Ejemplos de SMED y Mantenimiento Productivo Total (TPM) PDF

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Taller en donde se muentran ejemplos concretos de aplicación del SMED y Mantenimiento Productivo Total en empresas de estas dos técnicas de mejoramiento de la producción....

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ANALISIS DE PROCESOS

“EJEMPLOS DE APLICACIÓN DEL SMED”

PRESENTADO POR: Ubadel Alexander Mier: 2013216082

GRUPO 3

DOCENTE Ing. Mg. Carlos Andrés Camacho

Universidad del Magdalena

Santa Marta D.T.C.H. 26/04/2021

QUÉ ES EL SMED El SMED (Sigle-Minute Exchange of Die), es un método de reducción de los desperdicios en un sistema productivo que se basa en asegurar un tiempo de cambio de herramienta de un solo dígito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria. La técnica SMED fue desarrollada por Shigeo Shingo, ingeniero mecánico japonés, en los años 50 cuando dirigía un estudio de mejora de eficacia en Mazda. El motivo del estudio era eliminar los grandes cuellos de botella surgidos en el proceso de prensado estableciendo para ello un procedimiento de preparación externa e interna.

CASOS DE ÉXITO DE APLICACIÓN DEL SMED Caso #1, Kimberly Clark: Esta es una compañía líder en la fabricación de pañales, cuya producción está centralizada en la planta de Cartago, Valle. Este punto de fábrica fue el lugar donde se decidió realizar el plan piloto en metodología SMED, al proceso de elaboración de los pañales desechables de marca Huggies en el año 2008. La decisión de implementar este sistema se debió principalmente a que cada vez que las máquinas producen un tamaño distinto de pañal (pequeño, mediano, grande, extra grande) se requiere del cambio de varias partes en la máquina que los fabrica, algunos de los cambios son más complejos que otros por lo que una falta de seguimiento y análisis en el cambio provoca un aumento del desperdicio y hasta una jornada completa sin producir. Para iniciar este proyecto, se designó un ingeniero experto en metodología SMED, que conformo un equipo de trabajo, que participo en todas las etapas que se desarrollaron para la implementación total del sistema. Inicialmente en el primer análisis, se determinó cuáles eran las actividades externas que se realizaban en este cambio, es decir aquellas que se podían realizar con la maquina parada. Se realizaron formatos especiales para el registro de la información que se recolecto en el cambio en planta. La elaboración de una guía estándar de ejecución del cambio, es de gran importancia para la estandarización del proceso, esta contiene lineamientos generales para la ejecución de un cambio en la máquina, de acuerdo a un tamaño y aun tipo de pañal. Se dividen las diferentes etapas que forman parte del proceso que se requieren para realizar un cambio y se definen los responsables en cada uno. Lo anterior permite que sean sencillas de detectar las tareas a realizar por cada miembro del equipo y además cuente con las responsabilidades asignadas en cada caso. Una vez asegurado el cambio se realizan los análisis de los tiempos, se comparan y se publican a todo el personal que participó, esto con el objetivo de ir reduciendo cada vez más los tiempos de las actividades, mejorando las ejecuciones de las tareas internas.

Al final de la implantación de todas las etapas que comprende la metodología SMED, se logra reducir 82 minutos, pasando de 98 a 16 minutos de tiempo de cambio en la etapa crítica del proceso de fabricación. Para la perdurabilidad en el tiempo del proyecto, se continúa realizando constante seguimiento a los tiempos, con el objetivo de establecer acciones preventivas, en el proceso. Caso #2, Steel Tools Manufacturer: El centro para la efectividad organizacional, es una compañía consultora encargada del análisis de procesos críticos en compañías industriales. En el año 2008, tuvo la oportunidad de trabajar para Steel Tools, una empresa ubicada en el centro de Estados Unidos, encargada de la manufactura de equipos de metal para la construcción de bienes raíces. El objetivo inicial era diseñar un estilo de programación mezclado, que permitiera tener inventarios de producción más variados, sin embargo no se pudo lograr este objetivo inicial, ya que el nuevo sistema de plantación de la producción exigía la realización de cambios de referencias de productos, varias veces al día, y los tiempos actuales impedían lograr esa flexibilidad en la fabricación. El 50 % del tiempo productivo de la planta era desperdiciado en los cambios de variedad. Al iniciar el análisis, el aspecto más sobresaliente fue la distancia recorrida por el operador al cuarto de mantenimiento para recoger partes de máquinas necesarias para el cambio que no pueden ser llevadas con anterioridad a la célula de ensamble por su estructura robusta, este recorrido en carros transportadores representa 200 metros de trayectoria, lo que significaba 10 minutos de perdida solamente por desplazamientos. Para solucionar este inconveniente se trabajó con el gerente de producción y supervisores de línea, que decidieron re ubicar la célula de fabricación de tal forma que esté más cerca de mantenimiento, ya que el cuarto de partes de máquina es más difícil de moverlo. Este cambio fue implementado de forma inmediata, logrando disminuir el tiempo de desplazamiento. También se trabajó sobre, el pre-alistamiento de herramientas, de modo que una hora antes del cambio se cuente con todo lo necesario para el correcto desempeño de la actividad. Al final, estas acciones lograron que el cambio pasara de 60 minutos a 11 minutos aproximadamente, sin que se comprometa la calidad del producto. El resultado más importante fue la posibilidad de realizar una programación con mayor flexibilidad, pasando de la fabricación de 4 referencias por día, a 7, dando una mejor respuesta a la demanda de los clientes.

Caso #3, Advanced Medical Solutions: Esta compañía es líder en el diseño, desarrollo y fabricación de dispositivos tecnológicamente avanzados utilizados en el cuidado de la salud, en situaciones donde se necesita equipos de asistencia médica inmediata. Con el objetivo de identificar en que parte del proceso de fabricación se encontraban desperdicios, se realizó un análisis global encontrando, que los tiempos de cambio de referencia en la máquina, eran exageradamente altos y no se tenía un control sobre el desempeño de esta actividad. Además de esto, se encontró que la demora, también provocaba inventarios finales y en proceso altos. Para este estudio se designó un grupo

de personas que se encargarían del manejo del proyecto, por medio de las observaciones tomadas en la planta de producción, en cada etapa de elaboración. El diagrama de spaghetti, fue una de las técnicas utilizadas, para identificar, los movimientos del operador, así se encontró el excesivo movimiento de él durante toda la operación con un total de 400 metros de recorrido. Al finalizar las actividades del cambio, el equipo se reunía, con el propósito de crear una tormenta de ideas, que les ayudara a identificar posibles oportunidades de mejora, que pudieran implantar antes de la próxima medición con el objetivo de tener un proceso más estable, a la hora de estandarizarlo. Se tuvieron un total de 4 mediciones antes de la divulgación del manual de operación. Como resultado final, la compañía logro disminuir en un 80% el tiempo final del cambio, pasando de 90 minutos a 15, realizando un total de 5 cambios por día, sin que esto signifique disminución en la productividad de la planta. El éxito de esta implementación radicó en una mejor planeación de las actividades de cambio, por medio de la asignación de roles en el procedimiento, y el pre alistamiento de las herramientas necesarias para la ejecución del cambio de formato.

QUÉ ES EL TPM El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología Lean Manufacturing de mejora que permite asegurar la disponibilidad y confiabilidad prevista de las operaciones, de los equipos, y del sistema, mediante la aplicación de los conceptos de: prevención, cero defectos, cero accidentes, y participación total de las personas. Cuando se hace referencia a la participación total, esto quiere decir que las actividades de mantenimiento preventivo tradicional, pueden efectuarse no solo por parte del personal de mantenimiento, sino también por el personal de producción, un personal capacitado y polivalente. El TPM nació en Estados Unidos, y tiene sus principales antecedentes en los conceptos de mantenimiento preventivo desarrollados en los años cincuenta. El mantenimiento preventivo consiste en actividades de revisión parcial de forma planificada, en las cuales se ejecutan cambios, sustituciones, lubricaciones, entre otras actividades; antes de que se materialicen las fallas.

CASOS EXITOSOS DE APLICACIÓN DEL TPM Caso #1, Empresa fabricadora de plásticos: Una empresa dedicada a la fabricación de plásticos, con problemas de inestabilidad en sus resultados y altos costos por problemas en el equipo, estaba considerando la posibilidad de reemplazarlo, con una inversión cercana a los $850,000 USD. En su lugar, decidieron aplicar TPM con una inversión del orden del 10% de ese valor y en el lapso de un año, lograron incrementar su productividad en un 36%, redujeron sus costos y mejoraron el cumplimiento en entregas a sus clientes. Una de las principales líneas de producción de una empresa dedicada a la fabricación de plásticos, representaba un constante reto para poder cumplir con las entregas de pedidos a tiempo a sus clientes, como consecuencia de una serie de imprevistos en la operación. El grave problema era que, para reemplazar el equipo, se requería una inversión cercana a los $850,000 dólares y la situación financiera de la empresa no era de lo mejor en ese momento, de manera que decidieron buscar alguna otra opción. El Director de Operaciones tenía poco tiempo en sus funciones y venía de la industria automotriz, de manera que estaba familiarizado con los conceptos de “Lean Manufacturing” y sugirió al equipo de la planta, la posibilidad de aplicar alguna técnica de mejora. La situación era realmente complicada y se pensaba que no había los suficientes recursos disponibles para llevar a cabo el proyecto de TPM. Se hizo un esfuerzo especial y un grupo de 25 personas de la planta fueron capacitadas en TPM. Una vez concluido el evento de capacitación, se integró un equipo de TPM formado por cinco personas. Su primer proyecto fue el de hacer una medición del ETE (OEE) de acuerdo a como se establece en los criterios de TPM. Lo que encontraron fue sorprendente: Los indicadores de desempeño que generaba la planta, decían que la línea estaba operando en niveles promedio del 92%, en los últimos seis meses, pero el equipo de trabajo descubrió que su ETE era tan solo del 49%. El restante 43% estaba perdido en una serie de paros menores, trabajo en vacío, fallas tanto de operación como de

mantenimiento, ajustes y cambios de producto no registrados, además de pérdidas de velocidad con respecto a la capacidad de diseño del equipo. Dos semanas después, se llevó a cabo el evento Kaizen de SMED y se logró una reducción de más del 60% en el tiempo de cambio de producto. Con lo aprendido y las mejoras realizadas al método de trabajo, se desarrolló un plan para extender las mejoras a todos los demás cambios y ajustes de la línea. El proyecto se concluyó en un lapso de 3 meses y los tiempos muertos por cambio de producto pasaron del primer lugar al noveno. El tercer proyecto de mejora estaba relacionado con otra importante causa de pérdida: Velocidad de producción. El mal estado de la máquina y de los moldes, hacían que los ciclos fueran más largos y que los moldes no se emplearan a su máxima capacidad. Se estableció un programa enfocado de mantenimiento en aquellos elementos que influían directamente en la cantidad de piezas por hora, que se pudo llevar de menos del 82% que tenía, al 96% de la capacidad nominal en un tiempo aproximado de 4 meses. El cuarto proyecto que se definió estaba relacionado con dar el mantenimiento correcto a los equipos críticos identificados a partir de la información diaria que generaban los operadores. Se estableció un programa enfocado de mantenimiento preventivo en los equipos, siguiendo un orden de prioridad, de acuerdo a su impacto en los tiempos muertos. A la fecha ha transcurrido más de un año y se ha cubierto un poco menos del 20% de los equipos totales de la línea, pero la tarea continuará hasta abarcarlos en su totalidad. Como resultado de todo lo realizado, la productividad de la línea se ha incrementado en más de un 36%. El ETE se encuentra actualmente en niveles del 67% y con tendencia a seguir mejorando. Antes, la línea trabajaba 6 días a la semana, con gran cantidad de tiempo extra y en ocasiones hasta los domingos, para poder cumplir con los compromisos de producción. Ahora la línea requiere menos de cinco días a la semana, ya no hay que trabajar tiempo extra y los sábados se emplean para dar el mantenimiento preventivo que requiere el equipo. Las emergencias prácticamente se han eliminado y gracias al mantenimiento autónomo que realizan los operadores con el apoyo de mantenimiento, se han detectado infinidad de anormalidades que se han corregido antes de que se conviertan en fallas que afectan a la productividad. La alta administración se encuentra muy complacida con los resultados, los clientes están más satisfechos y se ha evitado una erogación cercana a los $850,000 dólares por no tener que haber invertido en comprar nuevo equipo para cumplir con la producción requerida. La inversión realizada en capacitación y consultorías para apoyar el programa fue del orden del 10% de la que se requería para reemplazar el equipo.

Caso #2, Empresa ofrece consultoría de TPM a fabricante de galletas, dulces y pasteles: Una de las empresas más grandes de México, dedicada a la manufactura de galletas, golosinas, pastas, cereales y otros productos alimenticios, empezó a tener problemas de exceso de inventario. Es una dificultad común entre las industrias que tienen procesos continuos, es decir: en aquéllas donde las máquinas efectúan la corrida de producción con un operador que se limita a supervisar los procesos.

Uno de los principales retos que enfrentó TBM consistió en convencer al cliente de que la metodología Lean de Mejora Continua también funciona para la industria alimenticia, a pesar de que sólo al final de su línea de empaque se utilizaba un proceso discreto (pues los paquetes de galletas se guardan manualmente en sus cajas). A través de una serie de eventos Kaizen se obtuvo una nueva organización de la línea de empaque. La implementación del TPM (Mantenimiento Productivo Total), repercutió en un uso más eficiente de las máquinas. También se llevó a cabo la optimización del inventario, lo cual generó mayor flujo del mismo. El evento Kaizen implicó la optimización del inventario para generar un mayor flujo, atendiendo así el área de oportunidad más clara dentro de la empresa. El objetivo principal fue reducir las demoras de distribución por tiempo muerto de las máquinas. La solución implementada consistió en seguir la estrategia de TPM (Mantenimiento Productivo Total), gracias a la cual se logró dar un uso más eficiente a las máquinas. Por otro lado hubo que optimizar la flotilla de trailers. Para ello, se implementó una evaluación en el área de transporte que permitió establecer estándares y tiempos de carga. La estrategia fue exitosa, pues generó de manera inmediata un flujo más eficiente entre el almacén y el embarque. La misma evaluación incluso derivó en que se renovara parte de la flotilla y se eliminaran unidades obsoletas. Todas estas medidas hicieron que la productividad incrementara en esencia y que se redujera la necesidad de contar con un 27% del personal. Cabe aclarar, sin embargo, que este personal no fue despedido: sólo reasignado a otras áreas para cubrir la rotación. En suma, se incrementó la productividad en un 30% o 40% mediante la reducción de la mitad de los transportadores existentes, con lo cual disminuyeron drásticamente los costos de mantenimiento y de reparación, así como las pérdidas debido a cambios de motores y refacciones. La implementación llevada a cabo por TBM Consulting Latinoamérica en esta importante empresa manufacturera de productos alimenticios es una prueba más de que Lean Manufacturing no sólo da resultados extraordinarios cuando se aplica a la industria de procesos discretos— como lo son la automotriz, la maquila en general y los procesos de ensamble manual—sino que es útil para todo tipo de industrias.

BIBLOGRAFÍA Autores varios, CUADERNOS DE INVESTIGACIÓN APLICADA 2020, Implementación de la técnica SMED. https://www.3ciencias.com/wp-content/uploads/2021/01/CUADERNOSDE-INVESTIGACION-APLICADA-2020.pdf#page=7 CAMACHO, Adriana. Single minute Exchange of Die (SMED) [en línea]. San José: Instituto Tecnológico de Costa Rica, 2008 [consultado el 10 de junio de 2010]. Disponible en Internet: http://gerenciadecalidad.files.wordpress.com/.../single-minute-exchange-ofdies14.doc Tong, Perry. Smed case study: Steel Tools Manifacturer [en línea]. United States: Center for Organizatonial Effectiveness, 2008 [consultado el 8 de junio de 2010]. Disponible en Internet: http://www.coe-partners.com/Articles/SMED%20Case%20Study.pdf WANG, Xiaodong. Case of Study SMED [en línea]. United Kindom: North West dti Manufacturing Advisory Service, 2006 [consultado el 8 de junio de 2010]. Disponible en http://www.manufacturinginstitute.co.uk/uploads/AMS%20smed%20case Internet: %20study.pdf MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM), https://www.ingenieriaindustrialonline.com/lean-manufacturing/mantenimiento-productivototal-tpm/ CASO DE ÉXITO – TPM – PRODUCTIVITY LATINOAMÉRICA, https://www.google.com/url? sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=&ved=2ahUKEwjQtMXpjJzwAhXZSjABHYLOCpc QFjAAegQIAxAD&url=https%3A%2F%2Fwww.productivity-la.com%2Fapp%2Fdownload %2F766161845%2FTPM%2BCaso%2Bde%2BExito%2Ben%2Bla%2BIndustria%2Bde %2BPla%25CC%2581sticos%2B %25281%2529.pdf&usg=AOvVaw3IPy0Gkn5XCT73bEhJQFnM Fabricante de galletas aumenta productividad con TPM, https://www.google.com/url? sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=&ved=2ahUKEwjQtMXpjJzwAhXZSjABHYLOCpc QFjACegQIBRAD&url=http%3A%2F%2Fwww.tbmcg.mx%2Fexperiencia%2Ftpmreduciendo-tiempo-muerto-para-mejorar-distribucion %2F&usg=AOvVaw08ekZuT7MJkwQ384IDOZC_...