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LAVORO DI GRUPPO realizzato da Facchin Gloria, Meneghello Valeria e Zanoni Miriana 1. Analisi competitiva del settore: PESTLE POLITICAL Deregulation (liberalizzazione del mercato) ECONOMIC Caro petrolio

Diffusione leasing

Entrata delle compagnie low-cost Sfruttamento massimo delle capacità produttive (fac tor loading) Riduzione dei costi operativi, sviluppo del turismo organizzato e impulso ai voli charter

Diminuzione del prezzo del petrolio Rilancio del trasporto in alcuni mercati Recessione

SOCIAL

Diminuzione della domanda e incremento dei costi operativi Attentato alle torri gemelle -> confli Forte contrazione della domanda e aumento costi di sicurezza tti in Medio Oriente Virus e malattie contagiose, maremoto in Asia Fly shame

Giudizio sociale negativo verso chi usa l’aereo (sensibilità ambientale)

TECHNOLOGI Informatizzazione dei sistemi Aumento della trasparenza, velocità, comfort CAL (sistemi di prenotazione e tecnologie e conseguente aumento della domanda a bordo) Compensazione pecuniaria dei passeggeri in caso di LEGAL EU regulation annullamento del volo, smarrimento bagagli, ritardi Tasse per carrozzelle e bagagli Norme contro la pubblicità ingannevole Carbon Efficiency Target ENVIRONME Maggiore sensibilità ambientale NTAL Absolute Climate Target Noise Levels Controls

2. Identificare le core competences di Ryanair usando il modello VRIO Risorse/competenze Di valore? Raro? Inimitabile? Low-cost policy SI SI SI* Brand image SI SI SI Marketing SI SI SI Capacità manageriali*** SI SI SI

Exploited? SI SI SI** SI

Esclusività nel collegare determinate destinazioni SI

SI

SI

SI

*riceve sussidi governativi e riduzione delle tasse aeroportuali **utilizzo di canali fortemente diffusi ma non costosi *** i vertici aziendali sono carismatici Da queste core competencies possiamo dedurre che l’azienda realizzi una leadership di costo perseguendo di costo perseguendo costi più bassi di tutti I suoi competitors. I suoi competitors . Anche l’efficienza economica garantisce il vantaggio competitivo.

3. Raccogliere dati (http://dati.istat.it/) ed analizzare le informazioni su voli interni e internazionali 2018 Interni Internazionali Aeroporto Movimenti Merce (T) N°passeggeri Movimenti Merce N°passeggeri (T) Bergamo 333 0 47 227 19 551 4169 3 264 083 Bolzano 0 0 0 0 0 0 Milano 6959 30 632 608 27 994 812 3 976 892 Treviso 0 0 0 62 920 0 1 083 746 Venezia Verona

5332 4220

55 474

576 112 334 953

13 533 10 742

2137 474

1 558 873 1 204 242

A Bolzano non si sono registrati voli interni o internazionali nell’anno 2018 L’aeroporto di Treviso non si è occupato di voli interni, nè di trasporto merci internazionale Bergamo non si è occupato di trasporto interno merci L'aeroporto con maggior numero di movimenti commerciali interni è Milano; quello con minor traffico interno è Bergamo. Di conseguenza, anche a livello di passeggeri, l’aeroporto più gettonato è Milano; quello con numero di passeggeri minore è Bergamo.  L’aeroporto che si occupa maggiormente del trasporto merci internazionale è Bergamo; quello che se ne occupa in minore misura è Verona.  L'aeroporto con maggior numero di movimenti commerciali internazionali è Treviso; quello con minor traffico internazionale è Verona. Di conseguenza, anche a livello di passeggeri, l’aeroporto più gettonato è Milano; quello con numero di passeggeri minore è Treviso.    

4. Utilizzarendo la catena del valore di Porter per analizzare le attività strategiche di Ryanair. Attività primarie:  Logistica di entrata: forniture low cost: carburante, servizi a bordo, materiali vari e spese aeroportuali. (Il costo del carburante incide per il 15% sulla spesa totale ed è in aumento)  Produzione/attività operative: servizi minimali per i passeggeri  Logistica in uscita: ampia rete di distribuzione (vendita diretta e indiretta) affidabile  Marketing e vendite: promozione libera e low cost (tramite social media), managemente che punta ad una resa efficiente, vendita online



Servizio: poche risorse ma ad alta produttività

Attività secondarie:  Infrastrutture dell’impresa: organizzazione in sedi centrali e sedi principali a Dublino e Londra  Gestione delle risorse umane: formazione low-cost e interna all’azienda , numero limitato del personale, contratti a prestazione  Sviluppo della tecnologia: sviluppo di tecnologie nell’ambito marketing and sales  Approvvigionamenti: carburante (forza contrattuale), partnership e convezioni, semplificazione della flotta (prezzi bassi, alti standard di sicurezza)...