali ; d. supervizorilor şi departamentului de specialitate; e. tuturor managerilor şi departamentului de specialitate. 2. Este autor consacrat în domeniul managementului resurselor umane: a. Ph. Kotler ; b. M. Armstrong; c. P.A. Samuelson; d. M.Weber; e. F.W. Taylor 3. Care este perioada în istoria evoluţiei managementului resurselor umane, în care, datorită dezvoltării mecanizării producţiei şi a lucrului la bandă, apare necesitatea gestiunii mai riguroase a efectivelor de salariaţi: a. 1940-1950; b. perioada interbelică; c. între 1950-1960; d. în jurul anilor 1920; e. intre 1900-1910. 4. Rolul strategic al managementului resurselor umane a devenit esenţial: a. imediat după cel de al doilea război mondial; b. între anii 1950-1960 c. între anii 1960-1970; d. între anii 1970-1980; e. după anii 1980. 5. Obiectivele operaţionale ale managementului resurselor umane au în vedere: a. organizarea şi planificarea resurselor umane; b. corelarea efectivelor de salariaţi cu planurile de afaceri; c. activităţile de recrutare a resurselor umane; d. activităţile de selecţie a resurselor umane; e. activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă. 6. Obiectivele strategice ale managementului resurselor umane au în vedere: a. organizarea şi planificarea resurselor umane; b. evaluarea performanţelor resurselor umane; c. analiza si evaluarea posturilor; 2

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

d. elaborarea formularelor de evaluare; e. activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă. 7. Ce întrebări se formulează pentru fundamentarea deciziilor privind dezvoltarea resurselor umane: a. Câţi angajaţi avem în prezent şi câţi dintre aceştia vor rămâne în perioada planificată? b. Care sunt acele competenţe-cheie de care organizaţia are nevoie pentru a-şi atinge obiectivele şi cum putem să dezvoltăm aceste competenţe cu costuri cât mai reduse? c. Când au mai participat angajaţii la programe de dezvoltare şi cine sunt persoanele cele mai potrivite pentru a fi implicate în acest proces? d. Care sunt acele competenţe-cheie de care organizaţia are nevoie pentru a-şi atinge obiectivele şi cine sunt persoanele cele mai potrivite pentru a fi implicate în acest proces? e. Ce metode de recrutare şi selecţie vom folosi astfel încât să nu apară nevoia de dezvoltare a resurselor umane? 8. În managementul modern, antrenarea subordonaţilor presupune: a. luarea în considerare a psihologiei, a trăsăturilor şi aspiraţiilor lor b. conducere autoritară c. respectarea angajaţilor d. stimularea lor pentru ore suplimentare e. stimularea lor la o muncă intensă. 9. Prin anticiparea corectă şi cât mai obiectivă a nevoilor de personal: a. se asigură motivarea angajaţilor b. se asigură un număr corespunzător de angajaţi c. se asigură o structură adecvată de specialişti d. a+b e. b+c 10. Acţiunile specifice prin care sindicatele intră în raporturi cu organele de conducere ale unităţilor economice sunt: a. reclamaţia şi procesul b. negocierile, petiţia, protestul c. mitingul, demonstraţia şi greva d. a+b e.b+c CAP. 2. PLANIFICAREA STRATEGICĂ A RESURSELOR UMANE 11. Metodele obiective de prognozare a resurselor umane se bazează pe: a. analiza datelor statistice din ultimii cinci ani din întreprindere; 3

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

b. opinia experţilor în resurse umane; c. informaţiile din diagramele de înlocuire: d. rezultatele analizei postului; e. informaţiile din diagramele de înlocuire şi rezultatele analizei postului. 12. Printre metodele de prognozare subiectivă a necesarului de resurse umane se numără : a. analiza tendinţelor ; b. tehnica Delphi; c. previziunea pe baza productivităţii muncii; d. metodele de regresie ; e. metoda venitului marginal. 13. Diagramele de înlocuire sunt folosite în: a. previziunea necesarului de resurse umane; b. analiza cererii de resurse umane; c. planificarea disponibilizărilor; d. analiza disponibilului intern de resurse umane; e. analiza ofertei externe de resurse umane. 14. Analiza disponibilului intern de resurse umane se realizează prin : a. tehnica Delphi ; b. inventarul de competenţe ; c. analiza tendinţelor ; d. metode de regresie ; e. calcularea productivităţii marginale. 15. Conform abordării strategice a planificării resurselor umane: a. specialiştii şi managerii de resurse umane au un rol de susţinere a planurilor formulate de managerii superiori; b. specialiştii şi managerii de resurse umane participă la elaborarea deciziilor strategice; c. funcţia de resurse umane a organizaţiei devine cea mai importantă funcţie; d. activitatea de planificare a resurselor umane ar putea fi externalizată; e. planificarea resurselor umane se va face mai rar. 16. Planul necesarului de personal: a. conţine informaţii despre nevoile de dezvoltare a resurselor umane; b. se revizuieşte în fiecare lună; c. este acelaşi cu planul resurselor umane; d. este o parte componentă a planului de resurse umane; e. se referă la numărul persoanelor ce trebuie angajate în anul viitor. 17. Dacă cererea pentru un produs sau serviciu al unei organizaţii creşte, se va înregistra: a. o reducere a cheltuielilor publicitare pentru posturile vacante; b. o sporire a cheltuielilor publicitare pentru posturile vacnte; 4

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

c. o sporire a cererii pentru resurse umane; d. o reducere a cererii pentru resurse umane; e. o sporire a cererii pentru resurse informaţionale. 18. Productivitatea marginală are următoarea formulă: a. Wm = ∆P: ∆L; b. Wm = ∆V:∆P; c. Wm = ∆L: ∆P; d. Wm = ∆P x ∆L; e. Wm = ∆V x ∆ P 19. In cadrul Tehnicii Delphi, folosită în previzinea necesarului de resurse umane, numărul specialiştilor participanţi este: a. între 5 -10; b. între 7-15; c. între 10-20; d. între 10-12; e. între 10-15. 20. Specific Tehnicii Delphi, este : a. participarea unui număr nelimitat de specialişti , experţi în previziune; b. experţii participanţi nu se întâlnesc între ei în timpul procesului de chestionare. c. realizarea unor interviuri faţa-n-faţă cu specialiştii participanţi; d. aplicabilitate largă în orice fel de previziune; e. eficacitate în analiza disponibilului de resurse umane. 21. In cazul surplusului de resurse umane, putem adopta si următoarele măsuri; a. recalificarea angajaţilor şi diversificarea activităţii organizaţiei; b. pensionarea prematură şi pensionarea temporară; c. aplicarea de programe flexibile de lucru; d. analiza şi evaluarea posturilor; e. efectuarea de ore suplimentare de către angajaţii actuali. 22. Analiza tendinţelor se foloseşte în : a. evaluarea potenţialului angajaţilor b. previziunea necesarului de resurse umane c. analiza disponibilului de resurse umane d. analiza posturilor e. analiza rezultatelor 23. Analiza ofertei externe ia în considerare informaţii privind: a. oferta de produse ale organizaţiilor internaţionale b. închideri sau restructurări ale firmelor din zonă c. rata locală a şomajului 5

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

d. a+b e. b+c 24. Informaţiile necesare completării diagramelor de înlocuire provin din: a. inventarul de resurse umane b. organigrama firmei c. Regulamentul de organizare şi funcţionare d. regulamentul intern e. lista persoanelor ce urmează să fie înlocuite. CAP. 3. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTULUI 25. Etapa de pregătire a analizei posturilor cuprinde: a. identificarea posturilor ce vor fi analizate; b. elaborarea chestionarului; c. informarea angajaţilor în legătură cu scopul analizei; d. familiarizarea analistului cu munca ce urmează a fi analizată; e. informarea angajaţilor în legătură cu scopul analizei şi familiarizarea analistului cu munca ce urmează a fi analizată. 26.Pentru colectarea datelor necesare analizei posturilor se pot folosi şi chestionarele prin corespondenţă. Această metodă are următorul dezavantaj: a. este consumatoare de timp, comparativ cu alte metode; b. acurateţea datelor obţinute este scăzută; c. este costisitoare comparativ cu alte metode; d. se completează simultan mai multe chestionare; e. apelează la surse mai puţin credibile. 27. Standardele de performanţă reprezintă: a. sarcinile şi responsabilităţile angajatului; b. competenţele angajatului; c. criterii pe baza cărora se evaluează succesul în muncă; d. performanţele angajatului; e. realizările angajatului. 28. „Specificaţia postului” reprezintă: a. un profil al postului; b. un profil al caracteristicilor umane necesare persoanei care ocupă postul respectiv; c. standardele de performanţă ale postului; d. sarcinile persoanei care ocupă postul respectiv; e. precizarea condiţiilor de muncă din postul respectiv. 29. Analiza postului influenţează, prin informaţiile care le oferă, următoarele activităţi din domeniul resurselor umane: 6

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

a. recrutarea şi selecţia personalului; b. sistemele de recompensare; c. evaluarea performanţelor; d. sistemul de recompensare a organizaţiei; e. recrutarea, selecţia, evaluarea şi recompensarea angajaţilor. 30. Pentru colectarea datelor necesare analizei posturilor se pot folosi si chestionarele prin corespondentă. Această metodă are avantajul că : a. este mai puţin costisitoare, comparativ cu celelalte metode ; b. acurateţea datelor obţinute este ridicată ; c. durează mai mult timp ; d. datele sunt colectate de la un panel de experţi ; e. angajaţii sunt informaţi în prealabil despre scopul analizei. 31. Funcţia poate fi definită ca: a. ansamblul obiectivelor, sarcinilor şi competenţelor ce revin unui angajat al organizaţiei; b. un post de conducere; c. o ocupaţie; d. o meserie; e. totalitatea posturilor ce prezintă aceleaşi caracteristici principale. 32. Analiza postului este: a. un proces de comparare a tuturor posturilor dintr-o organizaţie; b. stabilirea poziţiei unui post în ierarhia posturilor; c. un proces de culegere a informaţiilor referitoare la angajatul care ocupă postul respectiv; d. un proces de culegere a informaţiilor referitoare la sarcinile, îndatoririle şi responsabilităţile din cadrul unui post; e. un proces de culegere a informaţiilor referitoare la numărul posturilor necesare în anul următor. 33. Diferenţa între o descriere de post şi specificaţia acestuia este următoarea: a. descrierea postului arată pregătirea pe care trebuie să aibă ocupantul postului, în timp ce specificaţia postului precizează în ce condiţii se lucrează în postul respectiv; b. descrierea postului defineşte ceea ce este postul respectiv, în timp ce specificaţia postului precizează standardele de performanţă ale postului; c. descrierea postului este un profil al postului respectiv, în timp ce specificaţia postului este un profil al persoanei potrivite pentru postul respectiv; d. descrierea postului defineşte standardele de performanţă ale postului, în timp ce specificaţia postului este un profil al apersoanei potrivite pentru postul respectiv; 7

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

e. descrierea postului arată poziţia acestuia în ierarhia posturilor din organizaţie, în timp ce specificaţia postului arată poziţia ocupantului postului în ierarhia angajaţilor. 34. În analiza posturilor se va folosi: a. un număr mare de chestionare diferite b. un singur chestionar c. acelaşi chestionar pentru posturi similare d. aceleaşi chestionare pentru funcţii tehnice, de birou şi cele manageriale e. chestionarul elaborat de ocupantul postului 35. Pentru identificarea posturilor de analizat: a. se studiază istoricul întreprinderii b. se pot folosi evidenţele statelor de plată şi diagramele organizaţiei c. jurnalul angajatului este o sursă credibilă d. panelul de experţi este varianta optimă e. se folosesc metode combinate 36. Jurnalul angajatului este un document util în: a. evaluarea performanţelor b. evaluarea posturilor c. analiza posturilor d. descrierea posturilor e. stabilirea standardelor de performanţă 37. Descrierea postului nu conţine informaţii privind: a. condiţiile de muncă din postul respectiv b. pregătirea necesară ocupantului postului c. sarcinile si responsabilităţile aferente postului d. nivelul performanţei efective a ocupantului postului e. date de identificare a postului 38. Standardele de performanţă nu reprezintă: a. criterii în funcţie de care se evaluează succesul în muncă b. o componentă a unui sistem de control c. o componentă a descrierii postului d. nivelul performanţelor realizate de angajaţi e. aspecte necesare pentru evaluarea performanţelor 39. Observarea directă, ca metodă pentru culegera informaţiilor necesare în analiza postului, se recomandă: a. în cazul posturilor cu sarcini repetitive b. în cazul posturilor manageriale 8

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

c. pentru a obtine informaţii complete în cazul tuturor tipurilor de posturi d. ca fiind cea mai puţin costisitoare e. ca fiind cea mai rapidă 40. Interviurile faţă-n-faţă, ca metodă pentru culegerea informaţiilor necesare în analiza postului, se recomandă: a. ca fiind cea mai rapidă b. ca fiind cea mai puţin costisitoare c. pentru obţinerea unor date de o acurateţe ridicată d. în cazul posturilor cu sarcini repetitive e. numai în cazul posturilor manageriale CAP.4. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE 41. „Teoria echităţii”, formulată de Adams şi Weick, explică motivaţiile umane cu ajutorul conceptelor: a. expectaţii şi valenţe; b. investiţii şi recompense; c. obiective şi rezultate; d. egalitate şi discriminare; e. competenţă şi performanţă. 42. Care din următoarele terorii motivaţionale fac parte din grupa teoriilor de conţinut: a. teoria echităţii, teoria fixării scopurilor; b. teoria E.R.D., teoria factorilor duali; c. teoria expectaţiilor şi teoria echităţii; d. teoria factorilor duali şi teoria expectaţilor; e. teoria fixării scopurilor şi teoria E.R.D. 43. Teoria factorilor duali explică motivaţia cu ajutorul conceptelor: a. factori de performanţă şi factori de complexitate b. nevoi existenţiale şi nevoi relaţionale ; c. nevoi de autonomie si nevoi de subzistenţă ; d. factori de satisfacţie şi factori de ambianţă(igienă) ; e. nevoi de bază şi nevoi de dezvoltare. 44.Teoria aşteptărilor(expectaţilor) a fost formulată de: a. D. McClelland; b. V. Vroom; c. S. Adams; d. A. Maslow ; e. C. Alderfer. 9

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

45.Persoanele cu o puternică nevoie de realizare: a. se conformează la dorinţele şi normele altora şi manifestă empatie ; b. preferă situaţiile când lucrează singuri şi nu vor să fie deranjaţi ; c. îsi asumă, individual, responsabilităţi pentru rezolvarea problemelor în discuţie; d. au nevoie puternică de feedback şi le place să-i conducă pe alţii ; e. îsi asumă individual responsabilităţi pentru rezolvarea problemelor în discuţie şi au nevoie puternică de feedback. 46. Teoria factorilor duali operează cu conceptele: a. obiective şi rezultate; b. investiţii şi recompense; c. afiliere şi autonomie; d. realizare şi putere ; e. motivatori şi factori de ambianţă. 47. Persoanele cu o puternică nevoie de autonomie : a. se conformează la nevoile şi dorinţele altora ; b. îşi exprimă întotdeauna opiniile ; c. caută să ocupe poziţii de lideri ; d. preferă situaţiile când lucrează singuri. e. nu au nevoie de realizare. 48. Filozofia managerială de pe vremea lui F.W. Taylor considera că muncitorii pot fi motivaţi de: a. nevoia de siguranţă; b. nevoia de bani; c. nevoia de socializare; d. a+b; e. b+c. 49. Printre reprezentanţii şcolii relaţiilor umane se numără: a. P.Drucker şi M. Weber; b. Elton Mayo şi A. Maslow; c. Mary Parker Folett ; d. a+b; e. b+c. 50. Reprezentanţii şcolii relaţiilor umane au arătat în lucrările lor că în afară de bani mai există şi alte nevoi care duc la motivarea angajaţilor. Şi anume: a. angajaţii lucrează mai bine dacă nu sunt supravegheaţi; b. angajaţii lucrează mai bine dacă se simt importanti la locul de muncă; c. angajaţii lucrează mai bine dacă se simt implicaţi direct în activitatea pe care o desfăşoară; d. a+b; 10

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

e. b+c. 51. Abordarea motivaţiei prin prisma relaţiilor umane, deşi a reprezentat un progres faţă de cea tradiţională, a păstrat două caracteristici ale acesteia. Şi anume: a. motivarea angajaţilor pentru a respecta autoritatea managerială; b. cronometrarea muncii şi stabilirea de norme de muncă; c. nu a fost acordată atenţie schimbării naturii muncii; d. a+b; e. a+c; 52. Modelele contemporane de management consideră că motivaţia angajaţilor depinde de: a. nivelul de pregătire a acestora; b. nevoia lor de realizare; c. nevoia lor de putere; d. nevoia lor afiliere; e. un complex de factori. 53. Teoriile de proces ale motivaţiei: a. identifică factorii care incită sau iniţiază comportamentul motivat; b. se focalizează pe interacţiunea persoanei cu mediul său; c. pun accent pe înţelegerea procesului decizional ce stă la baza comportamentului; d. a+b; e. b+c. 54. Teoriile de conţinut ale motivaţiei: a. vizează factorii care direcţionează comportamentul; b. identifică factorii care incită sau iniţiază comportamentul; c. gravitează în jurul unui set mai mult sau mai puţin mumeros de nevoi care stau la baza comportamentului; d. a+b; e. b+c. 55. Termenul de „ierarhia nevoilor” a fost inventat de: a. C. Alderfer; b. A. Maslow; c. H. Mintzberg; d. V. Vroom; e. S. Adams. 56. Ierarhia nevoilor umane, în concepţia lui A. Maslow, este următoarea: a. siguranţă, apartenenţă, fiziologice, autorealizare, stimă; b. fiziologice, stimă, apartenenţă, autorealizare, siguranţă; c. fiziologice, siguranţă, apartenenţă, stimă, autorealizare; d. apartenenţă, siguranţă, stimă, fiziologice, autorealizare; e. fiziologice, siguranţă, stimă, aparteneţă, autorealizare. 11

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

57. A. Maslow consideră că oamenii urcă în ierarhia nevoilor printr-un proces de „privare-satisfacere”. Aceasta înseamnă că: a. dacă o nevoie anume este nesatisfăcută, ea va domina conştiinţa individului; b. dacă o nevoie anume este satisfăcută, îi scade importanţa; c. dacă o nevoie anume este satisfăcută, ea reapare cu o intensitate mai mare; d. a+b; e. a+c. 58. Teoria ierarhiei nevoilor formulată de Maslow s-a dovedit folositoare deoarece: a. este uşor de aplicat în practică; c. este aplicabilă în orice mediu cultural; d. a furnizat un prim cadru conceptual pentru înţelegerea motivaţiei; e. nevoile pot fi uşor evaluate. 59. Cele trei nevoi cu care operează teoria E.R.D., formulată de Alderfer, sunt: a. realizare, afiliere, autonomie; b. existenţiale, relaţionale, împlinire; c. realizare, putere, autonomie; d. fiziologice, apartenenţă, împlinire; e. stimă, dezvoltare, putere. 60. O nevoie înaltă de autonomie la angajaţi are numeroase implicaţii la locul de muncă. Astfel, angajaţii respectivi: a. au tendinţa să fie vorbăreţi şi amatori de controverse; b. vor încerca să se conformeze la opiniile şi valorile altora; c. au tendinţa să-şi fixeze unele scopuri nu foarte dificile; d. au dorinţă puternică de feed-back; e. tind să nu se conformeze la normele grupului din care fac parte. 61. In conformitate cu teoria factorilor duali, formulată de F. Herzberg, factorii cu influenţă slabă asupra satisfacţiei în muncă sunt: a. recompensarea, supravegherea, relaţiile interpersonale; b. responsabilitatea, recunoaşterea, avansarea; c. condiţiile de muncă, politica şi administraţia întreprinderii; d. a+b; e. a+c. 62. Herzberg susţine că satisfacţia muncii este dată de: a. factorii numiţi „de ambianţă”; b. factorii legaţi de conţinutul muncii; c. factorii numiţi de „mentenanţă”; d. factorii de complexitate a muncii; e. factorii numiţi „de igienă”. 12

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

63. Conform teoriei echităţii, formulată de Adams şi Weick, angajaţii percep o stare de echitate atunci când: a. recompensele primite sunt la nivelul aşteptărilor lor; b. recompensele pe care le primesc sunt în concordanţă cu efortul depus; c. primesc recompense egale cu cei care au aceeaşi pregătire; d. când raportul recompenselor şi investiţiilor proprii este egal cu raportul recompenselor şi investiţii...