Economia e gestione delle imprese PDF

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GESTIONE D’IMPRESA1)Si illustri da dove deriva il management e la teorizzazione fatta dai precursori La centralità del management deriva dalla presenza di un imprenditore visionario che valorizza una grande idea.Lo sviluppo, posto in essere alla fine del ‘800, fu favorito dall’assetto sociale e poli...

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GESTIONE D’IMPRESA 1)Si illustri da dove deriva il management e la teorizzazione fatta dai precursori La centralità del management deriva dalla presenza di un imprenditore visionario che valorizza una grande idea. Lo sviluppo, posto in essere alla fine del ‘800, fu favorito dall’assetto sociale e politico degli Stati Uniti del tempo. A tal proposito è importante sottolineare le due macro invenzioni che scoperte in quel periodo: l’energia elettrica e la catena di montaggio. La catena di montaggio, alla base del taylorismo, favoriva un cambio organizzativo e di attrezzature e permetteva di migliorare i tempi e modelli di lavoro, il layout dello stabilimento e la progettazione del prodotto. Henry Ford (1 idealizzatore) fu in grado, nel 1913, di sviluppare dal modello di Taylor un proprio concetto chiamato Fordismo. Tale modello metteva in primo piano le dimensioni della fabbrica, la divisione del lavoro, la specializzazione e la teoria della leadership di costo. Il modello Fordista permetteva di ottenere una massima standardizzazione del prodotto che incentivava le economie di scala. Poi c’è stato anche Sloan (il fondatore della general motors) che sviluppo la personalizzazione del prodotto e la differenziazione seguendo una visione diversa ovvero quella in cui il cliente poteva considerarsi soddisfatto da un prodotto vicino alle sue esigenze, visione ancora valida oggi sotto il nome della customizzazione di massa-tecnica con la quale si cerca di conciliare le economie di scala con le varietà. Per quanto riguarda la teorizzazione del management sono due i teorici che hanno sviluppato due delle congetture fondamentali per lo studio dell’impresa. Chamberlain che definì quello che è il concetto di concorrenza monopolistica, dove il raggiungimento di un vantaggio monopolistico può essere ottenuto tramite l’influenza della domanda. (lui introdusse il concetto di marketing) Schumpeter che fu precursore del concetto di innovazione come distruzione creatrice perché l’innovazione può comportare nuovi mercati, nuove regole, nuovi prodotti e nuovi processi di ottenimento del prodotto finito. ( es: Ryanair con voli low cost, Mc Donalds con i pasti veloci ) Peter Ducker invece creo un connubio fra le due teorie (marketing e innovazione) per spiegare la teoria della centralita del cliente nel suo elaborato “ The practice of Management” Da qui figurano numerosi studiosi come: Theodore Levitt – con l’idea di creare valore per il cliente Derek Abell – che defini i confini business di un’impresa Michael Porter – che delineo la teoria del vantaggio competitivo e delle strategie competitive (leadership di costo, focalizzazione) Clayton Christensen – che creo insieme ad Andrews il primo corso di Business Policy Robert Anthony – che si concentro su pianificazione e controllo del sistema decisionale articolandolo in 3 livelli: livello strategico (lungo periodo), livello di controllo ( breve periodo) e livello operativo ( decisioni della vita quotidiana). Per Anthony quindi l’impresa si basa su 4 sistemi (decisionale, organizzativo, operativo e informativo) A seguito nascono delle vere e proprie scuole di management (Harvard Business School, Sloan School of management, Wharton School of management)

2)Si definisca il concetto di Marketing Il marketing è un concetto sviluppato da Chamberlain e comprende 3 filoni di ricerca. 1. Marketing delle piccole/medie imprese 2. Marketing dei servizi 3. Marketing business to business: ovvero la capacità di instaurare relazioni di interscambio con altre imprese della rete. I distretti rappresentano una forma di organizzazione della produzione alternativa, essi si basano sulla definizione di un territorio specifico con specializzazione produttiva e popolazione di imprese. I distretti permettono una fluida circolazione delle conoscenze che avviene tramite la mobilità dei lavoratori, e relazioni instaurate tra le varie imprese e tramite gli spin-off. È fondamentale per un’impresa sviluppare le congetture necessarie per ottenere un vantaggio competitivo nel lungo periodo. Tale vantaggio può essere ottenuto tramite la posizione dell’impresa nel mercato e dalle risorse a sua disposizione 3) OUTSIDE-IN, INSIDE-OUT Sono due prospettive legate al vantaggio competitivo ottenibile da un’impresa, ovvero: 1) La posizione acquisita nel mercato e nel settore in cui opera – pensiero che si basa sulla prospettiva OUTSIDE IN – in cui l’impresa è influenzata dal settore, dall’ambiente esterno, il successo di quest’ultima sta nella capacita di saper cogliere le opportunita presentate dal mercato, schivare le minacce ed ottenere in tal modo una posizione competitiva. 2) Capacità fondamentali o risorse possedute – fonte che teorizza un’ottica completamente diversa, basata su un concetto definito INSIDE OUT, ovvero per ottenere un vantaggio competitivo e mantenerlo l’impresa deve concentrare la propria attenzione sulle proprie risorse e capacita. 3)Si definiscano il settore e il mercato Quando si parla di settore è fondamentale differire le due modalità di analisi che si hanno dello stesso. 1. Analisi del macroambiente (interpretare, comprendere, anticipare e generare tendenze) 2. 2. Analisi del microambiente, come parte integrante della filiera dell’impresa Il macroambiente, che circonda il micro, è composto da 6 forze esterne al business (subambienti): 1. Ambiente economico (creazione di opportunità o minacce) 2. Forze politiche (corpo legislativo, normative, e codici di auto-regolamentazione) 3. Forze demografiche (cambiamenti nelle fasce d’età, struttura familiare, popolazione, insediamento popolazione) 4. Forze socioculturali (cambiamenti nei livelli di istruzione, stili di vita e aspirazioni) 5. Ambiente tecnologico (capire l’impatto di una nuova tecnologia) 6. Ambiente fisico (carenze materie prime, costi energia, cambiamento climatico)

Il micro-ambiente si compone principalmente dell’impresa e dei suoi competitors, ma è importane avvicendarvi anche coloro che fanno parte della filiera, come: fornitori, clienti e stakehoders. Teoria degli stakeholders- sono portatori di interessi nei confronti dell’impresa e rappresentano un elemento di congiunzione tra il macro e il micro ambiente , essi sono influenzati ma alla loro volta influenzano l’operato di un’impresa. Abbiamo stakeholders primari (dipendenti, fornitori, proprietari, clienti) e secondari (che possono influenzare il clima delle relazioni aziendali). L’impresa quindi nel definire la sua condotta e le leve strategiche deve porre particolare attenzione agli stakeholders e alle pressioni esercitate da questi. Il mercato è l’insieme degli acquirenti di un prodotto che possono essere soddisfatti anche tramite l’acquisto di un prodotto strettamente sostitutivo. Il mercato, data questa definizione, può essere definito come incontro tra domanda e offerta, come aggregazione di bisogni o come sede di relazioni tra competitors. A differenza il settore è l’insieme di imprese che offrono prodotti o servizi in diretta concorrenza. Questa diretta concorrenza comporta la sfida di conquistare la preferenza della domanda rispetto ai bisogni. La conoscenza del settore e dei bisogni del mercato è un elemento indispensabile per adeguarsi ed innovarsi. Ai fini di cio risulta fondamentale definire i confini settoriali. 4)Si definiscano i confini settoriali Le linee del settore vengono definite dalla domanda ovvero dal cliente e dal grado di sostituibilità che egli associa al prodotto Definire I confini settoriali è importante per valutare la consistenza, l’attrattività, le dinamiche evolutive e l’esistenza di concorrenti all’interno del settore, il limite e la frontiera dell’azione dell’impresa, e l’esistenza prossima di imprese che possono invadere il campo di azione dell’impresa. Secondo Marshall ogni impresa che produce lo stesso bene può dichiararsi nello stesso settore delle dirette concorrenti (ovvero che in un modello di concorrenza perfetta la def. dei confini è basata sulla totale omogeneita del prodotto dentro il settore e sulla radicale differenza nei prodotti appartenenti a 2 settori diversi) Secondo Chamberlin I confini settoriali possono essere definiti tramite il grado di elasticità incrociata della domanda o tramite lo studio degli elementi di comunanza tra le diverse imprese. La seconda operazione è svolta tramite lo studio di diversi aspetti, come: struttura delle imprese, comportamenti delle imprese e omogeneità dei bisogni. ELASTICITA INCROCIATA DELLA DOMANDA = Q.TA prod.A /PREZZO prod.B Se E è positiva tra i prodotti c’e un’effetto di sostituzione Se E è negativa tra i prodotti esiste complimentarieta Se E è nulla i prodotti sono tra loro indipendenti È importante ricordarsi che il settore è il luogo economico dove avviene il confronto concorrenziale, poiché è l’incontro di imprese aventi omogeneità tecnologiche, nel bisogno soddisfatto, nei materiali e commerciali. +GERARCHIA DEI BISOGNI DI MASLOW

5)Si definiscano i confini dell’area di business Il modello di Abell si focalizza sulla definizione del business di un’impresa e sull’intersezione tra categorie di utilizzatori, funzioni d’uso e modalità usate per produrre, questi 3 vettori danno vita ad uno spazio 3D la cui intersezione delle componenti crea dei piccoli cubi riconducibili al business specifico di un’impresa Tale modello è utilizzato per valutare l’ampiezza e la profondità del business dell’impresa, la prossimità dei concorrenti e le possibili alternative di sviluppo. L’area di business coincide con l’arena competitiva rilevante e può sovrapporsi con il settore. 6)Si definisca il paradigma struttura-condotta-performance Secondo la prassi Europea la struttura (caratteristiche del settore, ovvero le variabili stabili, misurabili ed osservabili) del settore condiziona la condotta ( comportamenti , le politiche, e le strategie adottate dalle imprese) che determina la performance (il risultato competitivo, la crescita ,l’aumento degli utili e degli indici di reddittivita). Nel monopolio non vi è concorrenza, di conseguenza la sola impresa determina le politiche di prezzo ai fini dell’ottenimento del massimo profitto, nella concorrenza perfetta le tante imprese presenti definiscono le regole di competizione e la dimensione conferisce all’impresa il potere contrattuale. Perciò maggiore redditività implica minori costi. Questo paradigma ci consente di capire se il settore è attrattivo e se l’impresa ha le capacità e le risorse per operare con successo. Inoltre, seguendo tale tesi le imprese si interrogano se c’è un modo per agire sulla struttura del settore, ai fini di eliminare delle restrizioni affiche la performance migliori le caratteristiche del settore stesso. ES (Booking, Tripadvisor, Esselunga) 6) Si definisca la concentrazione settoriale e come viene misurata La concentrazione settoriale e data dalla misura della concorrenza ovvero della numerosita e dimensione delle imprese appartenenti ad un certo settore. Non è cosi importante la numerosita quanto la distribuzione per dimensione delle imprese a livello competitivo ( a livello di potere di mercato). IL RAPPORTO DI CONCETRAZIONE- è dato dal rapporto delle quote di mercato delle n imprese grandi. *Per rappresentare la concentrazione viene usato un grafico nel quale: nell’asse delle Y viene indicata la sommatoria delle quote di mercato, e nell’asse delle X la cumulata delle imprese, la curva che taglia a meta il piano viene chiamata la curva di Lorenz la quale rappresenta la curva di equidistribuzione. INDICI + USATI ( C3 E C5; C4 E C8) *Altro indicatore usato è l’indice di Herfindahl – Hirschman – viene calcolato come somma dei valori al quadrato delle quote di mercato di ciascun gruppo societario. ( < 1000 mrk. Non concentrato; tra 1000 e 1800 moderamente concetrato, > 1800 concentrato) valore max che puo assumere è 10 000 e si ha quando un’impresa detiene il 100% del mercato I livelli di concetrazione settoriale si distinguono in: concentrazione tecnica ( calc. Concentrrazione in base alle unita locali), concetrazione finanziaria (unita controllate a monte solo da un soggetto), concetrazione economica (capacita di presidiare il mercato )

6) Si definisca la performance competitiva e la quota di mercato LA PERFORMANCE COMPETITIVA – misura la quota di mercato alla quale si sommano altri indici come il grado di soddisfazione dei clienti e il tasso di fedelta degli essi, essa è quindi un indice quantitativo e relativo che consente di capire la posizione dell’impresa rispetto al mercato e alla concorrenza. LA QUOTA DI MERCATO - è un indice che misura l’ammontare delle vendite di un’impresa in % sulle vendite complessive nel mercato in cui essa opera. Essa puo essere espressa in volume e valore che non sempre coincidono. *Se q. valore> q.volume = il prezzo dell’impresa è piu altro di quello di mercato e viceversa se è uguale allora il prezzo è il linea con il mercato. *Essa puo essere espressa anche come il prodotto di due indici: l’indice di penetrazione = che esprime la performance competitiva del prodotto presso i punti vendita che la trattano >>>| qta venduta impresa/totale acquisti clienti

serviti (quota sui clienti) | l’indice di copertura ponderata = esprime il peso del giro d’affari dei punti vendita serviti >>>|tot. Acq clienti serviti/ tot vendite mercato (quota dei clienti) | *c’è anche un 3 modo di calcolare la q.ta di mercato: il peso medio dei clienti x la copertura numerica x l’indice di dispersione degli acquirenti INTERPRETAZIONE: un basso indice di copertura e una penetrazione bassa/alta – richiede di sviluppare la numerica e migliorare il parco clienti; e il miglioramento dell’indice di penetrazione (basso /alto) e una copertura alta richiede che l’impresa si ponga l’obiettivo di migliorare il grado di accettazione del prodotto e consolidare e diffendere la posizione competitiva. Stessa analisi puo essere condotta anche a livello consumer: es. Barilla, la qta di mercato non sara con rif. Al mercato ma alle famiglie ossia agli acquirenti finali.

LA QUOTA DI MERCATO RELATIVA= È data dal rapporto fra la quota di mercato di un’impresa e quella del suo piu grande concorrente Se > 1 l’impresa ha una posizione solida rispetto al concorrente Se< 1 l’impresa è debole e si trova lontana dal suo concorrente Con una quota di mercato elevata un’impresa puo godere dell’operato di risorse umane qualificate ma allo stesso tempo di economie di costo ed addirittura di economie di scala ( minori costi – maggiori volumi produttivi)

7)Si illustri cosa si intende per strategie competitive di base Le strategie competitive di base sono azioni che permettono l’acquisizione di una posizione favorevole rispetto ai concorrenti. La finalità principale e ultima dell’impresa è creare valore per l’intera società e ottenere redditività dal settore e dal vantaggio competitivo. Il vantaggio competitivo comporta una redditività maggiore o le possibilità per ottenerla. Le condizioni per conseguire un vantaggio competitivo sono imprescindibile e sono: innovazione e clienti (come base di clienti, come esternalità di rete).Tutto ciò si traduce in posizionamento distintivo o eccellenza operativa.

8)Si illustri la catena del valore e il suo utilizzo La catena del valore ragiona sulle attività necessarie per creare valore e sui collegamenti tra di esse. Essa ha due letture chiave: attività primarie – le + importanti perche riconosciute dal cliente sono connesse alla produzione e alla vendita (logistica in entrata, attivita operative, logistica in uscita, marketing e vendite, servizi) e di supporto – necessarie ai fini dello svolgimento efficiente delle attivita primarie (attivita infrastrutturali, gestione delle risorse umane, sviluppo della tecnologia, approvvigionamento) OGNI ATTIVITA CONDIZIONA L’ALTRA es: il caffè illy – la logistica in uscita sara efficiente de ante l’impresa è riuscita a realizzare un buon modo per il confezionamento del prodotto. 9)Cosa si intende per catena delle relazioni? Considera l’insieme delle relazioni che l’impresa stabilisce con soggetti interni/esterni per realizzare al meglio le attività. Mettendo in luce il sistema delle interrelazioni aiuta ad analizzare e a studiare l’elemento fondamentale per la creazione del valore.

IL SISTEMA DEL VALORE

catena del valore degli altri business Dell’impresa

Catena del valore dei fornitori > catena del valore del business > catena del valore dei clienti La catena del valore del business deve tener conto delle catene di altri business in cui lavora l’impresa (integrazione verticale) e della catena del valore dei fornitori (integrazione orizzontale a monte) e dei clienti (integrazione orizzontale a valle)

10)Da cosa può derivare il vantaggio competitivo? Il vantaggio competitivo è un elemento di fondamentale importanza per il raggiungimento della redditività, esso è infatti ottenibile tramite l’utilizzo di alcune strategie competitive. Principalmente un’impresa che vuole raggiungere tale obiettivo può far ricorso a STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE: - Leadership di costo (ottenendo dei vantaggi in termini di costo (costi + bassi) in un ambiente in cui domina la standardizzazione) - Differenziazione che basa la sua forza su caratteristiche distintive del prodotto che fanno leva sul cliente ponendolo al centro delle strategie e sull’analisi dell’esigenza della domanda. (IMPRESA UNICA) - Focalizzazione su nicchie di mercato di costo o di qualità, a seconda della declinazione strategica predefinita. * un’azienda che ha scelto una strategia di bassi costi non puo ignorare la qualita e deve mantenere certi standard di qualita , e anche un’offerta differenziata deve mantenere una struttura dei costi non troppo dissimile dai concorrenti piu diretti.

11)Le strategie di differenziazione La differenziazione si ottiene su diversi livelli come: caratteristiche del prodotto, livello qualitativo del prodotto, costi d’accesso e di utilizzo dello stesso e immagine. Ma al centro di questa strategia rimane il cliente, se lui non ritiene importante una caratteristica distintiva, l’impresa non crea valore. La differenziazione può essere verticale (giudizio sulle caratteristiche dell’offerta) o orizzontale (giudizio soggettivo sulle preferenze del cliente). Una strategia di differenziazione efficace va a parare su diverse variabili, che possono dividersi in: tangibili, intangibili e aggiuntive o relazionali. Affinché si implementi una strategia di successo, vi deve essere la combinazione di 4 elementi: unicità, valore, percezione e sostenibilità. Quando l’impresa si è differenziata ha due strade da percorrere: *aumentare la QM- ovvero di non aumentare il prezzo ma di allargare il numero dei clienti sottraendoli al mercato delle imprese concorrenti *applicare dei premium price – ottenendo una reddittività maggiore. Tuttavia la differenziazione presenta alcuni limiti: tecnologici, imitabilità da parte dei concorrenti, indisponibilita del consumatore a pagare un prezzo elevato, infatti la differenziazione vale nella misura in cui il cliente percepisce il valore. 11) i fattori strategici chiave delle strategie di DIFFERENZIAZIONE FATTORI – importanza del marchio e della sua promozione, della progettazione, dell’assistenza e della qualita RISORSE E SISTEMI – elevate competenze di marketing, competenze progettuali di prodotto, creativita, competenze nella ricerca di base, incentivi e valutazioni soggettive piuttosto che basati su parametri quantitativi, cooperazione tra le funzioni

12)Si illustrino le strategie competitive basate sui COSTI Un’impresa si può considerare una leader di costo quando il prezzo medio unitario è più basso di quello dei concorrenti. A questo punto l’impresa ha le capacità e le possibilità di manovrare la leva del prezzo per ottenere costi più bassi e prezzi più bassi. I fattori grazie ai quali le imprese riescono ad attuare strategie basate sui costi sono: A)- Economie di scala: quando il rendimento della funzione di produzione cresce all’aumentare delle dimensioni “SCALA” delle attività di trasformazione. Le economie di scala si manifestano nelle aree produttive, commerciali e di ricerca e Sviluppo e risultano efficienti solo una volta raggiunto il punto di minimo. Possono essere rappresentate graficamente ponendo sull’asse delle ascisse la potenzialità produttiva e su quella delle ordinate i costi medi ...